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即便沒有明確說在做績效考覈，但事實上每一家企業都會對員工有績效方面的考量，不同點在於正式與否、科學合理與否以及有效與否。做績效考覈，必須從企業的績效思想層面入手，深入思考三個核心問題；誰考覈誰？為何考覈？考覈什麼？只有考慮和定位清楚了這三個問題，企業的績效考覈纔可能達成初衷。建議閱讀《3S績效考覈》一書，一定能給到你相應啟發。

定製KPI是鼓勵和激勵員工的一種措施。通過措施來提高公司的運作效率以及增加整體收益。定製KPI，要考慮考覈對象的工作領域，指標不宜過多，要提煉少而精的關鍵指標，想控制的工作領域越多，就越抓不住關鍵點，反而會適得其反。指標的提取要堅持原則性和可控性。

比如部門經理的某一個考覈指標「員工滿意度」，這一項指標就是不可控的，假如員工因為薪資或發展前途不滿意，但是加薪的權利又不在經理手上，這就出現了指標不合理的現象。再比如，小米取消KPI是為了讓員工更好的為用戶服務，而用戶的滿意度是無法用KPI來衡量的。

在指標分值比例的設定中，職位分析是前提。每個崗位的崗位職責、工作內容、技術含量等都是影響績效的因素，也是確定員工崗位職責、制定崗位工資的依據。因此，對於不同工作性質和工作難度的崗位，是需要有不同的考覈標準的。

制定KPI的管理者，必須參與到企業的日常運營中，深入瞭解基層業務流程和運營，才能制定出符合企業實際業務情況的考覈指標。比如，企業對於銷售部門，當然可以唯數字論，以銷售結果為考覈標準；但對於財務部門和其他職能類部門，顯然數字是很難考量其工作效率的。

想要將考覈工作很好的落地執行，要從企業硬體和軟體兩個方面著手。

1. 硬體條件：公司要先建立完整的組織架構、做好職位分析、明確流程和責任劃分、設定清晰的戰略目標、確定員工共同認可的願景。2. 軟體條件：企業領導人和管理者要重視績效氛圍的形成，並且要承擔起管理角色，對員工進行必要的溝通和培訓，高層領導也要直接參與到考覈中來，帶頭捍衛執行，以身作則，勇於承擔，才能順利推動考覈的實施，如果只是象徵性的說明，只走形式，不去維護，都無法產生想要的效果。

企業業績考覈與評價體系是指為達到特定目的，運用特定指標，比照統一標準，採取規定方法，對經營者一定時期內的業績做出的判斷，並在此基礎上給予一定激勵的考評制度。對企業經營業績進行考覈與評價是管理會計工作的重要內容，在介紹之前照例要對定義進行一下解讀。

首先強調一下，考覈與評價是有特定目的的，具體是什麼目的，要看參與考覈的主考人是誰，如果是企業股東，那目的當然是股東利益最大化；如果是債權人，他們可能更關心借款期間企業利潤情況，也可能僅僅關注企業資產流動性和抗風險的能力；如果是企業職工，他們最關心的是在職期間自身福利能否持續穩定增長；最後是政府，它們關心的是企業對社會的貢獻度，包括對就業的貢獻，對稅收的貢獻，對環境的貢獻等等。不同的利益主體考覈的目的有相同之處，也有不同之處，甚至有些地方是矛盾的。但總的來說，業績考覈主要分為兩個層次，第一個層次是股東對管理層的考覈，第二個層次是企業內部上級管理層對下級管理層的考覈。前者要簡單一點——股東追求利益最大化，有些股東（指小散股民）的要求最簡單：股價漲了就滿意，股價跌了就氣憤。而後者就要複雜得多，涉及責任主體和責任範圍的確定。

評價指標體系由評價指標、評價標準、評價方法三部分組成，考覈指標要根據考覈的目的和需要來確定，不同的目的要選用不同的指標。通常營業利潤率、凈資產收益率、資產保值增值率，以及股份公司必備的每股收益等指標都會被用到。這些指標都圍繞著企業的盈利能力進行評價，也涵蓋對經營者資產管理能力的評價。但這種以利潤為中心的評價體系缺點也是非常明顯的：

1）過度依賴財務數據，而非財務信息，比如市場佔有率、企業創新能力、社會貢獻度等有利於企業長遠發展的信息卻被忽略了；

2）歷史數據反映的是企業過去的成敗，不能體現企業未來的發展狀況；

3）過度強調利潤會造成經營者短視行為，經營者為了完成任務可能不在意企業長遠的發展，甚至要求會計人員利用專業知識調控利潤。

有考評就要有激勵、有獎懲，不然考評最終就會流於形式。短期的激勵不外乎工資、獎金、職位的提升，優點是看得見、摸得著，有利於激發員工的工作熱情。缺點是與企業短期業績密切相關，但與公司的長期發展沒有直接關係，而大股東關心的恰恰是企業的長遠發展。所以現在最流行以股權（期權）激勵機製為代表的長期激勵機制。通過給予一定股份把核心員工的利益與公司利益緊密地聯繫在一起，構築利益共同體，充分有效地發揮這些員工的積極性和創造性，從而達到公司目標。當然，股權激勵也不是萬能葯，具體操作時還是大有學問的。有的老闆很大方，公司贏利人人有份，公司一上市出納也能身家千萬，讓人失去了繼續努力工作的動力；更多的老闆喜歡給人畫餅，許諾給員工期權、紅利，真實賬目從不公開，賺多賺少都由他一個人說了算，沒有實際意義。

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作為公司的管理層，我在制訂KPI時，慎之又慎，因為所有人都明白KPI的重要性，那麼我分享幾點給大家吧！一、目標導向——績效與戰略首先要捫心自問，為什麼需要績效考覈，公司存在目的有很多種，如果我們把業績定義為公司的最終目標，那麼我們把公司的階段性目標定義為戰略目標。那麼公司的績效實際上是為我們的戰略目標服務的。將績效指向戰略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考覈指標與公司整體戰略目標聯繫在一起。二、系統化思維——績效系統與管理系統管理實務與管理諮詢工作不同，管理諮詢工作可以把管理分成各種業務模塊那是因為管理諮詢顧問是從整體與全面的視角來為企業做整體或某一管理模塊的方案，由於視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯關係，因此，前端模塊可以給後端模塊留下管理介面，以便後續管理方案的設計與實施。

比如設計戰略時要考慮到內部的資源配置包括人、財務、物的靜態配置與流程、職責與績效的動態配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統與企業管理系統做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那麼我們會犯一個很嚴重的系統性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

三、過程比結果更重要——過程績效與結果績效有很多老闆對他們的員工說，我不看過程，只看結果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程式控制制不好，我們就無法控制好結果。績效也是如此，只關注結果的績效是事後績效，只能評判結果，對績效的改進毫無幫助，就等於老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。四、靈活運用考覈指標——績效單一性與多樣性一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考覈與薪酬直接聯繫了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考覈總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考覈的看法，讓大家將績效考覈看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考覈拉長，以年為單位，用以作為工資晉陞的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考覈指標拆開，用以表揚單項指標優秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯接在一起，這不僅會讓大多數人得績效考覈就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調。

績效的制定一定要基於歷史數據，參照歷史數據適當提高標準，盡量保持在努力工作便很可能完成的尺度，之前的公司，老闆按照自己的意願制定了超高的績效標準，大家都覺得反正也完不成，最終適得其反！

績效考覈首先要明確原則：

1. 明確做什麼，要達到什麼結果；

2. 將工作量化或事實表示，達到可衡量目的3. 目標是可達到的，否則形同虛設4. 需與個人、部門及公司發展高度相關5. 以時間為基礎，一定要有節點以原則為基礎，提高個人產出為目的，最終達到個人及公司共同發展的目標。

每個公司都會出現績效考覈，績效考覈是為績效辦理的中心，怎樣做好績效考覈是我們需要考慮的。1、根據崗位描繪查覈目標。不一樣的部分、不一樣的崗位承當不一樣的使命，對公司的作用也不一樣，公司在描繪查覈目標時，應根據每個部分、崗位特點來描繪，而不是一切崗位都用一樣的目標。比方公司中出售職工和客服職工的查覈目標若是設置一樣的話，顯然是可行的。2、查覈成果客觀實在。首要做到不為量化而量化。有些公司一味的尋求量化，而不思考量化後對公司能否有價值。更有的公司老闆只在乎查覈的成果，而對進程一竅不通、漠不關懷，這樣一定做欠好績效查覈。其次查覈成果只對準查覈人，只會影響查覈人的薪酬水平。為使查覈成果實在的反響作業作用，需要讓查覈人對考核成果擔任。3、注重查覈的質量和數量。對績效查覈目標，應尋求質量而非數量。而對查覈內容，應質量和數量偏重。描繪查覈目標要防止「做多錯多，不做不錯」的結果，應該數量和質量兩手抓。

4、合理運用查覈辦法。公司在進行績效查覈的時分，挑選合理的查覈辦法是十分重要的，詳細選用什麼樣的辦法，公司無妨聯繫本身實踐和職工層次等狀況進行歸納剖析使用。還有績效查覈的辦法要盡量固定，有些民營公司的老闆或許HR司理一旦發現一種辦法不對，立刻就要修正辦法，這其實是最欠好的行動。

我發現老闆都有個共同的特性：制定虛高的KPI。對自己的高要求有時候會虐到員工，能做到100分的，會逼員工做到200，但這往往適得其反。KPI只是個工具，不要指望一個工具能解決所有問題。如果你的員工發現預定的KPI無論如何都完成不了時，或許他們會想起他辦法..... 我的建議是所有工作以目標導向，高層制定整體目標和方向，員工所作的工作都向目標反饋，判斷這件事情是否對目標有價值，有意義，不是把每一件事情拿出來鑒定是否符合質量和數量標準，而是要看是否符合關鍵指標。這種方法叫做OKR，來自於谷歌，現在逐漸被很多公司採納，比如小米。

制定KPI還是有必要的，是對員工工作結果最好的量化考覈，我一直是做網路推廣這一塊的，基本所有的工作都是用數字說話，所以KPI一直是有的。但是怎麼制定KPI就要好好規劃了，有的領導制定KPI就是為了給老闆看的，一味貪高，不考慮實際情況，明顯完成的數字，對員工來說也沒啥意義，反正也是完不成，破罐破摔吧。所以制定KPI一定要根據目前的工作進度，完成情況，以往歷史數據，合理的制定，讓員工到最後不至於特別輕易的完成，又不至於完全沒希望。另外就是不能讓員工為了完成KPI而完成，這樣會顧此失彼，時間長就跑偏了，可能會忽略了很多細節性的東西。

做好公司員工績效考覈應注意的問題：　　1、進行工作分析　　要發揮考績對整個管理系統的信息反饋作用，必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，纔能有針對性的對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考覈，判斷其行為與企業所要求的職責規範之間的擬合程度，並以此作為績效的衡量標準與考覈依據。考覈的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。　　2、建立績效考覈體系　　要使考覈工作規範、有序、高效，必須建立科學的績效考覈體系。績效考覈體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考覈、考覈結果的反饋及考覈結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的;其次，要明確績效管理的目標;然後就要貫徹執行;最後總結考覈。

　　3、設計考覈指標體系

　　必須進行科學的分析，結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難於顯示其重要影響。　　4、選擇績效評價工具　　每一種評價工具都有其優點和不足。例如，等級排序法能避免居中趨勢，但在所有員工的績效確實都高的情況下，這種方法會引起員工的不良感受。需要指出的是，雖然績效考覈理論推崇與特定的工作行為聯繫在一起是績效考覈工具，但企業更願意接受較為簡單的工作績效考覈方法。　　5、完善工作績效標準　　古人云：「沒有規矩，難成方圓」。應確保向所有的考覈者等考覈對象提供明確的工作績效標準。完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考覈結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考覈，用數據說話，以理服人。改變過去員工考覈中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。

績效考覈當然重要啊，但是要做到老闆滿意，員工也不會跑掉的那種是需要下大功夫的哦。首先你要了解我們做績效管理的目的以及核心問題是什麼，先看看下圖

你要深入瞭解這些問題，並逐一去解決去考慮。你在考慮員工滿意度的同時必須考慮到公司的利益，當然也就是老闆的滿意度啦。所以大兄弟或者是大妹砸，你好好研究研究是個問題吧先~

首先，我作為一個員工，在我前公司深受其害，雖然我不是很厲害的那種員工，但是也不是混日子的人，領導在制定和下發KPI的時候根本沒有考慮過我們能否實現，而是給上看目標和決心，我覺得這是純粹扯淡。我們並不反對有KPI，相反，合理的KPI是受歡迎的，可以幫助我們清晰整個階段的工作重點和優先順序。我認為，制定者在指定KPI的時候首先自己要明白整個部門的工作重點是什麼，瞭解前一階段的實現情況和問題點，然後去制定初步的框架，最重要的是，KPI一定要和我們這些基層員工溝通，一方面讓我們參與到自己的KPI制定中，這是給我們自己定的目標，當然會去努力完成。第二，一定要有可實現性，在確定能實現的基礎上，你可以適當的上調一點點，當然要根據之前的工作完成情況來，第三，建議KPI只和升職加薪掛鉤，給大家一個向上沖的希望，老是KPI差一點，工資扣一堆，真的很心塞的好哇！

對於一個公司來講相信多數公司都會有制定績效考覈的標準吧，以我司為例，站在我的角度，績效考覈的目的是為了提高公司整體績效，同時提高各部門完成公司目標的協同能力，提高全體員工履行個人職責的能力。績效考覈要成為公司提高效率、提升效益的戰略方法，成為發現問題的放大鏡，
要成為員工提升能力的助推器、成為員工提升業績、提高待遇的階梯。績效考覈的主要目的不是為了識人用人，更主要的應該是留人育人，讓優秀的更優秀，讓有差距的員工改進不足、努力向上。績效考覈與用人考覈是完全不同的兩回事。關於考覈怎麼做，我個人認為也是我司所遵循的是：首先，給員工制定KPI主要為規範公司員工績效管理考評與發展管理，特制定本制度。其次，看適用範圍，適用於本企業各部門、各分公司全體員工（包括臨時工）。最後看整個KPI的定義：績效是員工個人或團隊的工作表現、直接成績、最終效益的統一。

績效考覈怎麼做這個問題其實也是每個企業所頭疼的問題，因為這個問題直接涉及到公司的員工薪酬和工作效率，個人建議初創型公司的考覈以工作計劃管理為主，即考覈初期確定考覈的主要工作任務，明確工作責任人，完成的預期結果，期限；考覈期末，對照初期的工作任務，衡量工作任務完成的實際結果，時間。綜合評價考覈責任人工作任務完成的情況。工作計劃為公司的各項工作明確了方向和目標，它能促使公司的各項工作在更為規範化的模式下有序、有效地開展。工作計劃管理，由部門工作計劃分解到員工工作計劃，明確部門的工作的重要性和緊急性，優先把重點工作作為考覈的重點。

有一定規模的企業大多在做績效考覈，但有實際效果的不多，一是太複雜，管理人員尤其是基層管理人員搞不懂，二是大多以KPI的形式考覈，指標少了考覈不到，指標多了權重小，而且月底打分缺乏數據支撐，象徵性扣幾分對應扣幾十元錢了事。三是以扣為主，而且每月清零。所以大部分的績效考覈流於形式。我們結合積分制、單位效益、KPI、KSF做的績效考覈簡單易操作，用軟體記錄，員工行為工作業績考覈每天都在執行，經數家企業驗證，可大幅提高人效，真正做到了幫企業增效，員工增收！