管理手段的核心问题，就是管理人的问题。

如果没有对现有的人力局面进行细致的分析研究，就贸然企图上制度，想用「全面制度化」来理顺一切问题。往往就会陷入这种尴尬。除非你在这个决策中具备绝对的权力和面临全面洗牌的勇气。

否则，就应该一步步来，制度的建设、局面的改变，都不可能一步到位的。

几点不成熟的建议：

首先不要唱高调、急著摆老大架子。笼络好人心，不动声色把当前人事局面了解清楚。这一步非常重要。

企业我不太了解，但是机关事业单位里面，谁是好学肯干想进步的、谁是混吃撞钟老油条的、谁是谁的亲戚安排进来的、谁有什么背景和资源可以利用……这些都必须要有所了解。否则，踩了雷怎么死都不知道，悔之晚矣！

然后，要懂学会高调的分权。高调分权，实为低调巧妙的分责。既让你的班子同僚觉得你尊重他，又把一部分责任转嫁了。当然，关键是底线的点你抓著。无伤大局的决策权力，该让就必须要让。管理班子团结了，做事才会顺利。否则，事无巨细都自己劳心劳力，不仅会把自己累死，到头来还惹得个其他管理领导召集起一帮小弟抱团和你阴杠，那就太尴尬了。

第三，抱团拉队伍。中国人，有人就有山头。请死记住这一点！一定要笼络好自己的嫡系队伍。

如果打算做一番事业的，一定要拉住那些有能力肯做事的人，笼络住那些有背景有资源的人，这需要你胸怀宽广，说白了，就是你虽然是老大，但要做事业你还得受气，因为有才能的人和后台硬的人一般性格脾气方面都不会太好。而那些皇亲国戚一定程度上要妥协。团结一部分人带动一部分人打击一部分人。就是这个方式。当然如果你不打算对事业负责，你也可以团结一帮哈巴狗帮你整人和舔菊，这样你的位置也稳，而且每天过得很舒心快活，但事情，就不要想做咯。但不管哪种，你还都得有自己的队伍。切忌单枪匹马、蛮干！

所谓绩效制度，可以是促进事业发展的工具，也可以是争权整人的小鞋。

前提是，你的技能树点够

新去一个公司当部门领导，不要急著做大的调整，先以站住脚跟为先。可以从以下几个方面著手：

1、了解行业发展现状、新公司现状及所处地位、存在的问题；了解新公司价值链、产品、业务及所属部门职能。

2、与新公司老板、总经理或直接上级等高管处理好人际关系，勤于高层领导交流、沟通，理解公司高层对本部门的期望及想解决哪些问题。

3、结合公司对本部门的考核指标、看历史报表；认真调研，了解公司与本部门及相关业务的实际情况，了解遗留问题。

4、用心观察部门内部的员工组成，看哪些人可以合作，了解每个人的性格、脾气、能力及执行力等。

5、通过调研分析，确定能在1-3个月能得到改善的指标项目及工作内容，并与上级、总经理或老板沟通，取得高层的支持。

6、将这个指标项目按照部门成员性格、能力、执行力等特点进行分解，并在许可权范围内匹配激励政策（提前与高层沟通好）。

7、过程中不断追踪、总结、回顾、改进、提升，不断表扬、鼓励下属，周期性向上级、总经理或老板汇报进展。

8、与同级打好关系，建立及寻找内外部资源，寻求支撑。

9、及时兑现各成员的绩效考核结果，以激励为主；伴随著成员的优化。

10、首战告捷，站稳脚跟后，再根据运行中的问题，结合新的想法，建立和完善的绩效制度。要点：

A、从上而下分解，层层支撑

B、让下属充分参与，不断的沟通、讨论

C、简单有效，重点突出

D、以激励为主，搭建企业与员工共赢模式

E、及时兑现，马上鼓励

F、及时跟踪、反馈，及时给予支撑

简单原则：三看定三杆

1）看历史数据定保底目标；

2）看行业数据定合理目标；

3）看标杆企业定挑战目标。

绩效制度，实质就是调动员工积极性的制度。通过奖惩来严明企业管理制度，规范企业的运行。什么叫合理？就是让大家心服口服，怎样才能心服口服？一是制度要合理，二是机制要透明。

制定合理制度：

依据科学的方法来制定绩效考核方案。员工分ABC三类，A类员工是企业的标杆员工，需要重点扶持和奖励，B类员工需要激发他们向A类员工学习，C类员工属于能力不足/消极态度的员工，可以通过培训的方式向B类靠拢，如果培训、调岗等仍然无法满足工作需要，则需要淘汰、清退。

通过三看定三杆的原则，把新部门的目标制定出来，然后进行目标分解，分解到小班组、个人身上。再通过对个人的奖惩激励，设置20%的绩效奖金、电网机制来保证制度的执行。

有一个问题需要注意，就是目标的制定不应该拍脑袋决定，而是要通过调查、讨论来决定。同时，作为管理者，不是把目标扔下去就可以了，而是要指明达成目标的途径。例如销售出身的领导，就可以给如何达成销售指标开展一系列的经验传授、交流、培训等，告诉员工如何达成目标。

机制透明：

心服口服的第二个要素就是制定制度时候的公开、公平、公正。首先是要避免一些老员工倚老卖老，躺在功劳簿上不作为，绩效制度要避开这种情况。其次制定制度不是由领导一个人说了算，而是通过大家的讨论，例如生产产量的制定，不能因为目标1000台，就不考虑实际情况乱定。

以上，欢迎讨论。

这么一个需要大量信息判断的问题，就能一句话的问，而且还有人能一本正经的答，我觉得两边儿都特别棒。

绩效制度，可以是促进事业发展的工具。

从成效出发，在了解公司经营管理历史和现状的情况下提出优化意见。切忌搞幺蛾子。

岗位职责梳理清楚，提炼关键指标，讨论，试行，完善，运行，反馈，运行

1.干的好的拿得多 干的坏的拿的少 这个是薪酬干的事情，和绩效没关系。

2.绩效的依据是管理，管理的依据是人，员工意见很大那你强推绩效只有两个结果：一、大部分人离职，绩效强推成功 二、你离职 绩效失败。

3.现在的HR啊，to young to simple，老是想搞个大新闻。

你如果考虑的是「完善绩效」、「完善体系」那说实话 这个工作你干不长，或者你们公司属于混日子。你需要考虑的应该是：一、现有什么问题。二、问题的重要程度 三、如何解决 四、哪些人会拥护你 哪些人会反对你 五、DO

新到一个公司，老板比较器重我，而且工作上也给支持。所以想先从绩效上把公司之前的更完善一些，总体思想就是想让干的好的人赚的更多，混日子的人慢慢淘汰。

新的绩效是在原先的基础上修改，做了一些细节方面的调整和要求，公布后底下下员工意见很大，我觉得他们只看到了小问题，没看到我给大家争取的利益。

搞得很心烦，想不明白为什么自己操的好心反而让下面人会认为是自己多事？

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给大家明确下，公司为十几个人的小公司，主要为中介服务行业，行业有些特殊，员工不需要去做销售工作，主要销售工作考老板个人执行。员工主要是项目的具体执行及售后服务。目前和老板初步定了个方案，放上大家帮忙参考下。

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