管理手段的核心問題，就是管理人的問題。

如果沒有對現有的人力局面進行細緻的分析研究，就貿然企圖上制度，想用「全面制度化」來理順一切問題。往往就會陷入這種尷尬。除非你在這個決策中具備絕對的權力和麪臨全面洗牌的勇氣。

否則，就應該一步步來，制度的建設、局面的改變，都不可能一步到位的。

幾點不成熟的建議：

首先不要唱高調、急著擺老大架子。籠絡好人心，不動聲色把當前人事局面瞭解清楚。這一步非常重要。

企業我不太瞭解，但是機關事業單位裡面，誰是好學肯幹想進步的、誰是混喫撞鐘老油條的、誰是誰的親戚安排進來的、誰有什麼背景和資源可以利用……這些都必須要有所瞭解。否則，踩了雷怎麼死都不知道，悔之晚矣！

然後，要懂學會高調的分權。高調分權，實為低調巧妙的分責。既讓你的班子同僚覺得你尊重他，又把一部分責任轉嫁了。當然，關鍵是底線的點你抓著。無傷大局的決策權力，該讓就必須要讓。管理班子團結了，做事才會順利。否則，事無巨細都自己勞心勞力，不僅會把自己累死，到頭來還惹得個其他管理領導召集起一幫小弟抱團和你陰槓，那就太尷尬了。

第三，抱團拉隊伍。中國人，有人就有山頭。請死記住這一點！一定要籠絡好自己的嫡系隊伍。

如果打算做一番事業的，一定要拉住那些有能力肯做事的人，籠絡住那些有背景有資源的人，這需要你胸懷寬廣，說白了，就是你雖然是老大，但要做事業你還得受氣，因為有才能的人和後臺硬的人一般性格脾氣方面都不會太好。而那些皇親國戚一定程度上要妥協。團結一部分人帶動一部分人打擊一部分人。就是這個方式。當然如果你不打算對事業負責，你也可以團結一幫哈巴狗幫你整人和舔菊，這樣你的位置也穩，而且每天過得很舒心快活，但事情，就不要想做咯。但不管哪種，你還都得有自己的隊伍。切忌單槍匹馬、蠻幹！

所謂績效制度，可以是促進事業發展的工具，也可以是爭權整人的小鞋。

前提是，你的技能樹點夠

新去一個公司當部門領導，不要急著做大的調整，先以站住腳跟為先。可以從以下幾個方面著手：

1、瞭解行業發展現狀、新公司現狀及所處地位、存在的問題；瞭解新公司價值鏈、產品、業務及所屬部門職能。

2、與新公司老闆、總經理或直接上級等高管處理好人際關係，勤於高層領導交流、溝通，理解公司高層對本部門的期望及想解決哪些問題。

3、結合公司對本部門的考覈指標、看歷史報表；認真調研，瞭解公司與本部門及相關業務的實際情況，瞭解遺留問題。

4、用心觀察部門內部的員工組成，看哪些人可以合作，瞭解每個人的性格、脾氣、能力及執行力等。

5、通過調研分析，確定能在1-3個月能得到改善的指標項目及工作內容，並與上級、總經理或老闆溝通，取得高層的支持。

6、將這個指標項目按照部門成員性格、能力、執行力等特點進行分解，並在許可權範圍內匹配激勵政策（提前與高層溝通好）。

7、過程中不斷追蹤、總結、回顧、改進、提升，不斷表揚、鼓勵下屬，週期性向上級、總經理或老闆彙報進展。

8、與同級打好關係，建立及尋找內外部資源，尋求支撐。

9、及時兌現各成員的績效考覈結果，以激勵為主；伴隨著成員的優化。

10、首戰告捷，站穩腳跟後，再根據運行中的問題，結合新的想法，建立和完善的績效制度。要點：

A、從上而下分解，層層支撐

B、讓下屬充分參與，不斷的溝通、討論

C、簡單有效，重點突出

D、以激勵為主，搭建企業與員工共贏模式

E、及時兌現，馬上鼓勵

F、及時跟蹤、反饋，及時給予支撐

簡單原則：三看定三桿

1）看歷史數據定保底目標；

2）看行業數據定合理目標；

3）看標杆企業定挑戰目標。

績效制度，實質就是調動員工積極性的制度。通過獎懲來嚴明企業管理制度，規範企業的運行。什麼叫合理？就是讓大家心服口服，怎樣才能心服口服？一是制度要合理，二是機制要透明。

制定合理制度：

依據科學的方法來制定績效考覈方案。員工分ABC三類，A類員工是企業的標杆員工，需要重點扶持和獎勵，B類員工需要激發他們向A類員工學習，C類員工屬於能力不足/消極態度的員工，可以通過培訓的方式向B類靠攏，如果培訓、調崗等仍然無法滿足工作需要，則需要淘汰、清退。

通過三看定三桿的原則，把新部門的目標制定出來，然後進行目標分解，分解到小班組、個人身上。再通過對個人的獎懲激勵，設置20%的績效獎金、電網機制來保證制度的執行。

有一個問題需要注意，就是目標的制定不應該拍腦袋決定，而是要通過調查、討論來決定。同時，作為管理者，不是把目標扔下去就可以了，而是要指明達成目標的途徑。例如銷售出身的領導，就可以給如何達成銷售指標開展一系列的經驗傳授、交流、培訓等，告訴員工如何達成目標。

機制透明：

心服口服的第二個要素就是制定製度時候的公開、公平、公正。首先是要避免一些老員工倚老賣老，躺在功勞簿上不作為，績效制度要避開這種情況。其次制定製度不是由領導一個人說了算，而是通過大家的討論，例如生產產量的制定，不能因為目標1000臺，就不考慮實際情況亂定。

以上，歡迎討論。

這麼一個需要大量信息判斷的問題，就能一句話的問，而且還有人能一本正經的答，我覺得兩邊兒都特別棒。

績效制度，可以是促進事業發展的工具。

從成效出發，在瞭解公司經營管理歷史和現狀的情況下提出優化意見。切忌搞幺蛾子。

崗位職責梳理清楚，提煉關鍵指標，討論，試行，完善，運行，反饋，運行

1.乾的好的拿得多 乾的壞的拿的少 這個是薪酬乾的事情，和績效沒關係。

2.績效的依據是管理，管理的依據是人，員工意見很大那你強推績效只有兩個結果：一、大部分人離職，績效強推成功 二、你離職 績效失敗。

3.現在的HR啊，to young to simple，老是想搞個大新聞。

你如果考慮的是「完善績效」、「完善體系」那說實話 這個工作你幹不長，或者你們公司屬於混日子。你需要考慮的應該是：一、現有什麼問題。二、問題的重要程度 三、如何解決 四、哪些人會擁護你 哪些人會反對你 五、DO

新到一個公司，老闆比較器重我，而且工作上也給支持。所以想先從績效上把公司之前的更完善一些，總體思想就是想讓乾的好的人賺的更多，混日子的人慢慢淘汰。

新的績效是在原先的基礎上修改，做了一些細節方面的調整和要求，公佈後底下下員工意見很大，我覺得他們只看到了小問題，沒看到我給大家爭取的利益。

搞得很心煩，想不明白為什麼自己操的好心反而讓下面人會認為是自己多事？

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給大家明確下，公司為十幾個人的小公司，主要為中介服務行業，行業有些特殊，員工不需要去做銷售工作，主要銷售工作考老闆個人執行。員工主要是項目的具體執行及售後服務。目前和老闆初步定了個方案，放上大家幫忙參考下。

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