大败局：被新技术「杀」死的大公司————————▲817《深度中国》中国新闻周刊2013
总第817期大败局：被新技术「杀」死的大公司
导语：
摩托罗拉「贵族没落」、索尼、松下和夏普「家电之死」、英特尔「一个时代终结」、诺基亚「英雄迟暮」……是什么让这些恐龙级别的大公司陨落？错误的投资、缺少战略、技术落伍……最根本的原因还是在新技术浪潮下，孤芳自赏，拒绝创新。[详细]彼得·伯恩斯坦曾说：「企业兴盛或衰落、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条，一切都周而复始，但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临。」
事实的确如此。
在新一代移动互联网技术的浪潮下，许多堪称恐龙级别的大企业因无法及时调整自己，或是艰难转型求生，或是不可遏制地没落，或是最终走向灭亡亦。
由于错失了全球GSM大发展，摩托罗拉，这个曾造出全球第一部商用手机的「天生贵族」,如今已被他人掌控，前路未知；
随著电脑、智能手机的普及，「家电之死」成为日本国之大恸，索尼、松下和夏普等三大家电巨头业绩齐亏；
由于移动设备不断蚕食著桌面PC的市场，处于产业链顶端的晶元厂商英特尔陷入茫然，宣布三年内退出PC主板业务，转向移动端，此举被媒体形容为「一个时代的终结」；
与之相应，错过了智能手机最好发展时机的诺基亚似乎找到了出路：放手安卓，紧盯微软。但是却又因此陷入了一场「尴尬的赌博」：虽然和微软结盟，而微软却对自己若即若离，甚至扶持其他竞争对手。 一两年后再看诺基亚，不知是该赞叹联姻微软之远见，还是惋惜拒绝安卓之失策；
……
成功的公司各有各的成功，失败的公司却都一样。
如果把这些大公司的「没落」仅归结为外部因素的「宿命」，似乎有点草率。
有媒体在梳理近四年的失意大公司历史时得出结论，将导致公司失意分成三种原因：第一，意外事件和商业伦理上出现问题；第二，金融危机导致；第三，企业经营的自身问题。最后发现，真正能把问题完全归结到外部原因的并不多，而更多地是经营上的问题，它占了76个公司中的44个。
错误的投资、缺少战略、技术落伍……市场红利带来的一个后果是忽视产品研发的提升，而这种产品优先的思路没被确立更多是由于创新能力的缺失。
因此，创新确实可以让一个公司变得更强大--抵御已存在的风险，或者规避未来的风险，而且那些成功走出失意的公司，它们也一定是找到了创新的办法。
一、消亡篇：摩托罗拉「贵族没落」
1·摩托手机没落：被谷歌收购后再被「边缘化」
继去年8月份的裁员风暴后，近日，摩托罗拉又开始了「裁员第二季」。据悉，经第二轮裁员计划执行后，摩托罗拉移动中国区的员工将仅留200人左右。而从销售量上看，摩托罗拉手机业务似乎一直在给谷歌拖后腿。被谷歌收购后的摩托罗拉到底怎么了？【中国新闻周刊网3月16日综合报道】继去年8月份的裁员风暴后，近日，摩托罗拉又开始了「裁员第二季」。据悉，目前摩托罗拉中国区包括研发、销售、技术等还有约1000人左右。第二轮裁员计划执行后，摩托罗拉移动中国区的员工将保留200人左右。从销售量上看摩托罗拉手机业务似乎一直在给谷歌拖后腿。被谷歌收购后的摩托罗拉到底怎么了？
没落轨迹：错失全球GSM发展机遇
在上世纪90年代之前，摩托罗拉一直扮演著通信领域拓荒者的角色，创立了无数的第一。1969年7月，人类从月球传回的第一句话就是通过摩托罗拉的无线设备实现的，阿波罗11号飞船安装了摩托罗拉的无线应答器。1983年，美国联邦通讯委员会批准摩托罗拉生产全球首部商用手机。1984年，这款被俗称为「大哥大」的手机进入了消费市场。在随后的模拟通信时代，摩托罗拉和爱立信在无线通信系统设备市场平分天下。而在手机终端市场，摩托罗拉则是绝对的老大。
然而，在上世纪90年代的模拟通信转向数字通信的大潮中，「傲慢」的摩托罗拉因为在模拟时代的巨大优势而导致其过于自信，错失了全球GSM大发展的机会。当年正值GSM与CDMA两种数字标准争夺市场的阶段，也是摩托罗拉在模拟时代的全盛时期，拥有全美手机市场60%的份额。依托摩托罗拉彼时的地位，它认为只要自己支持哪一方，哪一方就能最终胜出。
不过，随后GSM在全球的需求暴增让摩托罗拉措手不及。特别是在中国这一最大的新兴市场，中国政府最终选择上马GSM项目，对摩托罗拉也是一个巨大的打击。随后，摩托罗拉开始在GSM方面一路追赶。「但是此时的MOTO也遭遇了执行力的难题。」前摩托罗拉人士在接受媒体采访时回忆说，「摩托在中国被诺基亚赶超的时候，……摩托作为老大只有4款，产品一拖再拖，最终地位不保。」
而随后，摩托罗拉又遭遇了产品定位错误的问题。2004年推出的RAZR V3产品一度被人们认为是摩托罗拉复兴的希望。然而令人遗憾的是摩托罗拉在之后对该机型定价一降再降，最终造成了不可挽回的后果。业内人士分析称，摩托内部把后续的产品研发也都集中在V3的吃老本上，「等到V3系列也卖不动的时候，就没有任何办法了」。
到了2007年，多年累积的问题全面显露。比如平台过多、执行力不够，又比如内部官僚体系化。当时摩托罗拉内部拥有手机厂商中最多的产品线，既支持Symbian，又支持Windows Mobile，还有Linux+java等等，并且各自为政，难以协调。遭遇分拆：昔日王者风范不再「当一家企业成长为大恐龙之后，它总会因为无法及时的调整自己而走向没落。摩托罗拉走到今天这一步，主要的问题还是在于自身的失误。」一位前高管在回忆摩托罗拉近年的历史时，无比感叹。
这家有著83年历史的公司已经被不断拆分重组。摩托罗拉的创新精神让它开创了汽车电子、半导体、手机等多个产业，但随后的命运却是不断分拆出售。比如2001年，摩托罗拉分拆了国防业务部门。2006年，摩托罗拉分拆汽车电子业务。
2011年初，它刚被分拆为摩托罗拉移动和摩托罗拉解决方案两家公司。现在，摩托罗拉移动又被董事会以125亿美元的价格卖给谷歌。收购当时很多媒体纷纷猜测：被谷歌收购后摩托罗拉能否重获新生，或是被榨干利用价值之后再度出售？那么事情到底进展如何呢？第二轮裁员风暴：中国区第二轮裁员剩200人就在3月8日，谷歌向员工发送内部邮件中显示，其旗下摩托罗拉移动将在全球范围内裁员1200人，约占摩托罗拉移动的10%，裁员计划主要是中国、美国和印度。摩托罗拉移动中国区公关经理司轩军10日确认，本次裁员是去年夏天裁员计划的延续。不过，中国区具体的人数、名单、岗位、补偿方案都没有披露。
「两会之后，中国区的裁员会正式开始。」有摩托罗拉员工透露，此次裁员计划中研发部分首当其冲，中国区也不例外，其研发将会全部裁撤，一些产品线会被砍掉。为了完全遵守当地法律法规，目前还不能立即通知那些受到本次裁员影响的中国大陆地区员工。
这是继去年8月份，摩托罗拉全球大规模裁员4000人后，又上演的「裁员第二季」。据悉，目前摩托罗拉中国区包括研发、销售、技术等还有约1000人左右。第二轮裁员计划执行后，摩托罗拉移动中国区的员工将保留200人左右的职位，其中主要是市场、销售。
摩托罗拉此次裁员旨在削减成本。「我们在所处的市场中没有竞争优势，正处于亏损之中。」内部邮件称，过高的成本会影响其市场运营甚至盈利。销量大幅下滑：拖累谷歌业绩自从谷歌在2012年5月花费120亿美元（约合人民币750亿元）收购之后，摩托罗拉的发展和走向就一直被人们所关注。在收购之后的9个月中，摩托罗拉虽然渐有起色，但是对于谷歌来说依然是一个相当大的利润拖累。
据去年10月份的谷歌财报显示，当季运营利润为21.8亿美元，同比下滑约20%。有分析师据此推算，谷歌业绩不及预期，与核心搜索业务增长速度放缓以及摩托罗拉移动部门大幅亏损有关。
在这份报告中可以看出，被谷歌收购的摩托罗拉移动运营亏损5.27亿美元。据悉，摩托罗拉移动设备销售额在急剧下滑。该季度，谷歌称移动设备的销售额为17.8亿美元，比去年同期下降了26%。
分析称，随著苹果iPhone 5的推出和三星GalaxyS III销量持续上升，摩托罗拉手机业务的未来业绩很难有所改观。而在2012年第四季度，摩托罗拉在全球智能手机市场的市场份额仅为1.9%，而就在2011年时她还拥有6.2%的市场占有率。在2013年的第一季度中，对于谷歌来说，这个问题或许将更加严峻。被收购后的尴尬：谷歌看重的是技术而非品牌被谷歌收购后，摩托罗拉为何没能拜托颓势？被收购的摩托罗拉到底怎么了？在谷歌收购摩托罗拉消息传出之时，有媒体就分析称，谷歌收购摩托罗拉很可能是想要将其转为谷歌自身的硬体部门，很多人开始担忧摩托罗拉这个曾经辉煌的品牌的未来。
「收购对摩托罗拉移动本身并无太大的改变，其是否能够东山再起，更多的是依靠自身的造血而非输血。」电信业独立分析师尚斌在接受媒体采访时分析，摩托罗拉被收购后，除了专利交叉授权，谷歌似乎并没有想好摩托罗拉在谷歌的版图中所处的角色和地位，谷歌也没有像业界预测的那样给予摩托罗拉特别的支持。
尚斌还注意到，摩托罗拉移动在近期并无大的、有效的举措，产品创新不足，营销推广能力不足，品牌形象直落千丈，这都导致moto在竞争日趋激烈的移动终端市场表现不佳，持续裁员也就在所难免了。
贝叶思咨询分析师杨昌龙也注意到上述迹象。不过，在他看来，这与谷歌收购摩托罗拉后逐渐将其品牌边缘化的战略一脉相承。他表示：「谷歌收购摩托罗拉重点是看重其拥有数量庞大的专利而非品牌。」
有分析者据此大胆推断，被收购后的摩托罗拉在谷歌内部逐渐的被「边缘化」，当谷歌自有品牌的硬体部门逐渐消化了摩托罗拉原有的专利、技术和用户后，这个老品牌很可能会不复存在。未来迷茫：短期内仍将巨额亏损在今年一月的一场股东会议上，谷歌的首席财务官Chidf Financial指出，目前谷歌还没有找到合适的机会和方法很好的处理摩托罗拉这块烫手的山芋。现在谷歌接手摩托罗拉的时间已经超过了6个月，但是谷歌至少还需要一个季度的时间才能真正的找到有效的应对方法。
虽然摩托罗拉RAZR系列手机（包括RAZR M与RAZR HD）作为谷歌收购后的第一款手机产品取得了不错的成绩，但是这并不是谷歌真正想要摩托罗拉生产的最终形态。所以将来谷歌如果继续研发手机产品，也不会完 全依靠摩托罗拉来进行生产。虽然摩托罗拉一直致力于重新打造自己的产品线，但是对于谷歌和摩托罗拉二者来说，都还需要不少的时间。
谷歌的财务总监Pichette表示，虽然目前摩托罗拉在本季度亏损3.53亿美元，但是谷歌依然十分关心摩托罗拉在未来的盈利能力，因为谷歌毕竟是一家商业公司，对于持续性亏本的买卖显然不是谷歌想要的。现阶段，对于摩托罗拉带来的亏损，一直都是由谷歌旗下的Android系统所带来的广告和其它收入进行补贴。这种状态将持续到摩托罗拉找到真正的产品盈利模式为止，所以Pichette警告外界的分析师们，不要对摩托罗拉在短期内抱有过高的期望，因为就目前 摩托罗拉的状态来看，这将是一个漫长的过程。 （综编自：南方日报，21世纪经济报道，腾讯）
2·回顾：辉煌时期的摩托罗拉经典机型
曾几何时，摩托罗拉就是无线通信的代名词。在其80多年的历史中，摩托罗拉屡屡出现失误，又能奇迹般的复活甚至复兴。谷歌会成为摩托罗拉的救世主吗？摩托罗拉是否能够再次复兴？一起来回顾那些经典的摩托罗拉机型。 【中国新闻周刊网3月19日综合报道】曾几何时，摩托罗拉就是无线通信的代名词。在其80多年的历史中，摩托罗拉屡屡出现失误，又能奇迹般的复活甚至复兴。谷歌会成为摩托罗拉的救世主吗？摩托罗拉是否能够再次复兴？一起来回顾那些经典的摩托罗拉机型。
摩托罗拉1983年推出的世界第一部行动电话DynaTAC 8000X。重2磅，通话时间半小时，销售价格为3,995美元，开发周期超过了10年，耗资1亿美元。
真正意义上的世界首部翻盖手机——摩托罗拉328C
V70。这部手机绝对是工业设计的一次创新，爱它的人至今仍为之倾倒，经典不需要任何解释。
V3。这部手机是迄今为止手机行业设计的巅峰之作，是iphone之前真正改变过整个手机业方向的一部划时代的作品，真正的手机之王。当时这部手机给予其粉丝的，绝不仅仅是对于其设计的喜爱。
同时期红极一时的机器，还有在当年高中校园和大学校园沦为街机的超级穷B神器，L6和L7。图为L7，这款手机漂亮，时尚，轻薄，功能齐全，最重要的是价格较为便宜。L6千元出头的价格更是大火特火。
Motorola U6。有没有人对很多年前的一部电视广告有印象，大概就是地球经过亿万年的时间后，一个人在沙滩上拣起了一块浑然天成的鹅卵石。这部经典的广告的主角就是Motorola U6。
mpx220。市面上少有的Windows Mobile 2003SE for Smartphone机器。
A780。摩托罗拉在PDA上的一部经典。即使在07年初，对于国内大多数手机用户来说，这么大个的触屏机，还是外翻盖T9键盘的PDA手机仍然能给人带来震撼。
E2之后，摩托推出了新一代的具有完善强大的音乐功能的音乐手机E6。经典的长方形圆边角造型，苹果看到会怎么说呢？很多人也因为此款手机戏称 moto就是iphone的鼻祖。
A1200。真正在中国市场大行其道成为街机的PDA当推史上最经典的PDA作品。A1200透明翻盖设计，无与伦比的金属拉丝工艺。强大的功能。这几乎成为当年成功人士人手一部的超级神器，在中国市场创造了一个神话。A1200，至今仍可以算得上中国市场中最成功的手机产品之一。
在相当长时间内，RAZR就是摩托罗拉的命，所以为了挽救市场上的颓势， 摩托罗拉发动了一场声势浩大的战争——V8出世之初，摩托罗拉就开始了全球的广告轰炸。贝克汉姆的全球推广大家还记得吗？
AURA，浮雕专属，当年售价高达16800。圆形的屏幕，超高PPI，蓝宝石玻璃工艺，瑞士齿轮技术。从现在来看，这依旧是工业设计的巅峰之作之一。
Cliq是摩托罗拉推出的第一款Android手机。Cliq并不算成功，但是从此之后，摩托罗拉开始精心投入到Android大潮之中。
后空翻ME600，也叫backflip。
虽然配置不高，虽然系统版本不高，虽然机器很不完美，但是其极出色的工业设计和漂亮的外观仍然招来了众多的后空翻粉丝。它因出色的设计和Blur成为了CES2010最佳手机。在后摩托时代的一款里程碑式的作品，没错，它也叫里程碑。Milestone。很难形容这款手机，霸气的外观，侧滑，高配，第一款Android2.0手机，出色的工业设计。摩托罗拉似乎开始了王者归来的第一步，它在向世人宣告：I"m back。里程碑对于摩托罗拉来说承载的太多，也代表的太多。
Me811。它在国内的用户可能并不多，因为它是C网。它在当时很多人眼中并不被看好，因为它是4.3寸屏幕。但是这些并不妨碍它在欧美的人气爆棚。虽然它销量远远比不上iphone4，甚至不及Galaxy S，但是它在真正喜欢它的用户手中，它的代名词只有一个：男人。
安卓时代的摩托，在中国最火爆的机器，不是里程碑，也不是ME600，更不是Cliq。而是它。DEFY+。三防机，高配低价，性价比的代名词，强大的待机和使用时间。让它一举成为了中国市场最火爆的android手机，并在相当长的时间内，这个最，没有之一。
这款手机是摩托罗拉第一款双核手机，它是ces2011的最佳手机。它取The Matrix之意，取名Motorola Atrix。虽然它因为Pentile排列被嘲笑为拥有世界上最垃圾的屏幕，虽然它的Tegra晶元为人诟病，虽然发热问题严重，但是这些都不是最重要的，重要的是，它史无前例的提出了webtop扩展坞的概念。webtop是超前的，虽然市场反响并不成功。但是它为移动设备到PC业务的整合提出了一个新的方向，一个 新的发展前景和未来。
数年之后，RAZR再度归来，虽然可以肯定的说新的Droid RAZR系列已经不可能重拾当年V3的辉煌。Droid RAZR系列已经开始，它开始接过了开始没落的里程碑系列的责任。成为了摩托罗拉新一代的旗舰系列。相信不远的将来，会有更多的RAZR新设备诞生。 （实习生 曲笑笑 综合）二、没落篇：日系家电与柯达「哀悼晚歌」
日本家电之死：国之大恸
2011财年，日本家电的三大巨头索尼、松下和夏普共亏损1.6万亿日元。他们正将自己的家电制造外包给他国贴牌生产，或将在能源、医疗等其他领域东山再起，但对于正在遭受来自多渠道下行冲击的日本经济来说，本土「家电之死」无疑是其国之大恸。
今天，我们如果在日本日立公司员工的面前，说「日立电视有多好」、「20年前的日立电视到现在还能用」的话，日立公司的人会有些尴尬，因为他们已经放弃家电产业了。
「日本家电」，这个标志著全球传统家电产业最高端、最优秀、最有保证的代名词，正不可遏止地滑向「死亡」。
2008年以来，日本家电企业在黑电、白电全线溃退，电视机产业亏损最为惨烈。从2009年起，日本已从家电出口国成为进口国。2011财年，日本家电的三大巨头索尼、松下和夏普共亏损1.6万亿日元(约合1283亿元人民币)。索尼连续4年亏损无计可施，夏普的巨亏「百年一遇」，而松下的亏损额度更是创造了全日本企业中的新高。
寒流凶猛，巨债压身，海外市场流失，中韩企业持续打击，夏普第一个扛不住了。中国台湾鸿海科技集团董事长郭台铭曾表示：「如此低的股价，鸿海完全有能力完购夏普。」日本著名管理学家、经济评论家大前研一甚至指出，不排除日本国民家电品牌索尼、松下被收购的可能。
不再做家电，已经成为索尼、松下、夏普的无奈选择。如果这样，日本不得不像当年承认纺织、钢铁辉煌不再时一样，默默地哀悼「日本家电」金字招牌的死亡。这些企业正将自己的家电制造外包给他国贴牌生产企业并纷纷转型，他们或将在能源、医疗等其他领域东山再起，但对于正在遭受来自多渠道下行冲击的日本经济来说，本土「家电之死」无疑是其国之大恸。
与此同时，来自中国台湾的鸿海集团毅然站在世界家电生产的中心。
全球家电制造霸主：日本制造让位给中国鸿海
《中国经济周刊》特约撰稿人 陈言 | 日本东京报道
电视是日本家电的命根子，日本人也是全世界最爱看电视的人，一户人家有几台电视的现象在日本很普遍。
上世纪后半叶，日本企业在电视生产方面的技术最高端、厂家最多，竞争优势难以匹敌。20年前的中国人，几乎都能对日本电视品牌如数家珍。
日立负责公关的久保达哉在回忆上世纪80年代日立在福建设立电视机厂时，对《中国经济周刊》说：「从那个时代开始，日立品牌在中国流行了起来，以至于我们和很多中国人谈到日立的发电设备、大数据等业务时，他们会感到非常的好奇，以为日立只生产电视。」
「到了数码时代，拥有组装设备与技术、能采购到相关零部件，就能生产出物美价廉的电视来，品牌的力量相对弱化了。」东芝(中国)有限公司总代表桐山辉夫告诉《中国经济周刊》，自此，日本的电视机企业告别鼎盛时代。
拥有最新组装生产线的中国企业和韩国企业，在21世纪稀释了日本企业一统天下的格局。特别是到了液晶电视时代，后投资、大量投资的企业有了定价权，日本企业希望靠等离子占领要津，但该技术本身未能在世界普及，松下为此花费的大量投资，渐渐地变成了巨大包袱。产品价格的迅速下滑，让日本企业基本上失去了在世界上定价的能力。日本电视由极盛开始进入衰败。
尽管以索尼为首的几家企业放言「决不放弃电视」，但日本电视产业本身难以制霸已是不争的事实。保有一定的技术，继续在市场上拼搏，将是日本电视未来一段时间的常态。
上世纪80年代以后，日本电视产品逐步取代钢铁，成为日本对外出口的主要产品之一。今天，我们依然能够听到关于电视技术、产业投资、企业间相互竞争或者是合作的种种消息，但一切努力都和往日的纺织业、钢铁业一样，企业尽管具有强大、高深的技术，却并不能用这些来阻止电视产业的衰落，因为电视鼎盛时代的这一页，在日本已经翻了过去。
日本庆应大学教授中村伊知哉认为，从2010年起，「整个世界的电视都出现了很大的变化。」
任何一个地方，就像当地有地方电视台一样，也有地方上的手机电视台。手机电视的普及，拓展了电视节目的观众人数、观看时间，但这也大大地影响了电视机本身的需求。
「我没有电视机。」这不是在年轻人的时髦话，而是正在流行的现象。手机、平板电脑、电脑的普及，让电视机失去了「必不可少」的绝对地位。
上世纪90年代以后，互联网宽频普及。而众所周知，日本宽频建设和网速，在全世界都是有名的先进。电脑上的新闻、知识传播内容大大超过电视以后，电视机本身自然变得难以销售了，至少在日本的电视机市场，失去了继续扩大的余地。
日本的电视在努力保持市场，在内容上努力给小众表达的机会，通过增设更多的电视台，来满足观众的需求等等，但这些都不能代替电脑、智能手机的作用。电视台在向节目内容制作企业转变，靠卖节目来维持。销售出的节目不一定非要在电视机上播出，电视机则在向电脑终端转变。
如今，日本依然有数目不小的电视机需求量，但这已不足以养活十余家电视企业。还在做电视机业务的企业，必须减少生产量，让电视机成为产业链中的一个很小的部分。而淘汰一部分电视机企业，这在日本是个必然。
日本家电不得不承认，当今世界的家电制造霸主，非中国鸿海莫属。这头来自台湾岛的巨兽，现在掌管著全球近20家一流企业产品制造的生杀大权，并仍在不断扩张。作为当年的霸主，日本只能望洋兴叹了。日立、东芝：砍掉家电这条尾巴
《中国经济周刊》特约撰稿人 陈言 | 日本东京、中国浙江报道
30年前，有机会去日本的中国人，可以在回国时买一件电视、冰箱或洗衣机等免税家电。这样的机会一年仅有一次。那时，日本东京等地有专门为中国服务的免税店。
「我上小学的时候，从乡下来到了东京。第一次在火车站看到电视，有那么多的人聚集在电视前不肯离去。」年近70的斋藤孝男告诉《中国经济周刊》，那时，在公司工作的职员每月收入数千日元，买一公斤大米要68日元，而一台电视要20万~30万日元。当时的日本电视产业，属于高利润产业。
现在，刚刚毕业的大学生，月工资是25万日元(约2万元人民币)左右，1公斤大米1000日元(约80元人民币)，但一台电视却只需要2万日元。
电视已经从极赚钱的商品，沦为一个不值钱的铁盒子，变得无利可图。
上世纪80年代，日立电视风靡中国、美国、欧洲，但在今天的日立公司业务中，电视已经悄然退场。日立总公司公关部长佐藤正直告诉《中国经济周刊》：「几年前，我们将在中国福建的电视组装厂转让给了中国企业。不是不能制造电视，也不是没有这方面的技术，是我们已经不做电视机业务了。」
日立金属株式会社公关部河野寿子向《中国经济周刊》表示：「我们现在的产品主要在汽车产业、社会基础设施及电子等新材料、新零件开发领域。」日立金属是日立制作所的子公司，是日立转型的重镇。转型的理由很简单：这些业务比家电组装赚钱。
在东芝，我们听到了同样的声音。东芝(中国)有限公司公关部长吉勤告诉《中国经济周刊》：「家电业务在我们公司只占到9%，如果看利润率的话，我们的社会基础设施系统、电子元器件的能力早就超过了家电。」
在浙江，笔者采访了东芝公司的电脑组装厂、生产LED灯泡·空调等的机电厂、生产水力发电设备厂等等。在中国的家电销售店，依然能看到东芝电视，但电视已经不代表东芝的技术与能力，电力设备、电子元器件等已取而代之。
较长的产业链，让日立、东芝在这一轮电视企业危机中得以保全。截至2012年3月的日本财年，在松下、索尼、夏普巨亏的时候，日立盈利5500亿日元、东芝盈利2000亿日元。
日本企业手中有较多的资金和技术，他们都在考虑电视之外的新业务。如今，松下正在思考其在自动化零部件方面的业务，索尼在医疗器械方面的业务等都会是今后侧重发展的对象。纯粹用家电来维持企业，在日本已经愈发艰难。日立、东芝本来就有较长的产业链，有所侧重是他们共同作出的正确决策，而对于松下、索尼、夏普来说，转型已是必然选择。夏普：失去日本电视最后的堡垒
《东洋经济周刊》记者 杉本柳子 长谷川高宏 前野裕香 前田佳子 | 日本东京报道
《中国经济周刊》特约撰稿人 陈言 | 编译
日本家电，电视率先举起了白旗；日本家电企业，夏普「沉没」得最快。
2012年3月27日，夏普最引以为豪的、也是世界最大最新的液晶面板工厂「堺工厂」成了中国台湾企业的下属企业。
堺工厂的投资额为4200亿日元。2009年，时任夏普总裁的片山干雄曾强有力地宣布：「我们开拓了大屏幕的新历史。」这是一座面向大阪湾、在有数十个东京棒球场那么大的土地上，新开设的年产600万台60英寸电视机面板的工厂。
仅仅两年后，这块土地便与「夏普危机」紧密联系在一起。
豪赌大屏幕失利
薄板电视在2005年威震天下。彼时，32英寸的电视平均价格在15万日元(约1.2万元人民币)左右，但现在去商场看看，同样的尺寸，价格也就2万日元(约1600元人民币)。
日元汇率比预想的要高出了许多。在电视面板厂刚开工的时候，「我们能做到在1美元兑90日元时，也能盈利。」夏普是这样想的，但现在日元早就升到80日元以上了，这样的话，和韩国产品根本不能竞争。
2011年6月，时任夏普总裁的片山干雄不得不承认，「40英寸以下的电视面板，完全赚不到钱，已经没有接著做下去的必要了，想做也做不下去。」
堺工厂决定放弃不能盈利的普通电视面板，专门生产60英寸以上的大屏幕。初看这是个很正确的选择，但冷静下来会发现，60英寸以上的面板，全世界的需求量不过200万台，而堺工厂的生产能力有600万台。
如果没有市场，就创造市场。夏普从去年夏季开始，将60英寸以上的大屏幕电视AQUOS拿到了北美，准备在那里大卖特卖。结果在圣诞商战前，工厂出现大量积存，AQUOS很难卖出去。
在日本国内，夏普的品牌毫无问题，但此时，环境却已经发生很大变化。2011年10月—12月，AQUOS的销售量，仅有上年同期的四成左右。2012年4月AQUOS新品发布会上，夏普发誓要做80英寸以上的大屏幕电视，但在会场上听到这个誓言的人，个个面部表情十分僵硬。
「堺应该抛弃AQUOS，成为一个为世界各家厂商供应面板的企业。」日本市场相关人物这样劝诫夏普。此时，AQUOS在世界上的占有率仅有7%。
在工厂刚刚启动时，夏普也考虑过「将50%的面板提供给其他企业」。2008年，在世界薄板电视中居世界第二位的索尼，决定向堺工厂出资34%，打算在堺生产1/3的索尼面板，剩下的2/3，可用于AQUOS及其他厂家。
但是，夏普本身并不肯将AQUOS抛弃。工厂开工后，日本国内买薄板电视蔚然成风，面板供不应求，夏普供应给索尼、东芝的产品，常常不能按时到货。索尼对夏普不能按期供货十分不满，态度也开始强硬，在出资完成了7%以后，便不再追加投资，直到最后全面退出对夏普的投资。
自2011年下半年起，堺工厂的开工率不到五成，观察家们开始议论夏普的巨额投资是否还能收回来。夏普为了增强液晶生产线，投入了2000亿日元，这些资金来自于公司转换债券，而这部分债券到2013年9月，需要返还给投资者。
2012年5月前后，堺工厂的大型液晶面板的外销比率(按金额计算)，已经不到一成，开始捉襟见肘。
此时伸出手来拯救夏普的是一家承包企业，一家专门从事电子产品的贴牌生产(EMS)企业：中国台湾鸿海科技集团(富士康科技集团母公司)。
最后的堡垒插上了中国人的旗子
「不接受订单？」
2012年1月，韩国三星电子采购部门负责人怀疑自己的耳朵是不是听错了。该公司准备向夏普下大订单，但对方非常坚定地回绝了 。「堺的设备有一半放空，我们不知道他们在想什么。」
其实，夏普正在和鸿海谈合作，大致的结果也已经基本谈好了。夏普以前也想过和贴牌厂家等企业合作，在2010年以前，夏普就与鸿海若即若离。
夏普依旧摇摆不定。鸿海董事长郭台铭希望的合作是，鸿海介入到夏普的最新锐工厂，享用夏普的技术。但这对技术暗箱化、选择在劳动力成本较高的日本进行生产的夏普来说，是个巨大的威胁。从企业规模看，鸿海的销售额为9.6万亿日元，夏普只有2.5万亿日元，两者能否对等进行合作，实在不很透明。
但夏普实在太需要外部资金了，路透社8月20日报道，夏普负债总额1.25万亿日元，正想方设法再融资以清偿大约3600亿日元短期商业票据和明年9月到期的2000亿日元可转换债券。8月，夏普方面预计，该公司本财年将亏损2500亿日元(去年亏损了3760亿日元)。
「(堺工厂的)减亏风险已经消失。」与索尼的平井一夫、松下的津贺一宏一道于2012年4月1日履新的夏普信任总裁奥田隆司放下心来，他表情和悦，宣布夏普「安全」。
7月12日，夏普宣布，鸿海已完成向堺工厂运营公司的注资。鸿海于同一日向运营公司出资490亿日元，累计共获得运营公司约46.5%的股份。此次注资后，「夏普显示器产品公司」改为「堺显示器产品公司」。
「夏普终于把堺扔掉了。」日本业内相关人员甚至算是长舒一口气。现在日本国内生产面板的量产工厂，实际上只有夏普堺工厂及松下的尼崎工厂(生产等离子面板)。明白人都知道等离子已经根本没有希望，所以说，堺工厂是日本电视企业的最后一座城堡。
如今，这座堡垒已经插上了中国的旗子，日本电视业已沦陷。
夏普会做别的吗
缺钱的夏普不得不继续典卖家当。
路透社曾援引消息人士的话报道，夏普甚至在考虑出售位于首都东京的办公楼。其他可能出售的资产包括位于波兰、马来西亚和墨西哥的电视组装厂。
8月20日，夏普表示计划将其4家海外液晶电视工厂中的2家(墨西哥和中国南京两家主要生产60英寸以上的大型液晶电视)出售给鸿海，两工厂累计超过3000名员工将全部由鸿海接管。自此，从夏普「出走」的员工达到8000人，相当于夏普全球总员工数的15%。
今年3月27日，夏普将通过对鸿海定向增发新股的形式，使鸿海对夏普的控股率达到9.98%，从而成为其第一大股东。
虽然郭台铭此前曾提出，「只要三年，我就让夏普赚钱」。但夏普真正的问题在于沉重的债务和今后的产业结构调整。
夏普的消费类电子业务为公司赚取将近2/5的利润，其中家电、印表机和收款机业务的销售额各占1/10。太阳能板业务为夏普贡献8%的销售额，其他销售额来自LCD等元件。8月，夏普决定减少电视产量的30%。
与索尼还有游戏和数码业务支撑、松下转型新能源不同，夏普80%业务与液晶有关，夏普大中华区CEO菅野信行表示：「在液晶技术领域，夏普一直都是独立完成从液晶面板到液晶电视的垂直产业链的打造，但这种单打独斗的模式已经走到极限，夏普必须打破局面。」
一方面，夏普与鸿海合作，想在液晶领域寻求新的突破。另一方面，夏普正在寻找其产业结构的新的兴奋点。去年10月，夏普第一次出资3000万美元注册成立夏普(中国)投资公司，同时成立健康环境和信息通信两大重点事业部，意在其仅次于日本本土的第二大市场，培育电子元器件、手机、产品设计、商品企划和软体开发等新的产业，代替销售占比达70%的液晶电视。此外，日本新法规要求公用事业公司更多地从可再生能源公司采购商品，夏普现任总裁奥田隆司今年已经划出了夏普太阳能产品业务。独家专访索尼总裁平井一夫：索尼电视成了富士康电视《东洋经济周刊》记者 杉本柳子 长谷川高宏 前野裕香 前田佳子 | 日本东京报道
《中国经济周刊》特约撰稿人 陈言 | 编译
截至2012年3月的2011财年，索尼亏损5200亿日元，为索尼有史以来最高的一次。2012年2月1日，索尼执行副总裁平井一夫被任命为新总裁，4月1日正式上任。51岁的年轻总裁临危受命，却没能像松下的津贺一宏立即堵上窟窿。在截至6月的上一财季，索尼净亏损246亿日元。
2001—2010年，索尼四大部门，只有摄影器材(数字图像)年年盈利，PS(游戏终端)2005—2009年连续5年亏损，移动终端2008、2009年亏损。最惨的是家电部门，2004—2011年连续8年亏损。
拥有唱片和游戏行业的从业背景，却没有主持开发或生产电子产品任何经验的平井一夫，将如何处置家电业务，振兴移动、数字图像和游戏这三大业务？他手上必须有强有力的商品，不断地把「只有索尼才有的体验」交给消费者；他要改善索尼的体制，让其能够产生出利润来。
仍向电视事业要5%利润
平井一夫1984年进入索尼CBS公司，1997年成为索尼电脑游戏(SCE)公司执行董事，2006年任SCE公司总裁，2009年任索尼执行董事，2011年任索尼副总裁兼SCE董事长，2012年任索尼总裁。「我是从子公司开始做起来的，希望在母公司建立起『平井团队』，做好索尼的管理工作。」
在4月12日的经营方针说明会上，平井一夫决定在2012年度削减1万人，准备把蓄电池业务转让出去，精密化学方面的工作也准备转让给日本政策投资银行。下一步，索尼将削减工资等固定费用。
电视业务方面，尽管连年亏损，但平井一夫仍然「固执」。「我希望在2013年度实现电视事业的盈利，不仅仅是盈利，我希望拿到5%的利润。对于索尼来说，5%的利润率是这十年来的最大愿望，在雷曼冲击到来前，本来已经就要实现这个目标了，可惜其后是一段长长的低迷。」
「我们没有想从电视业务中撤退出来。电视是索尼与消费者的最大连接点，非常重要。所以我希望能在液晶电视上继续推进技术革新，生产出消费者喜欢的产品来。」平井一夫认为，「我们会为此强化核心技术，让电视事业盈利后，索尼的前进方向就会光明起来。」
而事实上，索尼电视业务中的一大半已委托中国台湾鸿海精密工业公司生产，所谓的「日本索尼出品」的名头已经变成「中国台湾富士康出品」的实际。而且，平井一夫也不得不承认，「今后在成本的削减上可能挤出来的余地已经不是很大」。
8月15日，索尼公司决定到2013年3月为止的财年中，减少电视产量的20%。平井一夫向电视要利润的初衷，可能已经在悄然发生变化。
像开发游戏机一样振兴移动业务
美国苹果公司的iPhone能够取得成功，是因为他们有iTunes。「我们索尼并没有把软硬两个方面的特点都发挥出来，做出好产品。」平井一夫说。
平井一夫的前任爱德华·斯金格说，「硬体是享受软体的工具，如果没有软体，我们就失去了光辉。」斯金格非常重视软体，但可惜没有拿出引人注目的成果。
索尼希望不断地给艺术家以感动，让工程师能够开发出给人以感动的商品来。「比较简单的例子是PS游戏机，这是我们把硬体与软体很好地结合起来的最初产品，而且经济模式也很好。」
「1996年，索尼公司把在美国开拓PS市场的重任交给了我。每天下班前，我都会和同事们谈一天的工作，我们的团队工作效率很高，在商品开始被市场接受后，团队愈发团结向上。那时我们的感觉是，索尼的硬体(游戏机)好，软体(游戏)也特别的好，终于我们在美国开拓出了大市场，拿到了第一的地位，我们很有成就感。」
索尼没有退路
「问题一个接一个出现。我的感觉就是，『下一个会是什么。』」
在索尼，平井一夫曾经长期在丸山茂雄(索尼音乐公司原总裁)、久多良木(索尼电脑游戏公司原总裁)手下工作。丸山茂雄告诉平井一夫，人不能彷徨，要学会使用灵活的工作及思维方式。久多良木则教导他，做一件事就一定要做好。在PS游戏机方面，业务中的任何一个细微的地方，稍有不满，久多良木都会去立即修改，「让消费者使用的商品，首先得自己觉得好用。」
2010年，索尼收购了美国伊利诺伊的生命科学公司iCyt Mission Technology；2011年，索尼收购了美国的Micronics医疗诊断设备公司。今年，索尼与在医疗设备领域见长的奥林巴斯的接触日益密切。巴克莱资本驻东京的分析师藤森裕司称：「这是索尼必须做的，医疗设备市场与电子产品市场的关系越来越近，很多电子产品技术都可以被用到医疗设备中。」业界普遍猜测索尼的重心将转向医疗设备市场。
「绝对要让索尼盈利，我在这方面的态度坚定不移。」平井一夫说，「我在索尼的工作刚刚开始，我一定会让企业有一个明确的前进方向，为企业取得成功而倾注全部力量。我们只能前进，没有退路。」松下：做家电不如做新能源《东洋经济周刊》记者 杉本柳子 长谷川高宏 前野裕香 前田佳子 | 日本东京报道
《中国经济周刊》特约撰稿人 陈言 | 编译
大阪府门真区在暴风雨到来之前一片寂静，几乎所有日本松下电器产业株式会社员工谈到某人时便会三缄其口。董事长中村邦夫在这里有个不同凡响的名字：「天皇」。他威震松下，在这里，没有一处感受不到他的存在。
但这一切，在今年6月27日戛然而止，因为「天皇终于要走人了。」
2012年2月底，松下发布董事人选。董事长中村邦夫退任顾问，总裁大坪文雄退任董事长。曾任松下旗下AVC网路公司的总裁、并非创业者亲戚的专务津贺一宏，成为董事会年龄最小的成员，并将出任松下新总裁。
2011年日本制造业中出现的有史以来最大级别的赤字，是在大坪文雄任总裁的时候出现的。当年，除了空调，松下家电产销售款几乎全线下滑，电视、相机、半导体件件亏损，等离子电视最惨。大坪文雄的退任实际上是一种引咎。
年轻的接班人
2月28日，大阪新大谷饭店凤凰厅。下午6点多，津贺一宏迟到了。他有些紧张，行动不那么自然，不过和大坪文雄相比，他的脸色还算不错。
自我介绍后，津贺一宏渐渐找到了感觉。「第一次听到让我任总裁时，我怀疑是不是听错了。随著时间的推移，我才感觉到：松下这条大船要继续航行，该由我出来掌舵了。」 津贺一宏表达了坚定的决心。
一个月前，津贺一宏大谈AVC公司2012年事业战略时，谁也没有想到他会高升。
津贺一宏的能力很受期待。2008年，刚满51岁的他便成为松下自动化设备业务部门一把手。2011年履新AVC公司，2012年被选为松下总裁，这条路都算是传统。前总裁中村邦夫、大坪文雄，都是沿著这条路走向松下总裁的，AVC公司是松下总裁的必经之路。
「问题是时间。」长年分析松下的一位证券分析师说。在重视年功序列的企业里，55岁当总裁，已属相当「年轻」。
不过，以往的家电王者，如今已进入到了一个看不见出口的长隧道，体制改革在所难免。
反中村战略：「等离子没戏了」
2003年，时任总裁的中村邦夫决定，投巨资研发等离子电视。他有一种「等离子信仰」，认为「等离子比液晶明亮，可视性更优越」。但周围的人却不这么想，「如果多听听技术专家的意见，他会投资做液晶的，那时液晶的优势已经很明显。」
尼崎第一工厂开工后的2005年，大多数人已经看到等离子必败。日立制作所宣布从等离子阵营中退出，而中村邦夫依旧看好等离子，并最终投下了6000亿日元。
「没戏了。」2011年6月，刚出任AVC公司总裁不久的津贺一宏给等离子下了结论。在去年7月的董事会上，他公开说：「该让尼崎第三工厂停工。」这完全否认了中村—大坪路线。
董事们听到津贺的发言感到非常惊讶，但3个月后，松下投资2100亿日元、开工仅一年半的尼崎工厂停产。
「我自己的作用已经发挥完了。今后的方向也非常清楚，要靠你去完成。我希望你按自己的意思去推进新一轮的经营。」2月初，大坪文雄对津贺一宏这样说。
津贺一宏的复兴计划
大坪文雄对津贺一宏1979年进入松下，开始时在技术本部无线研究所从事音声识别的研究，为收音机、电视机等五六个事业部提供基础技术。
研究无线电的大都是计算科学出身，但由于当时招人困难，无奈之下，学生物工程的津贺一宏也被拉了过来。
「很帅气」的津贺一宏不显山露水。一个星期的工作，他两三天便能完成。如果上司问，是不是还有其他解决的方法，他肯定会说，「我想了，只有这条路可走。」往往，他的结论是正确的。
当年的上司谈到20多岁的津贺时说，他们经常会讨论「技术管理」问题。「决定技术方向的是技术管理，项目经理也就能考虑项目本身的问题，但津贺一宏却有一种其他人没有的平衡感。」
1986年，津贺一宏被派到美国子公司工作。在那里，他上了加利福尼亚大学的硕士课程，克服了英语难关以后，两年便拿下了计算科学的硕士证书。回国后，他一直从事软体开发。
津贺一宏在软体开发上没有惊人的成就，但他最早看到了标准的重要性，在和东芝争DVD标准时，松下胜出。在等离子问题上，他也非常敏锐。
津贺一宏正在酝酿一个松下复兴计划。为裁减冗员，其自上任后，已裁员3.6万人。
家电是松下最赚钱的业务部门，一时间必定难以割舍。津贺一宏计划对松下家电业务在全球的59家工厂和办公场地进行合并。津贺一宏改革的重点将放在冰箱、洗衣机等大型家电和太阳能电池板等节能家电上。
不过，事实证明，松下电视的落寞已在所难免。7月31日，松下发布截至6月30日的2012财年第一季度财报，由于成本削减计划避免了平板电视业务继续亏损，松下该季度扭亏为盈，净利润达128亿日元，2012财年的盈利有可能获得500亿日元。董事长大坪文雄在今年1月时表示：「没有一家厂商能通过电视机硬体来赚钱，松下打算从家电业务向B2B(企业对企业营销)业务转型。」
转向哪儿？津贺一宏之前的成功经验将对他下一步的改革计划产生深远影响。主要生产锂电池的能源部门和主要生产半导体、电容器、电路板的自动化设备业务部门将成为松下新的侧重点。三、求生篇：转型与傍大佬1·英特尔停售主板业务：变形本是救命稻草？
有报道称英特尔决定于今年关闭其零售台式电脑主板业务。看淡桌面PC的未来，英特尔将赌注压在变形本上，CEO欧德宁解释称变形本让用户无须PC平板2选1。然而这样的做法似乎并不被业内看好。变形本是会是英特尔的救命稻草吗？【中国新闻周刊网1月25日综合报道】近日有消息称英特尔即将在明年关闭其零售台式电脑主板业务。看淡桌面PC的未来，英特尔将赌注压在变形本上，CEO欧德宁解释称变形本让用户无须PC平板2选1。然而这样的做法似乎并不被业内看好。变形本是会是英特尔的救命稻草吗？
英雄末路：英特尔将停产零售台式机电脑主板
1月24日消息，据国外媒体报道，英特尔宣布称，它将在第四代酷睿处理器（代号Haswell）推出之后立即关闭其长期存在的零售台式电脑主板业务。
据悉，这些资源将重新分配到其它有前瞻性的产品团队，如最近开发英特尔NUC（Next Unit of Computing）超小型PC平台的部门以及研制超极本和一体机的其它部门。
英特尔台式电脑主板部门负责把零售级主板和主板工具推向市场，供DIY和小型PC系统制造商使用。虽然为最终用户提供的台式电脑主板在过去的20年里一直是英特尔的主要产品，但是，微星、华硕、蓝宝石(Sapphire)、华擎科技和技嘉等主板厂商在介面、形状和增加的功能等方面提供许多选择。
英特尔仍将生产这些主板上使用的主板晶元组。但是，在Haswell主板生命周期在18个月至两年时间结束之后，最终用户将再也买不到英特尔品牌的主板。对于未来推出的主板的质量保证和驱动程序支持将在这些产品的质量保证期内继续提供。这就是说，支持Haswell处理器的台式电脑主板将是英特尔的最后一批零售级的主板。
另有消息称英特尔不会把DIY用户完全关在门外。用户还可以为自己的项目购买NUC部件和单独的NUC主板。
从关闭英特尔零售台式电脑主板业务的资源转换中受益的产品线包括FFRD（Form Factor Reference Design，外形参考设计）部门。这个团队负责英特尔的超极本和一体机。
英特尔为何停产电脑主板？
英特尔终止原厂桌面主板业务的原因不难理解。有媒体分析称，英特尔有两个选项博得华尔街的欢心：一是生产更多的高利润率产品，二是生产与PC产业无关的产品，以获得额外的利润（虽然利润率可能不高）。英特尔业务的绝大部分都属于前一种。桌面主板业务并不符合该类别。主板业务利润率不高，因此英特尔能够在这么长的时间内持续进行桌面主板业务足以让人感到惊讶。
英特尔以往保留桌面主板业务的原因是，英特尔处理器需要优秀和稳定的载体。如果主板质量不可靠，那么处理器的销量也将受到影响。尽管15年前英特尔或许有必须要生产原厂主板和参考设计，但如今台湾厂商的产品质量已经相当不错。英特尔处理器的日益集成，以及主板行业的整合，保证了主板质量的持续提升。
英特尔退出该领域还有一个明显的原因：整个桌面PC行业不够繁荣。去年曾有消息称，英特尔计划在2014年推出的14纳米酷睿处理器中采用完全的BGA设计。尽管在那之后我们仍将看到socket介面的处理器，但未来的新品节奏将比现在放缓。未来的行业焦点将是高度整合的设计，甚至是在桌面领域也是如此（例如一体机、瘦迷你ITX设计、NUC等等）。再加上英特尔现有桌面主板业务的低利润率，英特尔作出这一决定也就不足为奇了。
欧德宁：无需平板PC2选一
停产电脑主板后，英特尔把未来工作重点放在变形本上。近日，英特尔CEO保罗·欧德宁在分析师电话会议上表示，Win8平板以及混合态电脑的发布标志著消费者不再必须从PC和平板中做一个选择。
欧德宁在谈到计算体验变化时表示，PC正在变形为平板电脑，使用户已无须在PC和平板电脑之间做出二选一的选择。
对于目前ARM Cortex-A15晶元的日趋普及，欧德宁表示，英特尔目前也在关注A15晶元，但其将要推出的Haswell处理器会大幅提升电池续航时间，并且也将继续保持对A15晶元的性能优势。
此外，欧德宁还表示，英特尔愿意为部分客户代工制造晶元，但英特尔不会成为通用晶元代工厂商，不会与通用晶元代工厂商竞争。他说：「我们为代工业务制定了『三步走』的策略，目前尚处于第一阶段。」分析师唱衰变形本未来英特尔把赌注压在变形本上的做法并不被业内分析师看好。RBC资本市场分析师道格·弗里德曼(Doug Freedman)在周五的一份报告中表示：「在PC市场，Windows 8和超极本未能掀起太大波澜，而英特尔正面临产品更新周期的放缓以及移动设备的挑战。我们认为，英特尔对计算机生态系统将向变形本发展的看法值得观望。」
派杰分析师格斯·理查德(Gus Richard)表示：「我们认为到目前为止，可变形产品尚未出现优秀的设计。」而对于本月在美国消费电子展(CES)上展出的变形本，德意志银行证券分析师克里斯·惠特莫(Chris Whitmore)表示：「基于x86处理器的设计相对无趣(厚度较厚、较笨拙、未经过优化)，而价格也相对较高(超过1000美元)。」
花旗集团分析师在周五的一篇报告则对变形本持相对积极的看法，但也仅为谨慎的乐观。报告称：「我们同意英特尔的观点，即全新触控设备的推出、宏观经济环境的改善，以及现有产品逐渐过时将共同推动季节性增长。这意味著，在2013年初，有足够多的不确定性让我们持观望态度。」
问题的一部分在于，当前Windows 8变形本的设计未经过深思熟虑，只是通过翻转或旋转笔记本屏幕的方式使其变形为平板电脑。这是导致变形本被认为「笨拙」或「未得到良好设计」的根源。
此外在平板电脑模式下，因为屏幕与键盘叠放在一起，一些变形本厚度太厚、重量太重。另一方面，所谓的可分离平板电脑，例如惠普Enxy x2和微软Surface被认为是更优秀的设计。这类产品的键盘可以分离，在平板电脑模式下很轻薄。 （赛迪网，中关村在线，新浪，腾讯）
2·诺基亚弃塞班结盟微软：孤注一掷难见转机
作为昔日手机王者的诺基亚错过了智能机发展最好时机。然而孤注一掷的与微软合作，诺基亚确信自己找到了出路。然而诺基亚一方面承受著WP机销售情况不佳的尴尬，另一方面，它还要面临「盟友」微软对自己的若即若离和对其他竞争对手的扶持。 【中国新闻周刊网3月16日综合报道】作为昔日手机王者的诺基亚错过了智能机发展最好时机。然而孤注一掷的与微软合作，诺基亚确信自己找到了出路。然而诺基亚一方面承受著WP机销售情况不佳的尴尬，另一方面，它还要面临「盟友」微软对自己的若即若离和对其他竞争对手的扶持。
放弃塞班：诺基亚的百分百微软化
要知道WP并不是诺基亚最辉煌时期的装机系统。作为手机系统的昔日王者，塞班系统已于今年初停止开发。2013年1月24日，诺基亚公司对媒体宣布诺基亚808纯景PureView将会是最后一部塞班手机，这意味著，正式发布于2012年2月27日MWC2012展会的、拥有4100万像素卡尔蔡司认证镜头的史上最强大智能拍照手机，成为了Symbian的绝唱。这件事情，意味著成立于1998年，在爱立信、诺基亚、摩托罗拉和Psion四家公司共同合作下成立的塞班公司，在经历了14年的兴衰之后，终于画上了休止符；同时也意味著，诺基亚在智能手机领域也终于百分之百微软化。
诞生于1999年的塞班系统，在苹果的IOS和谷歌的Android系统出现前，一直是全球最大的智能手机平台，也在手机界留下了很多堪称经典的手机机型。不过，由于在应用体验上无法与IOS和Android相媲美，因此后期用户纷纷流失。
电信业分析师付亮认为，塞班系统对智能手机的发展起到了非常重要的作用，但在通信网、互联网、软体融合方面，一直未能找到合理的共赢路径，被IOS、安卓超越，最终在诺基亚内部也被WP平台更替。
销售数据显示，诺基亚第四季度塞班手机的销售量是220万台，仅为基于WindowsPhone系统的Lumia手机销售量的一半，而在全球智能机市场上，塞班手机的份额也只剩下了2.6%。有媒体分析称，放弃塞班尽管让诺基亚放下了一个包袱，但却显示出埃洛普决策从一开始就有失误：诺基亚曾经是有机会的，假如它能迅速完善塞班的API，倾尽一切力量建立一个开发者社区，为开发者提供帮助，建立一个应用市场。诺基亚应该知道当时还有1亿的塞班用户在等著他做出努力，而他就是那么冷静看著塞班死去。孤注一掷豪赌WP：埃洛普功过几何？今年初，诺基亚终于告别了连续6个季度的亏损。1月24日晚间，诺基亚发布的2012财年第四季度业绩显示，该季度诺基亚实现净利润2.02亿欧元。诺基亚CEO斯蒂芬·埃洛普表示：「2012财年上半年相对艰难，但第四财季表现强劲，设备和服务部门的运营利润率得到了改善。我们将继续执行既定的转移战略，包括继续提升产品竞争力，加速运营，管理成本等。」
不过扭亏的业绩表现似乎并没有获得投资者的认可。昨天，诺基亚在美股的股价下跌了8.19%，而在芬兰的股价也下跌了5.5%。对此，有媒体分析解释称人们看淡诺基亚的未来，系因为诺基亚的新款WP系统手机依旧在用著低端配置收著高配的美刀，所以说，那个搞死塞班的诺基亚还是那个诺基亚，连市场策略都没有变过。
很多人把诺基亚颓势归结于她的CEO埃洛普。作为执掌诺基亚的第一位非芬兰籍CEO，埃洛普的上一份工作是在微软领导Office软体项目，他在智能手机和供应链方面都缺乏必要经验。现在看起来，他为诺基亚这家手机制造商所设定的道路-以抱定一个操作系统作为前提条件并试图以此获得竞争-并不是正确的做法。
早在上任之初的四个月间，埃洛普将复兴目标称为「找到下一个打败苹果、Android和微软的新产品」。但他错误地抛弃了诺基亚的优势：硬体、设计和营销，并试图押宝在一个新的操作系统上，期望它能异军突起。「在合作之初，大家都以为微软和诺基亚会是一种平等的关系，」一位诺基亚中国的管理人员对在接受媒体采访时表示，「现在的情况是，虽然埃洛普是从微软出来的，但他对这次合作的掌控并不如想像当中的那么强。」诺基亚的骄傲让他们选择了小众，但升级事件还是把埃洛普搞得措手不及。「这是处理方式的问题，苹果和Android都曾经出现过不能升级的情况，但微软这么说显然没有考虑过诺基亚，」上述管理人员说道，「现在诺基亚内部对微软已经产生了一种敌意。」
有媒体分析称，这并非是意想不到的矛盾。任何一家操作系统提供商都不会愿意将自己绑定在另一家公司身上，更何况诺基亚面对的是微软。微软的野心远不止于诺基亚日渐式微的硬体。「盟友」另有算盘 诺基亚处境尴尬日前有媒体报道称，据诺基亚在提交给监管部门的文件中透露，微软未来有可能会减少对Windows Phone手机系统的投入，同时扩充自有品牌的移动终端产品。同时，诺基亚在文件中提到，在Surface平板电脑之外，微软有可能会扩大在自有品牌的移动设备领域，其中包括智能手机。这已经不是首次传出微软将推出自有品牌手机了，但作为重要合作伙伴的诺基亚在文件中提到此事，还是第一次。
对此，诺基亚在文件中提醒称，「微软可能会减少对Windows Phone系统的投入，或者完全地放弃这一系统。」诺基亚亦承认，微软单独就操作系统业务作出的决定可能会给其带来直接的负面影响。这是诺基亚首次公开承认自己对微软推出手机产品的担忧。
这似乎并不是微软第一次让诺基亚处境尴尬，去年8月，三星先于诺基亚得到了WP8系统的手机的首发机会；去年10月，微软官方的WP8新闻发布会的邀请函上只印刷了HTC的WP8新品。
2011年2月，诺基亚与微软签署了Windows Phone合作协议。根据该协议，诺基亚每个季度将从微软获得2.5亿美元的「平台支持费」，但除此之外，诺基亚还有哪些权益尚不得而知。但2012年后，微软罕再提及类似说法，反而加强了与三星和HTC的合作，在去年10月份微软发布的宣传Windows Phone 8视频短片显示，鲍尔默的妻子以及比尔·盖茨均使用HTC品牌的手机。有媒体分析称尽管诺基亚孤注一掷的只生产Windows系统智能手机，但其「盟友」微软至今似乎并未否认过自己制造手机的可能性。
对于微软开发自己品牌的手机，业内有分析认为微软开发自主品牌硬体产品的前提是WP市场份额太少。深圳乐购天地营销分析师李阳认为，虽然有昔日的手机「老大」诺基亚强力支持，但目前微软的WP手机系统在全球手机操作系统中所占市场份额很低，微软希望通过推出自有品牌手机来带动整个WP的市场销量。另一方面，微软推出自主品牌手机也因其转型的需要。目前微软正在从一家单纯的软体公司向包括互联网、硬体等综合性企业转型，其中包括花费85亿美元巨资收购Skype，欲提供互联网服务，并在收购雅虎失败之后，强力推出自己的「bing」搜索引擎。手机行业分析机构战国策首席分析师杨群认为，微软的转型目前正在关键时刻，而推出自有品牌手机，或是其整个战略的一部分。未来会否推出安卓手机？或许是一早就发现了微软态度的转变，今年1月，埃洛普在接受西班牙《国家报》采访时表示，今天仍将与微软精诚合作，但一切皆有可能。这一段话被媒体们普遍解读为诺基亚会开发安卓手机的暗示，但最终诺基亚官方称此种理解为误读，但仍未否定未来是否会推出安卓手机。
在随后的采访中，当被问及诺基亚是否将继续只生产Windows手机问题时(尽管三星、HTC等厂商也生产Windows Phone手机)，埃洛普回答道：「我们与微软存在著一种特殊的合作关系。」当时就有业界人士预测，对诺基亚而言，与微软的这种合作关系在未来未必就能奏效。其原因有二：一是有报道称，Windows Phone手机销量乏善可陈；二是有传闻称，就像微软推出自家平板电脑和PC机一样，该公司还有可能会发布自家品牌的智能手机。而目前，诺基亚报告中表现出的颇不淡定似乎也印证了这一说法，同时也给诺基亚手机业务的未来发展增加了一丝不确定性。 （综合自：腾讯科技，中关村在线，京华时报，一财）
3·诺基亚经典机型回顾：经典铃声曾响彻大街小巷
不得不说，诺基亚曾经给我们留下了一段很辉煌和难以忘却的记忆。当时，走在大街小巷，诺基亚经典的铃声时常在耳边响起。但岁月匆匆，曾经的诺基亚已不再辉煌，很多人都对此有点惋惜。一起来看诺基亚过往的经典机型，有哪几款你用过？ 【中国新闻周刊网3月19日综合报道】不得不说，诺基亚曾经给我们留下了一段很辉煌和难以忘却的记忆。当时，走在大街小巷，诺基亚经典的铃声时常在耳边响起。但岁月匆匆，曾经的诺基亚已不再辉煌，很多人都对此有点惋惜。一起来看诺基亚过往的经典机型，有哪几款你用过？
首款GSM电话——诺基亚1011，这是诺基亚在移动通讯行业迈出的第一步。
诺基亚2100，采用GSM数字手机通讯标准，清晰的音质、灵巧的外形、大比例显示屏和滚动式文字菜单，换来的是2000万部的销售量。前所未有的销量使全世界认识、认可了一个名字：诺基亚。同时值得记载的是，2100是诺基亚首款采用经典NOKIA Ringtone铃声的手机。
诺基亚6150，是诺基亚1998年问世的一款双频（GSM900/1800）手机，在当时采用双频技术的手机可以说是凤毛麟角。这款机器是诺基亚在中国推出的第一款支持中文简讯输入的手机。
诺基亚N8801，全球第一款金属质感手机，把手机带入另一个时尚的全新境界和巅峰。
诺基亚5110，诺基亚的首款可换壳的手机，此款产品配备一系列鲜艳的「随心换」彩壳，吸引了众多手机用户的目光。作为一款中低端产品，成为1997、1998年诺基亚全球市场份额的主要来源。在中国市场上市后，创造了诺基亚在中国市场的销售记录。
诺基亚7110系列手机，这是世界上第一款支持WAP（无线上网协议）的手机。
绝色倾城---诺基亚7260 带来视觉震撼力的诺基亚7260，把美演绎得如此雍容华贵。它是激情与前卫最好的诠释者，以高贵、迷人的姿态，展现在你的眼前。那闪耀著金属质感的材质， 如星光璀璨般辉映著你优雅的气质，为你举手投足凭添自信的魅力。诺基亚7260，散发活力的生命气息，雅致的艺术韵味，促发你无限的激情潜能。
诺基亚8110，全球第一款下滑盖式手机，并在一部电影《骇客帝国》中大放异彩。此后，8系列成为诺基亚的高端系列，一直到延续至今的8800系列产品。
诺基亚5510，全球第一款横握键盘手机。
诺基亚7650，2002年在世界上创立了五个世界第一：世界上第一款彩屏手机，第一款智能手机，第一款内置摄像头拍照手机，第一款滑盖手机，第一款五维摇杆手机，堪称超经典机型。
诺基亚9210c,属于诺基亚个人助理系列产品。诺基亚在此系列产品中，对通讯功能及PDA功能进行了有效融合，产品具备强大的个人信息管理功能。从产品定位来看，同样定位高端商务人士。
诺基亚N-Gage QD，全球第一款游戏手机N-Gage，不仅仅是诺基亚的一款创新性产品，更是诺基亚打破手机产品传统运行模式，朝无线增值服务终端转型的一个开端。尽管N-Gage模糊的定位并未为诺基亚带来预期的市场份额，但其划时代意义还是值得记载的。QD名称的由来有两种说法：一是因为左边的方向键和确认键合起来像个大写字母的 Q ，右边的功能键和数字键合起来像大写字母的 D ；二是因为总体的、抽象的给人的影像比较 Q ，而具体的形状象大写字母 D 。一句话，QD很经典！
诺基亚7610，这是诺基亚发展史上的一个里程碑，是诺基亚唯一一款申请专利的手机，也是诺基亚第一款百万像素的手机，大胆前卫的非对称设计改变了诺基亚以往一成不变的形象。尽管为了扩大销量，考虑到用户的接受度，诺基亚紧接著推出跟7610功能完全一样的6610，采用了传统保守的设计。但整体来说，7610是一款曾经引起手机界轰动的产品。
诺基亚N90，诺基亚推出的第一款Symbian OS8.1a操作系统的S60手机，同时还是第一部配备卡尔.蔡司镜头的具备200万像素自动对焦摄像头的S60手机，外观采用旋转、折叠的设计，可谓独具匠心。而且从产品命名来看，一改诺基亚过去十几年来以4位数字命名手机型号的历史，被市场广泛认可，成为诺基亚手机发展史上具有划时代意义的产品。
诺基亚3250。2005年09月26日，诺基亚在德国柏林举行的一场名为「诺基亚潮流」的电子音乐节。这就是很怪很前卫的诺基亚3250的首秀。3250在当时受到无数手机玩家及音乐发烧友们的好评，下半身270°旋转更是成为了3250的招牌动作。
诺基亚7370 ，一款最新科技和设计潮流的先锋之作，机身设计惊艳四座，给人的感觉栩栩如生、活灵活现，屏幕上那花草的蔓延伸展，犹如神秘莫测又坚韧不熄的原始生命动力；近乎金色的琥珀色，层次感丰富多彩；虽是静止的艺术品，却犹如被灌注了生机盎然的生长力量，更增添了一份浪漫高雅的异国情调。
诺基亚5300XM，标志著诺基亚拥有了自己的音乐手机品牌——XpressMusic。终于手机三巨头，NOKIA、MOTO、 SonyEricsson在音乐手机领域又要开始争夺市场份额了。XpressMusic、Rock、Walkman三分天下的时代从那里开始了。
诺基亚N73，第一款采用塞班S60第三版操作系统的旗舰机型，也是当时手机市场最具实力的影像手机N73。超高的曝光度和人气赋予了它新的荣誉——街机王，时尚的外观、全面的性能，使得N73变成名副其实的影音战士。虽然已经上市很久了，但仍然有很多人购买它。可见它是一款很成功的手机。
诺基亚N95，采用独特的双向滑盖设计，拥有顶级豪华配置，并具备强大的扩展功能，无论是娱乐还是商务需要，能够全方位满足，从其市场销量来看，堪称一代机皇。
诺基亚6300，轻巧超薄的体型，不锈钢金属材质打造的外壳都是其得意卖点。的确，6300个人一种很优雅，但又不失很坚毅的感觉。精工细作的不锈钢外壳、光滑亮黑的抛光工艺和圆弧形边缘，彰显设计的简约与时尚。6300很受女性用户的青睐，成为很「坤」很经典的机器。
诺基亚N96，它的出现打破了鱼和熊掌不能兼得这个规律，拥有众多功能的N96成为了很多人的梦寐机型，但高昂的价格让很多人的都望而却步。其实这么完美的机型也有它的价格劣势，不管怎么说，它很强！
诺基亚5800 XpressMusic，是一部定位于中端音乐市场的全屏触摸手机，也是诺基亚旗下首款触摸S60手机，其诞生的意义不亚于其历史上任意一款手机。在微软Windows Mobile、苹果iPhone、谷歌Android均有触摸屏手机推出的情况下，诺基亚在触摸屏手机领域仍然是空白，形势严峻。事实证明，诺基亚此款定位中端智能手机市场的全触控手机及时在很大程度上挽救了诺基亚的不利形势。
诺基亚N97，诺基亚首款800万像素手机，也是诺基亚N系列中的第一款触屏产品。
诺基亚N900，这是诺基亚仅有的一款采用Maemo智能系统的手机产品，采用侧滑盖、触摸屏设计，从外观来看，具有明显的MID的特点。但这款手机由于系统及定位问题，并未成为诺基亚的旗舰机型。
诺基亚N8，搭载著Symbian ^3系统，具备1200万像素、并且常用的WIFI和GPS等功能也都有配备，肩负著对抗苹果iPhone重任。不过在N8问世不久，就有媒体报道诺基亚N8出现大规模死机不能开机事件，为诺基亚的兴复大业蒙上了阴影。
诺基亚N9智能手机，采用了Meego操作系统，是唯一一台也是最后一台Meego手机。MeeGo的界面非常的简洁，操作也很简单，使用起来体验很新颖。N9的前置摄像头是设置在机身底部右下角位置的，似乎真的有点不跟随主流的味道。不过诺基亚N9这款搭载了MeeGo系统的智能手机可谓命途多舛，虽然各方面都表现不错，但是由于诺基亚当时已决意全面转战Windows Phone平台，所以它在软体应用方面一直都没有得到很好的支持。 （实习生 曲笑笑 综合）四、综论篇：失意密码
四年失意大公司史：更多怪自己？
导致公司失意大致有三种原因：第一，意外事件和商业伦理上出现问题；第二，金融危机导致；第三，企业经营的自身问题。而梳理近四年的失意大公司历史后发现，真正能把问题完全归结到外部原因的并不多，而更多地是经营上的问题，它占了76个公司中的44个。失意的国际公司
技术趋势和消费趋势固然是新的，但这些失意的国际大公司犯下的其实都是老错误。
相比于中国市场和中国公司总是会遇到各种新问题来说，全球的失意公司很多时候却很难让人理解，他们中的绝大多数，学历、经验都远胜无数人，却对自己愚蠢的错误视而不见。比如Zynga的CEO Mark Pincus那样。他拥有出众的学历—沃顿商学院经济学学士、哈佛商学院工商管理硕士，创造了Zynga这个社交游戏的奇迹。但美国多特茅斯学院Tuck商学院的管理学教授Sydney Finkelstein把他评为2012年度全球最差CEO之一，认为他犯下了新手级别的错误：几乎将整个公司的收入都依赖到了Facebook身上。
于是，Facebook在2012年的糟糕表现，迅速触发了这个隐患。Zynga股价下跌了3/4，公司人员大量流失—詹姆士·托宾的那句「不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里」本应该是他在沃顿学到的第一堂课。
那么，在说到全球的失意大公司的时候，我们就从「不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里」开始吧。
对于微软来说，它的篮子是围绕PC产业的软体销售，这个至今还在为它贡献巨大现金流和利润的业务也是一直让它难以在创新业务线上取得成功的原因。这让它在十多年的时间里始终没有足够的动力去深入互联网市场，而Windows强大的盈利能力也让微软在以「搜索+广告」为特征的免费的新的商业模式面前毫无作为，这些还不足以撼动它的地位，但是当移动互联网在这些新业务模式下兴起的时候，微软的篮子出现大问题了。
遭遇的打击是全方位的：用户对PC的需求下降了，平板电脑和智能手机是新的互联网终端，在这个领域是苹果和谷歌的天下，而与之相应的操作系统的出货及销售趋势、对行业的影响能力、上游的控制能力都同时在下降。在2012年，它们发力进入新市场的时候，只能作为一个市场的跟随者出现了。新操作系统在移动终端上表现平平，复杂的、高耗能的架构对于不插电的设备来说是致命的短板，进入到制造领域的Surface产品，用户定位和市场定位都不够清晰……而且在这样的背景下，微软还要重新建立起自己的生态体系、合作者、联盟，这些在以微软为中心的PC时代从来不会成为微软的愁事，现在不一样了。
然后，我们就会看到围绕著它的Intel也差不多经历同样的转型和变化，Intel的篮子是那个坚固的Wintel联盟，它要被年轻的ARM牵著鼻子走，ARM甚至只是一个架构设计服务商。而在智能手机市场里错失先机的诺基亚—它把微软当作了自己的唯一的篮子，我们看到它的日子比微软还要难过。
联盟曾经让大公司表现得更有力量，但是它也很像一个装满了鸡蛋的篮子。在这一年的失意大公司中，同样问题的可能还应该把新闻集团也算上，它的传媒出版业务亏损了21亿美元，对于新闻集团来说，这个让它尴尬的篮子可能就是正逐渐丧失影响力的纸媒受众、收入模式……
对于柯达来说，这不仅仅是失意的一年—对于它来说，失意已经很久了—而且算得上被羞辱的一年：申请破产保护，清算资产，出售专利以挨过难关，还要被新的那些春风得意的「技术+消费」类公司的出价所羞辱，要知道，「技术+消费」这种商业模式如果有专利的话，那么一定应该记在乔治·伊士曼—柯达的创始人名下。现在这个数码相机的发明公司、诸多专利的拥有者，只能被动地等待最后的翻身机会。
而惠普正在步柯达的后尘，它面临的也不仅仅是衰落的问题，它要面对的是：它会沦为一个笑柄吗？作为湾区最早的车库创业公司，矽谷技术文化的一个重要组成部分，在矽谷大出风头的这两年中，它基本上贡献的都是社会新闻：赫德性骚扰案，资产减记背后涉及的并购丑闻……公司运营中出现的新闻也是亏损和不断扩大的亏损，当然，还有对核心业务的迷茫、反复，从来没有停下来过的管理层、董事会的争执。
如果你把它视为整个IT业转型过程当中出现的问题当然可以，用更通俗的「屋漏偏逢连阴雨」、「贫贱家庭百事哀」这类说法也可以，但惠普表现出的患得患失显然与它的大公司身份极不相符。它的问题与其说是转型问题，不如说是战略失当，管理失控。
柯达和惠普之外，因为积重难返而失意还有日本夏普公司，它刚刚迎来自己的第一百年，但也迎来了有史以来最严重的亏损，4500亿日元。它差不多是整个日本制造业的一个代表，制造业遵循著那个铁律：先是低端制造业被新兴市场的低劳动力成本企业所抢夺，当你还沉浸在高利润高附加值制造业所带来的光环中的时候，那些新崛起的公司已经开始觊觎这块利润丰厚的业务，并且它们很少失手。韩国公司差不多已经取代了日本企业在家电制造业的位置，下一个很可能是质量稳定、价格低廉并不时会有让人惊喜的汽车制造业。
所以本田出现在这个失意公司名单中也就不足为奇了。套用我们前面在中国市场的失意大公司中的说法，现在还不是最坏的时候。
对于宝洁来说，「坏时候」也是刚刚开始。这个快消行业最著名的公司，诸多销售奇迹的制造者，它甚至算得上是「营销」的发明者，但现在它遇到的恰好是营销上的核心问题：它失去了对消费者的把握能力。在表面上看，这个公司在这一年盈利能力下降，收入下降，裁员，关闭工厂，CEO（它的历届CEO总是被看作所处时代的营销领袖）被弹劾，但背后的问题，如诸多的分析所明确指出的，是它的广告出了问题。
说宝洁的广告出了问题，比说它的香皂有质量问题还要刻薄，但这就是2012年的宝洁现实。宝洁借助电视这种传统媒体形式，既养活了电视业，又让自己成为最大的日化公司。但现在的问题是电视的开机率在下降，而且年轻人也更不愿意看电视——如何让年轻消费者知道宝洁或者认可宝洁，这才是根本的问题。在这一年里，宝洁提出向数字营销转移，它发现了问题所在，但还没有找到解决问题的办法。
年轻消费者—如果它还继续是宝洁的一个重要问题的话，那么这个公司就不仅仅是如何发展新十亿消费者的问题了，还有它如何覆盖既有市场中的年轻用户的问题。而我们知道这种变化是迅速的，而且不那么容易翻盘。
看看默多克的The Daily，这个本来是为了新媒体而量身订做的救世主一样的产品也失败了。而默多克新闻集团中的出版业务—图书和报纸出版亏损21亿美元，则证明了与宝洁一样的现实：年轻人，你在哪里？你在用什么？你在看什么？
年轻人在Facebook上。本来一个千亿美元公司在这一年就要呼之欲出的，但它却有一个作为企业最核心的软肋—盈利模式不清晰。开始是资本市场，然后是用户增长速度，然后是盈利增长，不乐观的情绪越来越浓厚，这个仅仅用9年时间就拥有10亿用户的公司，也失意了。
如果宝洁把它投在电视上的钱更多地分给Facebook……这显然也不是一个好主意，因为Facebook上的年轻人并不爱看那些广告，这是一个有关年轻人消费市场的悖论：他们在那里，他们还是会用各种洗护或者彩妆产品，但Facebook不是电视时代的电视，宝洁也不是电视时代的宝洁。
回到我们最初说到的Zynga，回到那个一个篮子里的鸡蛋的话题，这是一个所有人都懂，但总是在什么地方会犯的错误。但我们还有一个公司，它犯的错误更简单：所有的华尔街投资公司都知道贪婪是他们最大的敌人，也几乎所有的公司都在衍生品领域犯了贪婪的错误，在2012年之前，摩根大通就像出淤泥而不染的那一个，然后如我们所看到的，最终贪婪还是左右了它。微软既有的业务模式正在受到冲击，移动互联为主体的市场中，它始终扮演一个跟随者的角色。在2012年开始在新市场中表现出更多的进取心之后，其代表性的Windows8、Surface硬体产品等，还是不能让它们表现出让人眼前一亮的竞争力。而在上下游关系、市场控制力等方面丧失话语权，则意味著它可能还会遇到更多的麻烦。
惠普
董事会政变、窃听门丑闻、桃色丑闻，惠普这些年负面新闻可谓层出不穷。2012年，惠普又自曝当了「冤大头」，它在2011年斥资110亿美元的一起收购中被对方骗了一次，以至于必须进行88亿美元的资产减记。表面上看这只是一次失误，但考虑到惠普这些年收购总以失败告终，这家公司的转型可谓毫无方向。7年换了3任CEO，在移动互联市场找不到切口，在移动端产品战略布局上又陷入尴尬困局。
摩根大通
摩根大通在2008年3月应美联储要求发起的一次收购，正在给它带来无尽的麻烦。过去4年，摩根大通为贝尔斯登在诉讼和资产减记等问题上损失了50亿到100亿美元。不仅如此，在2012年，它还因为贝尔斯登遭到多家美国机构的指控和起诉。它的麻烦不限于此，一位绰号为「伦敦鲸鱼」的交易员导致公司亏损约90亿美元。另外，美国监管机构向其发出了一个禁止令，指控其在反洗钱系统方面存在缺陷。
新闻集团
创始人默多克一度希望The Daily的数字实验能够带领新闻集团转型，但显然，他要失望了。2012年年底，TheDaiy停刊。由窃听丑闻带来的一系列麻烦还在继续，46宗民事指控等著他在英国的子公司。面对21亿美元的亏损，分拆已是不可避免—娱乐和出版业务的差异越来越大，需要各自的管理团队。娱乐业务在不断强劲增长的同时出版业务却在面临挑战。12月21日，新闻集团正式提交了分拆计划。
夏普
夏普成立100周年了。但它却不得不面对有史以来最严重的亏损：4500亿日元。日本政府前几年推动数字电视更换的政策透支了市场，2012年日本彩电市场的整体规模比上年下滑了70%。而在夏普全球销售额中占比23%的中国，也出现了收缩。地震和洪灾对工厂产量的影响、日元升值带来的出口压力等都严重影响了它的业绩。为了渡过难关，夏普想出很多方法：继续融资、出售非核心资产、裁员等等。但目前还未看到效果。
柯达
「留住这一刻」曾经是柯达脍炙人口的广告词。柯达的眼下这一刻正是其起死回生的时候。2012年初，柯达申请进入了破产保护程序。此后它便一直为摆脱破产厄运而挣扎。它在11月宣布接受一组债权人提供的8.3亿美元融资。但要真正拿到这笔钱，它必须以不低于5亿美元的价格出售其拥有的1100项专利。它在2012年的最后几天宣布，它做到了。但这只是延缓了它的死亡，如果想真正复活，可能只能寄希望于被并购。
宝洁
在2012至2013财年的第一财季中，宝洁全球营业收入同比下降3.7%。在中国区，宝洁几乎所有日化品类的市场占有率及发展增速都不同程度地停滞甚至下滑，为此宝洁裁减了2%至4%的非制造业部门员工，但仍然有分析师批评其过于臃肿。当宝洁无法依靠广播电视和平面媒体覆盖所有消费者而急欲把握数字营销的办法的时候，它最可怕的时候实际上已经到来了：它变成不懂消费者的那种公司了。
诺基亚
在2012年最后几天，诺基亚的市值已经跌到157.66亿美元。这一年本该是诺基亚绝地反击的一年，它与微软抱团推出Windows Phone手机但表现平平；不得己它变卖家产换取现金，关闭数家工厂，进行全球裁员，以减少开支，但这都于事无补。这时候它应该检讨与微软孤注一掷的合作了，这种合作不是要建立一个标新立异的新市场，而只是被动应对新的市场变化勉力为之，这种孤注一掷让它已经失去了任何其它可能的机会。
本田
本田正在遭遇大挑战。自次贷危机以来，欧洲和美国汽车消费收紧，中国、印度等发展中国家的汽车市场崛起。对于本田来说，本来可能是一件好事。1990年代它曾经在中国市场上取得先发优势，但在2008年爆发全球金融危机后为中国业务踩了急刹车。随后几年，它损失了相当大的市场份额。2012年，本田决定再次聚焦中国业务。结果中国反日示威活动来了。日元走强蚕食了海外业务的利润，它不得不将盈利目标削减了20%。
四年的失意大公司历史，至少对中国市场的公司来说，真正能把问题完全归结到外部原因的并不多。
我们从2009年开始推出失意大公司，这一次是第四年。一共有76家（次）公司出现在我们的名单中。这四年基本上被金融危机所覆盖，但从我们的观察来看，能把危机当作失意真正原因的并不多，很显然的一个证据是：这些公司在其后的发展中或者没有因为危机的持续而低迷，或者很快暴露出更多的问题—那通常是这个公司自身原因引起的。
所以尽管在我们的历年分析中，金融危机导致的原因总是占有一定的比重，但回过头来看的时候，却只有10家公司可以确认金融危机是导致失意的重要原因。比如在前一年我们认为无锡尚德受制于金融危机的原因而低迷，那么在2012年，当更多的内幕被披露出来的时候，施正荣自身的原因更关键。
我们每年都会提到的另一个原因—政策，也基本上可以忽略不计。如果你把各种合理的或不合理的「政策」当作经营难题的一部分，那么对于一个公司经营者来说，你要做的事情就是：解决它。当然，退出中国的谷歌除外。它在我们第一年（2009年）的评选中排在第一位。
我们很简单地把导致公司失意分成三种原因：第一，意外事件和商业伦理上出现问题；第二，金融危机导致；第三，企业经营的自身问题。
意外事件和商业伦理，还是导致公司失意的重要原因，这在2010年表现得更突出一些。意外事件包括深航的坠机事故，也包括富士康的跳楼事件，这其中有商业伦理的原因，但如果放更远一些看，问题出现与经营有一些相关性，虽说意外不可避免，我们也没必要完全把意外事件与管理失误联系起来，但还是有22个公司与此相关。需要说及的是，蒙牛自己占了3次。
那么更多的当然是经营上的问题了。它占了76个公司中的44个。错误的投资、缺少战略、技术落伍……这些都可以视为原因，但就像我们这期提到的，市场红利带来的一个后果是忽视产品研发的提升，而这种产品优先的思路没被确立更多是由于创新能力的缺失。
虽然「以增量解决存量问题」并非绝对真理，但如果从创新这个角度看，创新确实可以让一个公司变得更强大—抵御已存在的风险，或者规避未来的风险，你看那些成功走出失意的公司，它们一定是找到了创新的办法。
不过，还是如同我们这一次的分析一样，在产品层面的创新对于在中国市场的公司来说，并不太多，这里既包括中国的本土公司，也包括跨国公司。
但这个局面不会持续太久，因为市场确实酝酿著升级，还因为这个庞大的市场不该有那么多失意公司存在。结语所谓看十个成功故事，不如看一个失败故事更让自己警醒。有则改之，无则加勉，重要的是懂内省，因为做企业有时跟做人，也是同样的。
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