OKR,你从哪里来?
在OKR落实辅导的过程中,我经常听到这样的声音:
「我设定的OKR,好像和KPI没啥区别」
「我工作好像不能提出挑战性的OKR」
同时,我们也看到一些OKR例子:
O:确保财务指标实现 KR1:确保收入达到XXX万元 KR2:确保支出控制在XXX万元
O:安全O事故 KR1:每天进行安全检查 KR2:对外来施工者进行安全审核
我们听到的声音和看到的目标,好像和KPI没啥区别,那再变革或者引入OKR有啥价值?会不会就是多增加一个文档工作?
在分析这个现象的时候,我们要搞清楚OKR应该从哪里来?
首先,OKR一定要源于组织的战略!
对,是战略。战略是什么?战略是为了达成目标的一种选择。它是基于组织内外部分析后,对资源、努力的一种新的排序。而组织目标,在组织确定的情况下,往往变化的仅是数量的区别而已。而且尤其是成熟型的组织,其实它的实现往往会有一条看似比较清晰的路径,比如流程、岗位、角色。
过去,在实施KPI的时候,往往会建立一个KPI指标库,这潜在的假设就是我们的目标和策略大多是静态不变的。但是OKR不是这样的,它一定是动态的,它一定不会从一个指标库中去选择。例如,组织增加收入是一个永久性的目标。但是,每年需要实现的策略应该有所变化,尤其是在当下竞争激烈的市场环境下,这样每一个KR在每一个阶段都应该有所不同。
现在,有时候我们的OKR没办法设定,就是根源于组织的战略不明确。当组织战略不明确的时候,大家往往就会从部门或岗位自身的职责出发去定义,写著写著就会和KPI差不多。
OKR,应该来源于组织战略,聚焦于组织当下的「选择」,确保组织战略落地!
OKR所崇尚的自我管理,并不意味著不需要组织的战略和目标!OKR应该聚焦于组织战略和目标,让每个部门和个人都能围绕组织战略和目标做共享,都能知道自己的工作究竟如何为组织当下目标实现付出自己的贡献,将自己的目标与组织目标关联起来。
其次,OKR要有挑战!
挑战的含义,不仅仅是目标需要挑战,从「收入2亿增加到收入3亿」,而还包括完成目标的策略和过程的挑战。比如,安全管理部门有「安全事故为零」的目标,这个目标重要么?非常重要!但是,假如我们已经建立好了完善的制度流程,而且执行的也比较严格,也配备了必要的资源,过去几年都完成的比较好,那我们还要将其设定为OKR么?如果,我们的策略还是这样,我觉得就没有必要,因为这只是需要你有执行力就可以了,需要正常努力就行了。但假设我们引进一台新设备,那么我们就可以设定一个新的OKR,围绕「新设备安全」来设定OKR,这是一个新的挑战。
OKR要求要挑战,这种挑战意味目标要具有雄心!这种雄心,一定意味著你对过去的工作要重新思考、创新或改善,不然您的雄心就不可能实现,或者您的雄心也不称为雄心!
在从职责的角度上考虑OKR,我们也要去思考,那些需要去改善或创新,以更好的实现最终角色要求的目标。
最后,公司的OKR如何来?