OKR，你從哪裡來？

在OKR落實輔導的過程中，我經常聽到這樣的聲音：

「我設定的OKR，好像和KPI沒啥區別」

「我工作好像不能提出挑戰性的OKR」

同時，我們也看到一些OKR例子：

O:確保財務指標實現 KR1:確保收入達到XXX萬元 KR2:確保支出控制在XXX萬元

O:安全O事故 KR1:每天進行安全檢查 KR2：對外來施工者進行安全審核

我們聽到的聲音和看到的目標，好像和KPI沒啥區別，那再變革或者引入OKR有啥價值？會不會就是多增加一個文檔工作？

在分析這個現象的時候，我們要搞清楚OKR應該從哪裡來？

首先，OKR一定要源於組織的戰略！

對，是戰略。戰略是什麼？戰略是為了達成目標的一種選擇。它是基於組織內外部分析後，對資源、努力的一種新的排序。而組織目標，在組織確定的情況下，往往變化的僅是數量的區別而已。而且尤其是成熟型的組織，其實它的實現往往會有一條看似比較清晰的路徑，比如流程、崗位、角色。

過去，在實施KPI的時候，往往會建立一個KPI指標庫，這潛在的假設就是我們的目標和策略大多是靜態不變的。但是OKR不是這樣的，它一定是動態的，它一定不會從一個指標庫中去選擇。例如，組織增加收入是一個永久性的目標。但是，每年需要實現的策略應該有所變化，尤其是在當下競爭激烈的市場環境下，這樣每一個KR在每一個階段都應該有所不同。

現在，有時候我們的OKR沒辦法設定，就是根源於組織的戰略不明確。當組織戰略不明確的時候，大家往往就會從部門或崗位自身的職責出發去定義，寫著寫著就會和KPI差不多。

OKR，應該來源於組織戰略，聚焦於組織當下的「選擇」，確保組織戰略落地！

OKR所崇尚的自我管理，並不意味著不需要組織的戰略和目標！OKR應該聚焦於組織戰略和目標，讓每個部門和個人都能圍繞組織戰略和目標做共享，都能知道自己的工作究竟如何為組織當下目標實現付出自己的貢獻，將自己的目標與組織目標關聯起來。

其次，OKR要有挑戰！

挑戰的含義，不僅僅是目標需要挑戰，從「收入2億增加到收入3億」，而還包括完成目標的策略和過程的挑戰。比如，安全管理部門有「安全事故為零」的目標，這個目標重要麼？非常重要！但是，假如我們已經建立好了完善的制度流程，而且執行的也比較嚴格，也配備了必要的資源，過去幾年都完成的比較好，那我們還要將其設定為OKR麼？如果，我們的策略還是這樣，我覺得就沒有必要，因為這只是需要你有執行力就可以了，需要正常努力就行了。但假設我們引進一臺新設備，那麼我們就可以設定一個新的OKR，圍繞「新設備安全」來設定OKR，這是一個新的挑戰。

OKR要求要挑戰，這種挑戰意味目標要具有雄心！這種雄心，一定意味著你對過去的工作要重新思考、創新或改善，不然您的雄心就不可能實現，或者您的雄心也不稱為雄心！

在從職責的角度上考慮OKR，我們也要去思考，那些需要去改善或創新，以更好的實現最終角色要求的目標。

最後，公司的OKR如何來？