472｜开展领导力-孵化信念的擘画者：CHO之道-首席人力资源者的第二堂课          共计 2,378 字 | 建议阅读时间 2 分

团队的执行力，就是领导的领导能力；领导力的驱动核心则是来自「尊敬」与「信任」。检视一个领导者是否具备这样的能力，就是领导者在破产，已经跌到的时刻，团队的成员依然相信著领导者，并且愿意把资源贡献出来，再次跟著领导者从新开始。

然而，我们通常可以想像到，当一家企业破产后，还有多少的人愿意再跟著领导者重新崛起。

这就回到一个核心议题「领导力是否可以被培养」。当你面对这问题时，内心所想得答案，会因为你相信程度的多寡，从而决定一个人领导力的极限，也就是你将可以达到多高的「尊敬」与「信任」。

01领导力发展的心态模型

史丹佛大学心理学教授卡萝‧杜维克（Carol S. Dweck）对于人类心理学提出一个重要的理论，那就是，一个人成功与否，无关乎智商高低，虽有些关联，但并不是绝对。

因为真正取到决定性作用的是「心态」。这就是著名的「心态模型」，也是跟「刻意练习」概念同样对于人类潜力的可能性，找到的最主要成功的源头。

所谓「心态模型」就包含了两种心态模式：

成长型心态
固定型心态

两种心态会因为当事人面对不同事情，从而产生出不同的心态模型。对于那些「相信未来可以改变」的人，就具备有「成长型心态」。

相对于，认为一件事情，即便在努力，也不可能有所改变，那就是「固定型心态」。

对应到「领导力」的议题来看，领导力是否可以被培养，答案就可以明显区分出两种领导者的潜力与成长极限。

换言之，只有当领导者清楚意识到「领导力是可以被培养」的时候，他的团队才有可能持续突破成长极限。

因为团队执行力的高低，就是领导者的领导力，而领导力的源头，就是让团队成员被赋能，成为领导者。

02领导背后的追求

如果仅从心态角度来看，是否会缺乏证实，但事实上，如果一个人经过十年的努力，透过自我摸索下，终于有些看似领导力的成果时。

这时你要把妳十年来收获的领导力，再次培养下一个领导者，这时所花费的时间，将不只是十年。

这也是为什么许多白手起家的一代创始人，在传承给第二代，护者是交接给下一世代的时候，往往不是没有人有能力承接，不然就是找不出合适的人选。

因为所有的一切假设，都源自「领导力的培养是经验积的累」。一但有了这种认知，就陷入固定型心态，从而在每一次培育领导者的时候，认为没有经过时间磨练的人，不能被称为领导者。

以至于我们在找领导人才时，往往会看重「经验」而非真实的领导力思维。

可以说，即便有十年团队领导经验者，也未必就是好的领导者，因为领导力的驱动核心在于「尊敬」与「信任」。

那么，这就会产生一个问题，究竟什么样的人才，才足以成为领导人，又或者说，该找什么样的特质。

更准确的说法「领导」与「管理」究竟是不是同一件事情。要回答这问题前，还必须解决「经验」是否成为领导力发展的必要。

03经验的意涵

并不是所有经验都该留下，同样，也不是所有的领导者，都具备足够的领导力。这中间的差别在于，领导力的三种层次。

第一层次：知道领导力是什么
第二层次：见过领导力的发展
第三层次：建设过团队领导力

另外还需要从，组织赋能的角度来解释，这三种层次对于个人经验积累的影响，这就要从《组织能力的杨三角》中提到，组织能力的基础来自三种角度的赋能：

愿不愿意：驱动力来自个人的使命、价值观与愿景，激发个人意愿
会不会做：通过培训、教育的方式来达成员工能力。
能不能做：组织制度是否授权与授责，让员工执行任务。

总结来看，第一层的知道领导力，通常是借由培训、教育训练的方式来初步副能给管理层知道「领导力概念」。

接下来，就是第二层领导力的见识，这一层级，只是「见到」例如，待过大组织，认为有带领过人，就是领导力。但那种领导力的极限，会牵涉到两种，第一领导者愿不愿意培养领导，第二，在组织的制度下，是否有权力让领导力充分发挥。

如果组织没有给员工「愿不愿意」与「能不能做」这两种赋能，就会形成领导力发展的制约。最明显的特征是，没人愿意承担责任。

一但陷入到这种情况，经验就不再是领导力判断的指标。因为领导力没有跟责任挂勾，等于无效的经验。也就是说，经验要能够成为领导力的判断指标，就需要看到背后的责任，而有没有背过责任。

真正展现出领导力，可以从一个问题来检视「领导是追求众人对答案的满意，还是要追求领导在决策后众人的尊敬。」因为领导本身，并不是追求极大化，而是正确化，这个正确化则来自于使命、愿景与价值观。

如果一但出现一次妥协，就会持续妥协下去。所以领导者要做的就是坚守这道价值底线。

04领导力的展现，一群人相信的开始

回到「领导」与「管理」这一话题，就会清晰的理解到，管理是通过一群人来完成事情；领导就是创造氛围，这种氛围的来源，就是愿景、使命、价值观的塑造。

将使命、愿景与价值观，赋能到组织上，最终极的展现是，组织活成了一个人。这就是一群人，活成一个人的模样。

例如，你看阿里出来的人，华为出来的人，都会都他们独有的文化。领导者的义务，就是塑造这样的氛围，这就是领导者能否被培养的问题。

领导者不只是经验来做为唯一衡量，更可以「一步一步」达成领导力的培养。首先，面对领导者的第一问题那就是「如何塑造团队文化」。

任何事情都有他的科学化方法，文化塑造也是一样，从「愿景」开始拆分，逐步细分到，目标上，这个过程就会形成组织展略，组织战略如何落地实践，就需要借由KPI，或是OKR的方式来达成。最终依据这些项目的开展，我们来找寻相对能力的人才来执行。

这是从愿景到目标的过程，另一条是从愿景到文化与价值的筛选。这边就从阿里巴巴提到的人才四象限中，对于绩效贡献高，但对于团队价值观不相符的人才，就是淘汰掉。企业的的文化价值观，就是在选择一群人为了向同信仰而来。

领导的责任与使命，就是不断在团队中阐述，我们的未来，以及什么是我们该坚守的底线，领导者的培养上，就需要从文化与价值观来落地，只有当认同与相信这样未来的人，走在一起，这样的团队才能够走的久，即便是面临失败，还因为有共同的相信，再次凝聚开创下一次的高峰。