怎么看待领导提拔一个人，从来看的都不是努力?
这两天看到一个话题《领导想提拔你，从来看的不是努力》
首先你需要什么样的下属。提拔并不一定代表有能力的员工。
如果你能力很强，你提拔的下属更多是，助理型的。如果你管理强，业务能力弱，你要提拔业务能力强的。总之，要提拔懂得知遇之恩的员工。
应该提拔什么样的员工？是否提拔员工主要看员工为企业创造的价值。而不是老是，老实人是职场的小白兔，任何企业都不喜欢。老是人干活多，能有机器人干的多吗？我把员工分成四类：普通员工：工具人，老实人。发现问题的员工：有思想的人，能发现流程，业务，制度，不合理，但是他们不知道为什么不合理，因为他们所处位置，无法看到整体。分析问题的员工：能发现问题，并且分析出问题的根源，能把问题上报给上层，这些都是有用的信息。解决问题的员工：能发现问题，并且能分析出问题的根源，同时拿出解决方案，甚至拿出多套方案，供管理层/老板，决策。怎么用人：普通员工：「老实人」上奶头乐，应该给与薪资和物质奖励，作为榜样等等。不老实的应该像花生一样，榨干了，再换一批。
发现问题的员工可以提拔成基层领导分析问题的员工可以提拔成中层经理解决问题的员工可以提拔成高层管理不应该提拔老实人，当年北大图书馆的管理员提拔陈永贵就是一个活生生的例子；）管理好管理层netkiller：管理好管理层?zhuanlan.zhihu.com
现在流行「找客户痛点，不如找领导G点」
管理好管理层比管理好员工更重要，不要让管理层成为传话筒。你是抱著很大期望提供优厚的待遇聘用管理层，对于所有人来说，你需要一个这样的职位，对于他需要一分工作而已。出色的管理层就像出色的员工一样非常难寻，需要机遇，需要天时，地利，人和。很多管理层也如果普通员工一样平平谈谈，当一天和尚撞一天钟。当管理层在重大决策中屡屡失手时，真相往往会成为众矢之的。管理者会绞尽脑汁地编造一些颇具创意谎言，以逃避显而易见的真相，试图将真相在众目睽睽之下遮掩起来。管理层应具备的能力?管理应该具备三种能力：
- 管理能力
- 创新能力
- 合作能力
- 提出问题，分析问题，解决问题的能力
怎样考核管理层呢？
如何管理好管理层呢？或者说怎样考核管理层呢？我认为有下一几个维度：- 目标的如何落实到每个员工
- 目标是否明确，是否团队抱怨目标过于复杂，无法落地
- 如何处理项目的失误，以及提出解决方案
- 人才培养
- 末位淘汰，对于差员工怎样处理，能容忍多久
- 发现员工的独特价值
- 人才保留，当一位优秀员工离开，公司会做什么
- 持续改善，如何发现并解决问题
- 业绩追踪，能够分析关键指标分析业绩
- 业绩对话，对既有问题，如何找到问题根源
另外，大公司的主管未必能胜任小公司的工作。
怎样成为管理者？netkiller：怎样成为管理者？?zhuanlan.zhihu.com
管理层的职责
管理人员的职责是什么呢？ 不同级别的管理层职责是不同的，一般分为三层，即高层，中层，和基层。他们的侧重点也不同。早期- 高层管理：计划，组织, 决策。
- 中层管理：指挥，协调，控制。
- 基层管理：执行，检查，改进。
现今
- 高层管理：策划，组织, 决策。
- 中层管理：计划，协调，控制。
- 基层管理：执行，检查，改进。
但中国很多企业有所不同，中层策划，高层决策。
管理应该具备三种能力：- 管理能力
- 创新能力
- 合作能力
- 提出问题，分析问题，解决问题的能力
准备成为管理者
假设你有转管理的意愿或者突然被任命为经理，目前就你一个人，公司对你很信任，许可权充分授权，那么你应该做些什么呢？首先管理管理者是无法通过读书实现的，如果你希望成为管理者，那么你就需要有一个平台和锻炼机会，怎么获得机会呢？可以通过部门轮职或者跨部门项目合作获得这个机会，抓住一切机会积累经验。从技术转管理从技术转管理是最好的过度，因为一直伴随项目成长，对项目非常熟悉，所以能掌控项目，这个优势是其他管理人员所不具备的，同时风险可控。但这个脚色转换也需要时日，并非一朝一夕。好的企业都会培养一些有潜力技术人员，使之能够承上启下平稳过渡。需要注意的是，处理同事之间的关系。有些人可能会心理不平衡，很多人意识不到自己的差距，否定别人的成功。
netkiller：技术人员的大局观?zhuanlan.zhihu.com
企业为什么要空降管理层？
有两个原因，现有的团队成长跟不上企业的发展速度；现有的团队成长需要有参考；首先说说为什么不从公司内部晋升，人不是生来就是高管，成为高管并非一帆风顺，需要经历无数坎坷，积累得来的经验，内部晋升员工的没有可参考的榜样，也没有过往经验。高管的培训，教练，试错通常是前雇主代劳的，所以聘用外部高管可以降低企业风险和试错成本。netkiller：拍「短视频」和「VLOG」器材怎么选择？?zhuanlan.zhihu.com
当你空降到一个团队你应该做什么?
假设你被任命为软体开发项目经理，目前有一个团队需要你负责，公司对你很信任，许可权充分授权，那么你应该做些什么呢？空降的管理层，公司对你抱有很大的期待，你是去救火，基本没有好事等著你。你会遇到各种问题：现有的团队不接受你，不服从你指挥。这就是为什么很多空降的管理层会自带下属。你刚刚就任，根本不了解细节，还有这个的很多禁忌，无论现在的项目有多少问题，你要做的事倾听各抒己见，不要盲目说no, 虽然现在的项目有各种各样的问题存在，都也是很多人心血，有他存在意义。当你解了后，就可以大刀阔斧的干了。另外你不要想著急于做出成绩，也不要做得最好，否则你立了一个很高的标杆，公司会期望你做的更好，你自己也无法超越自己。
从专才到通才要想具备领导整个企业的能力，就需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解，这样才能解决相互冲突的问题。作为「一把手」，领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具（贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等）也是五花八门。领导者要通晓各个部门的思维模式和语言，并在必要时为他们翻译。netkiller：专才与通才?zhuanlan.zhihu.com
从分析者到整合者
光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。从战术家到战略家从局部战术向全局战略转型管理层的角色变化当一个员工走上管理层后每个阶段都会发生变化，随著服务企业的规模变化，所需的具体技能也在不断变化。第一个阶段：队长
成为 Team Leader，不仅要带领团队，指导年轻的工程师，仍然要做很多开发工作，帮助年轻的工程师解决技术上的问题。第二个阶段：经理晋升到经理后，可能仍然要做一些工作来维护你之前编写的代码，但是工作重心应该是管理下面的团队领导，把控项目全局，对项目的进度和质量负责，在规定时间内完成交付。第三个阶段：主管你已经不太可能直接安排工作给一线员工，甚至是团队领导与一线员工的沟通也在减少。你需要有大局观并专注企业规划设计，尤其是战术管理，这才是你创造的价值。第四个阶段：高管战略决策制定，这些决策需要分解成目标，由其他负责人解决这些问题。关注点应该放在产品，市场，运营，研发……netkiller：2020年双十一买「蓝牙降噪」耳机「不纠结」?zhuanlan.zhihu.com
特殊的角色
几年前就遇到了职业瓶颈，一直没有找到突破方法，有一天跟朋友聊天才大彻大悟。你是否想过，你的上司，能力没有你强，贡献没有你大，似乎他能坐在那个位置上是个奇迹，你想不通老板为什么会用这样一个人。 他是怎么坐稳位置的？他的没有危机感吗？没有压力吗？这个人除了上传下达一无是处，除了开会没有其他手段。
他的口头语就是，你们看看怎么做，然后发给我，我整理一下回报上去。事实上，作为中层管理的你，你也在用这样的人，不是吗？下面的员工看著你任用的基层领导他们也不明白，你怎么会用这样一个人？为什么会出现这种情况，因为大家都想用一个听话的人，听话才好用。所以上司最喜欢的下属往往不是能力最强的，而是省心的。你能力很强，你仅仅需要一个听话的人帮你执行贯彻，而不需要他又太多的思想。只要他能100%的执行你的任务并反馈结果就够了。同样，你老板的能力很强，他也只需要一个执行人，不需要他又太多的思想。如果他有太多的思想，能力又很强可能会出现下面的情况：- 意见出现分歧，导致不能100%执行
- 影响你战略规划很多企业核心战略规划只有少数人才能接触。下面的管层也知之甚少，战略规划一旦拟定只需要执行。但下面很多不明真相/知之片面的人会出现各种言论。
- 挑战你的权威包括老板的权威
- 越级上访
- 带队出走
我的职业瓶颈是因为，我能力太强，坚持原则，不妥协。能力太强并不好，公司不想依赖我的技术，将技术压在我一个人身上，风险会很大。
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管理心理学：彼得原理
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的「根据贡献决定晋升」的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。netkiller：是什么限制了我们的想像力？?zhuanlan.zhihu.com
领导只关心两件事:上级对自己是否信任，下级对自己是否忠诚！
领导提拔下属，本质跟商场卖货品一样，是利益交换，兑现的过程。
领导从来不会考虑你在意的公平，个人努力程度，对岗位、单位的贡献度。领导思考问题的出发点是大局观，即怎么坐稳他的位置，不出什么乱子，尽可能兑现自己手中权力，获取个人进步的政治资本和现实经济利益，满足个人精神物质欲望。
想让领导提拔你，先问问自己工作上能为领导分什么忧，生活中能为领导解什么难，自己有什么资源可以交换领导手中的人事任免权。别老是认为自己很努力，很尽责尽职，你再努力都是应该的，你是为单位服务，领导关键看你对领导个人的贡献度，对他是否有利用价值！
职场的公平是相对的，表面的，根本的还是比拼资源，用自己的资源交换领导手中的资源！
努力分为很多种，有徒劳无功的努力，有事半功倍的努力，
换句话说，努力的方法上、成效上，每个环节都至关重要，
所以说不可以一概而论，再者说，领导提拔一个人，
这提拔本身就是一门玄学，其中奥秘之处，凡人大多猜不透~~~
有问题，先从自身找原因。所以，我们先来看一下，每个人都属于什么样的员工。
1、狮子型员工：一流人才，带团队，5%
2、猎豹型员工：二流人才，有手艺，15%
3、黄牛型员工：三流人才，听指挥，50%
4、秃鹰型员工：四流人才，骗自己，30%
由上面的列表可见，占比最高的就是黄牛型员工，他们的特点往往是：勤勤恳恳、兢兢业业，但就是没什么业绩，做人做事都很平，不属于优秀员工，也不属于公司的差生。
他们没有猎豹型员工的核心竞争力——优质的手艺（技能）；也无法像狮子型员工那样能掌控全局，将人力、物力、财力等资源都安排妥当。
黄牛型员工的「努力」，可能在一些领导眼中都不叫努力，叫「做了很多无用功」「浪费了很多时间」「找不到方式方法」。总结起来就是——效率极低。
而秃鹰型员工，就是那批有小聪明，爱在职场中捡别人剩下的便宜，作为己用的人。
你看看身边的人，有的人活得很累，一件事也没做好。有的人活的很自在，不仅工作完成出色，还能培养出自己的几个兴趣爱好。
首先这句话有些片面，应该改成:从来看的都不止是努力。
领导提拔一个，要考虑2点。
1）听话
2）管用
如果不努力，业务能力不行，不能为领导分担，光听话有啥用？什么事情到头来还得领导亲力亲为，那提拔你干嘛。
所以让领导认为你对他是绝对忠诚的，而你的能力又能为他独挡一面，才是提拔你的标准。
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