产品经理怎么去做一个完整的项目?

问题有点大，我就拿一个app项目来举例全流程吧，从项目前中后来全面说明

项目启动前

1.1产品定位

在项目的执行过程中，我们经常陷入一种情景，就是一堆人在一块，讨论的氛围可谓是情绪高涨，A说这个地方的按钮不行，B说这个地方应该像人家APP那样做，C又说你们都不对应该是这个模块不要换成这个云云。经常参加这种讨论，会无比的耗费时间和体力，动辄好几个小时过去，但一散会，发现什么结果也没得出来。多数情况下，一定是产品定位出了问题。执行的人一定要清楚的明白产品是用来干什么的，给什么人用，才能正常的去讨论具体细节。如果热血沸腾、蹬鼻子上脸的的讨论了好久，发现没结果，发现会议的讨论跑偏了，不妨回归本质，想想我们的产品定位是什么。
需求定义：
需求定义的分析包含目标用户、使用场景、用户目标三个方面。目标用户是什么类型的人会用你的产品；主要功能是指你的产品是用来干什么的，是工具是社交还是其他；你的产品相对于其他市面上的产品有什么不同的地方，这就是产品特色

刚才明确了APP的适用人群、主要功能和产品特色。市面上的招聘APP，有的是做猎头的专门针对于希望跳槽的，你的APP的目标用户是谁？基于特色功能分析和用户痛点，分析出出产品的目标用户是那些有想在具体位置找工作的人，比如已经定居北京后沙峪的人，希望工作在望京；当你刚刚搬家到回龙观时，此时你面临著换工作，你可能会倾向于找西二旗那边的工作。
1.2需求分析
以上就是所有产品定位的内容。这些完成之后，紧接著的就是竞品分析和用户调研，一方面这是对我们的需求进行一定的验证，另一方面也是我们直接接触用户的一个机会，看用户存在什么需求。

1.3需求筛选

早期需求筛选是个非常苦逼的事情，如果产品经理自己就是老板，自己心里很清除还行，如果不是很容易陷入海量的需求中拔不出来，讨论著讨论著就跑偏了，讨论完之后好像什么功能都需要，这个功能有用，必须加；那个功能太好玩了，用户肯定有趣。这话总完全凭个人主观臆断的东西，往往都是当时听起来貌似合理，但事后却经不起推敲。所以我们需要始终把握住我们的产品定位和优先顺序，万不可盲目的在这个地方做很多无畏的牺牲和奋斗（少做不经思考的、拍脑袋的、不经过大脑的决定）。
需求记录表：

早起需求筛选期间，会出现很多这样或者那样的需求，有些我们不能立马做出判断说做还是不错，这些点子有可能以后会成为我们产品迭代的启发点，也会给产品的发展带来更广的思路。做好管理，尊重每一个人的想法，在出现模棱两可时，记录下载，对会议的推动和进展会有很大的帮助。二、商业价值

市场需求文档和商业需求文档，一般在大公司会得到比较成熟的体现。小公司往往多数都是老板自己决定，老板可能不会搞这样或者那样的文档，但他自己肯定会去做基本了解，或者本身自己就很了解某个行业。这两个文档并不是多余的，也不是累赘，如果在项目启动前，能够花一定的时间去深入了解行业和用户是非常必要的。具体文档细节在这里不做阐述，网上有很多可以去借鉴的。

三、技术评估

作为不是技术出身的人，就不再这里转笔了。尊重开发人员，和开发相处融洽一点，会对产品的推推动非常有帮助。

项目启动中

这里不做过多说明，主要考察PRD文档编写，可以参考我的之前写的，具体文档源文件

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痞M二点五：产品经理如何写PRD需求文档（含源文件可领取）?
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项目结束

一、APP数据

新增用户：第一次启动应用的用户；
新增独立用户：全体应用的新增用户的总和（去重）
活跃用户：当天启动一次的用户即为活跃用户，含新用户和老用户；
活跃独立用户：当天应用的活跃用户总和（去重）
MAU：MAU（monthly active users）月活跃用户人数。

DAU:DAU(Daily Active User)日活跃用户数量。常用于反映网站、互联网应用或网路游戏的运营情况。
用户留存率：在互联网行业中，用户在某段时间内开始使用应用，经过一段时间后，仍然继续使用该应用的用户，被认作是留存用户。这部分用户占当时新增用户的比例即是留存率，会按照每隔1单位时间（例日、周、月）来进行统计。
用户留存率中的40-20-10法则：如果你想让游戏、应用的DAU超过100万，那么日留存率应该大于40%，周留存率和月留存率分别大于20%和10%。
次日留存率：（当天新增的用户中，在往后的第1天还活跃的用户数）/第一天新增总用户数；
第2日留存率：（第一天新增用户中，在往后的第2天还有活跃的用户数）/第一天新增总用户数；
第7日留存率：（第一天新增的用户中，在往后的第7天还有活跃的用户数）/第一天新增总用户数；
第30日留存率：（第一天新增的用户中，在往后的第30天还有活跃的用户数）/第一天新增总用户数。
另外就是APP的埋点数据，这个功能的点击率是多少？这个功能有多少人打开，又有多少人使用了？有多少人在频繁使用这个功能？等等，这些埋点数据要时常关注。结合数据变化来反思功能设计的问题，从而优化产品。

二、用户反馈和评论

产品上线后，用户的反馈和评论对于产品人员来讲是尤为珍贵的材料，一方面这是你的真实用户的直观感受，另一方面他们再表达直接的需求。那么，怎么样处理用户的意见就显得格外重要。用户反馈什么我们就做什么，这是肯定不行的。很多情况下用户表达的只是一种表面现象，要学会去挖掘用户背后的需求本质。多去研究世界上一些革命性的产品，多去了解人。

当看到四处飞来的意见时，我们要学会思考，而不是全盘接受、全盘照抄。
是不是我们的目标？想想我们的目标用户是谁。
使用场景是否成立？还是这只是极个别人的场景需求。
用户目标是否正确？我们的APP是不是用来满足用户这个需求的？
产品定位还正确吗？如果做了这个功能，还符合我们产品的定位吗？
如果要做这个功能，那么自身的项目资源是否能够满足？如果需要举全部资源来做这件事情，那就要慎重再慎重。

三、需求提取

也许用户的意见是个圆形，但经过分析之后，很有可能得到需求是个三角形。

客户需求有显性需求和隐性需求两大类。我们通过市场调查得知的往往都是一些诸如「我要一匹更快的马」这类显性需求。客户的显性需求并不是客户真正的需求。企业需要根据所收集的显性需求信息进行深度挖掘和捕获，以了解客户的隐性需求是什么，进而分析出客户的真正需求是什么（例如：用更短的时间、更快地到达目的地）。这就是一个需求分析的过程。
乔布斯所言：「我们的任务是读懂还没落到纸面上的东西。」实际上就是用户隐性需求的深度挖掘。
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没有之乎者也

多尝试，多接触，多发现机会。

领导拉了个微信群，一定是有新任务了。
还是H5，但是跟以往不同，这次我的角色兼任项目负责人。就是说除了定义H5的需求与范围，还要负责统筹项目进度和资源，在这个过程中与项目成员有效沟通直到项目上线。接到任务的时候没有多想，更谈不上通过项目管理理论管理项目生命周期，只是一个任务一个任务的往下做。
确认需求，是我要做的第一件事。先跟业务人员沟通，收集需求，并在自己认为不妥的地方提出修改意见，然后召集业务和技术人员共同讨论技术实现的可行性以及工作量。这个项目有一个制约因素是技术人员由外包公司提供，所以涉及到一项很重要的技能：沟通。外包公司的对接人来来回回换了三次，每次都要重新对接需求；对方又比较强势，经常发生沟通上有去无回的事情，搞得我很辛苦；不仅如此，对方的报价过高，超出了我们承受的范围。与人对接对我来说不是什么难处，积极友好的沟通是第一原则。其他时候就要靠著他人的帮助了。我的基本原则是不懂就问，需要做决定的时候第一时间向领导请示，所有沟通中的关键细节都向领导汇报。说到这不得不感激我的领导，让我少走许多弯路，在关键节点的汇报和沟通证据的保留都是最后尽量少背锅的保证。
在合同的沟通中发生了一点小插曲，对方公司始终不愿给出评估的工作量，只是没头脑的报了一个价格，在我们的逼问中对方好像有些火气不想做了。我们又找了一家公司，同步联系，给自己留条后路。最终由于都属于一个集团公司，找到上面的领导斡旋，才说服他们接这个活。
合同的事情搞定之后就开始紧张的开发工作，这个过程中最重要的是保证各方的信息一致，业务方的想法第一时间让技术人员知道，技术方的困难也要尽量解决，还有很重要的一点就是定期让领导知道项目进度，不闷著头工作是这段时间我学到的重要一课。
一个项目从立项到交付真的要经历太多道工序，前端代码完成后需要后端伺服器部署，调通介面再测试通过，还需要添加统计代码。即使这些都能一帆风顺，说不准内容审核后又要返工重做！所有这些，重中之重依然是沟通，积极且有效的沟通！对帮忙的人可劲儿赞赏，买杯咖啡喝起来，实在不行就用红包来怼，人嘛，都是有感情的。大家开心的合作，共同达成目标。没有谁与谁有深仇大恨，每个人都想做符合自己利益的事，看清楚相关方的需求和期望，尽量满足就是了。

首先希望大家记住的就是，千万不要以为产品经理是什么高大上的光环，产品经理其实只是一种状态，一种心态而已。
1、懂行
一眼就看出你是那个对的人是很重要的，所以平时要学会多留意互联网业内的一些动态，包括行业发展的情况，对应产品的功能和竞争对手的差异等，尤其要了解你所面试那家公司的产品，最好都下载下来体验过，能写出一些分析类文字如竞品分析，产品优化方案等就更加分了！

2、经历
光能纸上谈兵也只能说理论基础打好了，还要有实战经历。还没有去互联网公司实习的同学要抓紧了，BAT的暑期实习招聘4月、5月马上展开，所以在此之前有1-2份互联网公司的实习还是加分很大的。
3、识人
过来人的帮助不仅能够让你获取更多的内部信息和资源（很多实习机会都是内部消化的），还可以在关键的时候给你一些比较全面的辅导和指引。能够让你抢先一步得到机会！
4、包装
得到了讯息，看到了机会，也有经历之外，还需要懂得如何把最好、最真实的自己呈现出来，这就很需要个人修养了。简历方面在这里就不多说了，有些同学会很别出心裁各种创意和健谈，但是我觉得互联网这么踏实的行业你太花哨也不好，最重要的就是谈得来，点到即止。
5、学习
互联网瞬息万变，速度太慢就很快死，所以不断充实自己的知识体系至关重要。这个是核心哦，大家一方面要学会Xmind，Mindmanager，Visio，PS，Axure这些软体，另一方面还要多看书，大家随便去知乎或者简书搜索」产品经理书单「就会出现一大堆了！
多去请教一线产品经理，他们在工作中总结积累的经验对你也是很有帮助的。通过视频或者去提问的方式，汲取他们的经验，补充自己的不足。
我现在自己组建了一个自学团，平时也会组建一些实战活动，欢迎加入我的自学团。

完整的项目过程是从需求调研到产品上线；产品经理的职责是全程参与整个的项目周期，注意这里指的产品经理可能是一个也可能是多个。
一般情况下，只有在创业公司的产品经理或者是某公司的产品线负责人才会对项目全流程进行追踪。大型公司的产品经理都是各自负责某一模块，至于产品的上游工程商业需求分析、产品信息架构、功能架构都是由产品总监级别的人设定好后，再由其他的产品经理负责各个模块的研发。
这是我很早写的一篇文章，其中包含了产品经理的工作的相关内容。
路边茶馆：都说人人都是产品经理，你知道产品经理核心工作步骤是什么吗？?
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看题主的意思姑且认为是规模不大的公司。一般这类公司为节省成本可能只有少数或者一个产品经理去负责某一个项目，当然项目也分为很多类，简单说一下不同项目下产品经理的工作流程。

一、项目属于自己公司的业务

需求调研：需求调研包括了商业需求调研和用户需求调研，商业需求调研包括行业现状、政策现状，经济现状等（看公司具体需要）用户需求调研包括用户群体、用户价值、用户使用场景、用户体系分层等。
竞争分析：竞争分析包括所在行业的公司财力分析，商业布局分析等等，需要输出相关的竞品分析文档，这里不详细写了，具体看我曾经的回答吧。
如何做一份出色的竞品分析？?
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需求撰写：如何将用户需求转换为产品需求也是很考验产品经理基本功的，需求撰写阶段就是要将用户需求转换为产品需求。其流程是构建业务流程图、产品信息架构图、产品功能架构图、原型图、撰写需求规格说明书。
业务流程图构建一般使用visio工具来构建，产品信息架构图、产品功能架构图使用Axure 、Mindmanager、Xmind 等工具，原型图可用Axure、Mockplus、墨刀、sketch等原型工具，需求规格说明书（PRD）是商业需求、用户需求、产品需求的集合（侧重产品需求）。目前很多人直接在原型图上做注释作为研发的参照依据。如何写好PRD请参照我的一篇文章：
路边茶馆：产品经理如何写好一份PRD?
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需求评审、确定研发周期
与技术、测试相关人员对需求进行评审、有问题的地方进行修改，并确定项目研发周期。测试相关人员编写测试用例。产品经理与相关人员制作需求管理模板并跟进项目进度；

简易管理模板
产品测试、灰度发布
待产品开发完成后整体测试，并进行灰度发布进行内测，有bug及时提出进行修改。
产品上线运营
产品上线运营
版本迭代
产品经理根据产品的定位、战略布局、业务需要进行产品功能迭代

二、公司作为乙方为甲方研发项目

这类产品经理做的相对比较杂，例如做投标文案、写PPT、画原型、项目交付等等。
1、完善需求
正确引导甲方并完善项目需求，有时甚至甲方都不知道自己想要的是什么。还需要产品经理去引导甲方完善项目需求。这里就很考验产品经理的耐心和处世技巧了。
2、撰写需求
这里的需求撰写和上述提到的大同小异基本一致
3、按照合同内的时间完成开发测试
4、交付项目
有相关问题可以关注私信我，提供产品相关的学习资料。

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