管理最重要的是什么？
管理者的第一职责：
为团队成员制定一个清晰有效的工作目标。
管理最重要的是激活和释放管理对象（要素资源）的潜力和能量！这是管理活动最核心、最重要的功能和作用！
在讨论管理之前，先指出一些人关于管理认知存在的几个主要误区：
- 很多人，一提到管理就认为管理是为了控制，这是大错特错。控制只是手段，而不是目标，更不是目的！
- 很多人，一提到管理就认为管理者就是管人，这是一个严重的认知误区，不是每一个管理者都管人。事实上，不是所有的管理者都管人，有的管理者管人，有的管理者管物，有的管理者管资等。
- 很多人，一提到管理就认为管理方法要追求策略和方法的先进性。其实，管理活动不是为了追求方法的先进性、卓越性，而是讲究管理策略、方法的针对性、有效性。
- 很多人，一提到管理就认为要学习谁谁谁的管理模式。其实管理的方法、工具虽然可以借鉴，但管理模式往往学不来。因为，所有的管理模式都不是设计出来的，都是在管理活动的运动、发展中经过实践、总结、提炼、复制出来的。
管理都有哪些主要特点、特征呢？根据多年的实践，从四个方面展开阐述一下：
- 管理对象。
- 管理职能。
- 管理支撑。
- 管理原则。
一、管理的「六大对象」。
管理并不是言之无物的，在任何组织中，管理都是有标的物、对象的。我们谈管理一般离不开"人、事、物、资、时、效"六大对象，这是管理的对象所在，也是管理产生作用、实现价值的目标、目的所在。
1、管理对象之「人」。
人是第一生产力，组织经营，最终的支撑和落脚点还得围绕人来做文章。人是任何组织实现目标、履行职责的核心生产资源，更别提以经济利益为根本的商业组织则更需要人来不断创造价值。放眼望去，任何经济组织即便是夫妻老婆店只有两三个员工的蚂蚁般新生经济载体，一旦人数超过二、三人以上，也就形成了事实上的「从或众」之势，如何将这种势（资源与形势）变成为优势，而不是沦落为颓势，这还真不是简单的问题，它要靠管理来勾兑。无论什么组织，不管团队规模大小、员工数量多少，只要有第二个人，就面临著如何让两个人心往一处想、劲往一处使围绕目标而努力奋斗的问题。事实上，管理活动与行为，管理来、管理去，最终都会回归到人这一根本对象上来。
2、管理对象之「事」。
梦想很大，目标不远，目标与现实之间只差一个「事」的距离。企业是以「事」为中心，以「事」为线索来构建价值、产生价值、实现价值、稳固价值的。事就是企业将愿景转换为目标、目标转化为计划、计划转化为职责与工作、工作转化为常规与非常规执行与落实的行动动作。对于企业经营者、管理者而言，所有围绕价值链而展开的工作都是事，只有当事做好了、做到位了，才可能取得好的结果。企业作为经济组织的主要形式之一，无论经营理念如何更新，管理手段如何迭代，企业核心之事始终未变，一直是围绕「产、供、销」的供应链上的「事」而展开，有事才可能有势，有势才会成事。
3、管理对象之「物」。
事物指事情（问题与工作）与物体（物件、设备、产品），靠物来辅助达成事，以事促进物的开发与利用。不管是「无中生有」式的资源整合，还是「自力更生」式的厚积薄发，物是创业与企业经营过程中必不可少的基础支撑之一。说到企业之「物」就离不开基本的物件、设备、产品、生产或经营场地等资源型之物，这是构成企业有型平台的要素组成部分。如何运用、利用「物」的要素发挥、产生能量和价值需要靠管理来完成。企业之物是企业管理必须要抓住、抓牢的对象之一。
4、管理对象之「资」。
企业亏钱不一定会死，但没钱资金断裂一定活不了，资金流尤其现金永远都是企业的「血液与命脉」，血液能正常流动则生命延续，血液不流生命则会戛然而止。尽管资金如此重要，但资金只是「资」的一个方面，对于经营者来讲，「资」除了资金外，还包括资产，对「资」的管理其实是对资金、资本与资产等三层面内容的管理。对资金、资本、资产的管理，最要做的是不能将资金变成了低效、无用的成本资产，不能让资金变成了泡沫、沉没资产。资金只有流动才能产生价值，价值只有增值才有收益，收益只有具有可变现性才有意义。
5、管理对象之「时」。
大家经常说经营不善，但很少有人能把经营不善到底是「不善在哪，为什么不善」说明、说清。其实，企业经营不善除了经营的方向和战略外，大部分问题都出自了管理及运营方面，很多企业死并不是方向的问题、战略的问题，而是时间节点、节奏、火候等方面的问题，是被熬死、拖死、耗死、跑死、慢死的。企业经营过程是一个与时间赛跑的过程，是一个分秒必争的过程，抓住了时间窗口就是抓住了「天时」，抓住了时机、节点就是抓住了「转机」，抓住了时间沉淀、有了良好的积累就会迎来「爆发期」！「时」通常是指时空、时机、时长、节奏，也是火候和尺度主要维度之一。对「时」的管理与掌控是对经营者领导与管理水平的巨大挑战与考验之一。
6、管理对象之「效」。
只有效率才能有效益，只有效益才会盈利，企业的根本是盈利，以效率为前提，以效益盈利为目的。企业要实现「盈利」这一根本，就需要管理活动的效率来促进效益，需要效益来实现盈利，就需要对人、事、物、资、时等对象通过整合、开发、运用等各种谋略与手段让其发挥出、产生出最大的价值。而能否实现创业与企业的价值最大化，关键还要靠效率、效果、效益这三个效用的指标来衡量和支持，这是管理者所追求的出发点与落脚点。无论是管人做事，还是利势用物，都是期望通过「效所涵括的效率、效果、效益」来实现个人与组织的目的、目标，没有「效」做支撑与保障，一切都是空中楼阁。
二、管理的「五大职能」。
毋庸置疑，管理服务于经营，对经营结果负责。因此，管理必然承担著自身的职责，也必定拥有自己的职能。事实上，管理不是为控制而存在，而是为激活与释放生产要素能量与活力而存在，管理要履行好职能就务必抓好目标与计划、组织与实施、指挥与协调、督导与纠察、评估与优化。
1、目标与计划。
经营企业是经营愿景、目标，愿景是企业前进、奋斗的大致方向，那目标就是企业前进路上的导航坐标，通过一个个阶段性目标的导航最终抵达愿景目的地。愿景只是主意、主张，目标是坐标、指标，只有实现了目标才能达成愿景。
要实现目标，没有可落地、可执行的计划是万万不能，目标是将愿景变得具象，计划是将目标变得可落地。在企业经营中，目标在前，计划在后，经营定目标，管理做计划！计划是管理工作的基本抓手之一，也是管理的架构与功能之一。根据经营愿景和方向树目标、能分解、可衡量、便实施、有考核是制定实施计划、行动方案的5个基准。
2、组织与实施。
组织一般包括硬组织与软组织，硬组织是企业的组成机构与部门，软组织则是企业的流程、规则、制度、文化价值等。发挥组织职能，就需要构建起相应的机构与形式、确定组织的路程与程序，确保组织的运协作与运转。麻雀虽小，五脏俱全，经营者核心使命与职责之一是构建与塑造组织（搭平台、建团队）。
无论是组织，还是个人，要想达到想要的目的，实现确立的目标，只有靠一个字----「干」，换而言之，就是只能依靠实施的行动来兑现，除此之外别无他路。如果说企业经营看问题、想问题要学会「剥洋葱」，把交织复制的系列现象和问题通过梳理和厘清，最终看清全面、穿透现象，抓住本质和核心的话，那么，实施就是「包饺子」，通过系列材料、分清先后、找准步骤和程序，通过一个点上的简单最终形成系统的复杂。一句话，所有经营的意图与主张、目标与计划都要通过具体的行动来实施，只有行动才能将战略、谋略、想法、计划、方案、方法勾兑或转化为成果。
3、指挥与协调。
在管理活动中，指挥的意义绝非我们常规理解的动嘴、挥手让别人做事、干活这么粗暴简单，而是给人指引方向、指示决定、指导工作、指出问题。在「人、物、资、事、时、效」的管理六对象中，人是唯一具有能动性、主动性的生产资源，后面的五种对象全靠人来发挥、掌控正因为人都会有各自的思维、认知、看法、想法、主张，存在千人千面的特质。所以，对人的指挥、把控是最难的。
管理其中一个重要作用与功能就是将不同的差异的人在求同存异的基础上达到目标、价值、利益趋同，从而为结果服务。要往企业组织内外部的人为目标服务，除了依靠传统权利和基于利益外，更要通过协调人与人之间的关系、资源才可能产生协同、协作的效果。协调的最重要的手段就是沟通、沟通、再沟通。这也正如稻盛和夫说「企业管理，过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通」。事实上，只有良好的沟通才能带来良好的协调效果。
4、督导与纠察。
没有监督的权力会因失控沦落为「私器」，没有约束的行动就会脱缰演变为无为或乱作为。想要让权力用在该用的地方，让行动按设定的方向前行，就离不开督导。督导不是简单的指手画脚，也不是将督导对象束缚手脚，而是要通过躬身入局、抵到现场对计划实施、工作推进进行预判、发现问题、解决问题并积极提供相应的帮扶。通过督导确保团队与组织按既定与预设的方向、目标、计划执行和实施是管理者演绎管理角色推卸的职责。
在管理活动中，如果说督导是为了确保计划实施的进度，那纠察就是为了确保实施过程的质量和预期的结果，纠察是为了预判趋势、发现问题、解决问题。管理中的督导与纠察的核心是要抓住、抓好：指标、过程、纠偏、修正、协助、优化。督导的核心目的是预判问题、发现问题、解决问题来确保工作进展与效果。
5、评估与优化。
评估是根据目标、指标、参数、流程等对实施过程和结果进行评判、分析、考核，总结不足、找到优势、调整修正。事前分析与预判、事中审视与修正、事后复盘与总结的三步曲是工作计划与执行的核心步骤，也是工作闭环的核心环节。管理有没有效，其中重要的一个维度是能否形成闭环，评估作为管理闭环中重要的一环不能缺少，少了就会掉链子。
对工作流程、标准、步骤、方法、人员、资源等根据不同阶段的发展需要和可能发生的问题进行研判、分析后努力找到最佳解决和应对方案。德鲁克说「管理是实践」，其实是在表达，最好的管理是根据自己的愿景目标、实际状况、阶段工作等实践中找出具有针对性、有效性的解决方案。企业经营是一个动态、发展过程，这就决定了管理的思想、方法、工具必须要与事物的发展和环境的变化而匹配、有效，而优化就是匹配和精进的必然环节和动作。企业经营，管理在发展运动中实践，在实践中优化，在优化中精进，从而促进企业可持续发展。
三、管理的「六大支撑」。
尽管管理不易，但并不玄乎，它有著自己的脉络、支撑，抓住这些脉络和支撑也就搭建起了管理的架构。机制、流程、制度、标准、方法、工具不仅是管理架构的6大支柱，也是开展管理活动的6大切面。
1、机制。
机制是指企业中构成要素之间相互联系、互相作用的关系与功能。机制由价值链、流程、组织、能力、管控模式、激励等要素组成，需要「激励、制约、保障」三驾马车来保驾护航。要管理企业需要构建与打造一些行之有效适合企业、适合部门、适合团队、适合创新、创造的机制。比如团队及员工管理机制：识人、选人机制，用人、育人机制，考核奖励、激励机制，优劣淘汰机制；再比如创始合伙人或投资人管理机制：比如进退机、协作与协调机、权责利分配与处理等。
2、流程。
流程是对做事路径、程序、步骤等简明扼要的概括，一般会以图形表现，也称流程图。流程及流程图旨在简单明了地告知执行者在执行任务时的大致实施的路径、所要走的步骤与顺序、所以协调与配合的人或者部门、由谁决策、向谁请示等。流程是标准的体现之一，也是保障组织运转次序，提高工作效率的工具与手段之一。管理流程的核心目的是为了在分工、分责、分权的基础上提高工作的协作、协同的效率和达到理想的产出效果。
企业管理，其中的要点之一就是将涉及不同体系、部门、岗位的工作、衔接、配合、协调等通过最优（相对简单，很有效，能复制）的路径、步骤、程序的设计与设定来确保组织各项工作高效、高质的运转，收获最佳的工作成效。
3、制度。
规章制度一般是指涉及企业行政办公、物质供应与采购、人力资源、财务与投资、市场与销售、生产计划与组织、产品质量保障与检验、仓库产品初入库的盘点与统计、物流与配送、售前、售中与售后的服务、各种投诉与危机应对与处理、内部组织体系远转的流程、协调、协作、合作合同与协议等有关企业经营与营运方方面面人与事的各种规定。
规章一般总则、细则、流程、方法、责权、执行时间、补充说明等基本内容。规章的系统性与完善程度与企业规模大小有关，一般而言企业规模越大、组织机构越完善、团队人数越多，规章的分类越全、制度的数量就越多。创业者要进行企业管理，就要根据自己的企业实际状况、资源情况进行具有针对性、适用与匹配性、适当具有前瞻性的制度建设。
4、标准。
标准化管理，管理标准化、精细化是企业界永恒的话题，也是管理追求的目标。尽管标准化、精细化很重要，但并不一定适合每个企业（根据所处的行业、阶段、规模而具体论），但管理中的一些基本标准却是每个领导者、管理者不可或缺的行动指导和结果衡量指标。
标准是将经营目标分解后通过明确的行动流程与路径来实现各种支出、产出的数字、数据的达成。要管理好企业就很有必要对经营活动的人、事、物、资、时等对象根据自己现状、阶段、资源与条件，建立相对明确行动准则、流程，树立明确而具体的预期指标、参数。
5、方法。
方法是为了达到某种目的或获得某种结果而采用的手段。企业管理就是要针对企业经营活动中各种工作、问题、矛盾通过采取具有针对性的手段去完成、解决、化解。管理企业最终会通过各种具体的手段来积极达成企业的目的，驱动、驱使企业迈上健康、高速的发展之路，实现企业阶段性直至长期性的各种预期的经营指标。领导者、管理者要管理好企业就必须找到或掌握涉及企业各个层面里的一些具体有效的管理方法与手段。
6、工具。
各类保障、维系正常生产、生活、团队建设、市场营销宣传与推广、终端活动陈列与展示、客户服务、内外部信息传递与沟通的所需要的平台、设施、设备、道具；各种标明、指出企业价值、文化、愿景和工作执行实施的原则、路径、程序、步骤、统计、汇总等方面的图表；各类提升工作效率、协同效用的办公与管理硬、软体。
四、管理的「四大原则」。
孙子兵法军形篇中有「五曰」即：「一曰度、二曰数、三曰量、四曰称、五曰胜」，简单的解释就是度、数、量、称等要素把控与拿捏将决定战场最后的取胜。如果说管理不易的话，最不易之处在于对管理的度量、火候、节奏、程度等方面的掌控。因此，把控好管理的成本、匹配、效率、度量等要素是决定管理效果的四个基本准则。
1、效率原则。
互联网行业推崇「小步快跑，持续迭代」，实际上就是讲究行动、办事的效率。效率是衡量企业经营管理水平的主要的指标维度之一，也是实现效益的前提和基础。没效率就不会有太好的效益，从管理上要效益，先要从管理上抓效率。管理者要抓企业效率，就离不改善、加强、提升管理对象--人、事、物、资等在单位时间内的运转与周转的速度、使用与交易的频次、产出与流动的力度。效率就要抓好：速度、频次、效果。
2、匹配原则。
「量体裁衣」，相信大家都不陌生，该成语告诉做事要根据自己状态、条件、实际出发，只有根据个人身体体型、尺寸做出的衣服才是适合自己的，只有适合自己的才是最合适的。企业管理也存在这个现象，别人有效的管理模式、方法可以借鉴，但不能照搬照抄，毕竟所经历的发展阶段、所处的环境、所形成的组织规模、所具有的文化价值等诸多方面不同，在没有经过吸收、消化后而直接「照葫芦画瓢」，结果往往都不太好。
所以，无论是管理的思路、理念，还是管理的模式、方法，适合企业自身的才是最好的。要做到适合自身，就需要把握好管理的「匹配」准则：针对性、有效性、阶段性、发展性。
3、度量原则。
「高台始于垒土」，可垒土会因材质、力度等不同而产生的影响与形成的结果不同。如同高台的垒土，管理暂且别说方法、工具、模式是否有别，即便使用同样的工具、方法只因力度、幅度上的差异就导致完全不同的结果。尽管尺度、程度是企业管理中一个始终存在、必须面对的「两难」问题，但有难度不畏惧、有问题不回避是经营者精神与素养所在，管理者要勇往直前推动企业前进发展，就要通过自己的智慧结合自身条件与特征后两相比较取其轻、取其利、取其用。管理中的尺度、程度一般会在粗与细、宽与长、严与松、多与少、大与小、高与低等维度中显现，把控好企业经营管理中的度量的确需要智慧、感觉与水平。
4、成本原则。
管理能出效益，也需要成本，更能制造成本。管理本身是一把双刃剑，用好了能把企业盘活，用不好会将企业带向没落。有效的管理是在降低各种成本的基础上激活、整合、激发各种生产经营要素产出直接、间接的溢出收益与效益。
在企业经营活动中，成本是动态的，也是存在两面性的。企业管理要降低死成本，用活活成本，其实很多时候，成本也是利润，也能创造利润，比如人力成本、采购成本、资金支付等都是活的，也有可以在逆向思维下、规模基础下不仅能创造价值，更能直接创造现实利润。成本及成本论是经营者或管理者在履行管理角色和职能时必须要具有的一种理念，将管理成本拿捏准、把控好，做好成本管理维度与尺度的掌控。
管理很神奇，也很有魔力，有效的管理能创造利润、价值，不当的管理会制造成本、亏损。搞管理切忌不要一味追求工具、模式的先进性、规范化，更要讲究自身的有效性、针对性、适用性。总之，管理最重要的职能是激发和释放各种管理要素资源（对象）的活力、潜力及能量，为愿景目标服务！
管理是修己安人的历程。
以富士康为例，短短几个月的时间，代工巨头富士康遭遇了员工 「 连连跳 」 而死伤颇为严重的后果。这些跳楼的员工年龄在 18 岁到 24 岁之间，大多是富士康的新员工。他们选择跳楼自杀的原因则涉及到情感问题、工作压力等多种因素。这一事件使新生代农民工问题进入公众视野，也使富士康这个庞大的代工厂成为社会关注的热点。
据《北京青年报》报道：一个民间组织的 「 富士康网友观察团 」 ，观察团的 12 名成员由 8 名外部网友和 4 名富士康内部员工组成，均为农民工，其中从事人力资源管理的 2 人，普通工人 5 人，法律工作者 2 人，教师 1 人，其他职业 2 人，平均年龄 28 岁。观察团成员向约 50 名富士康员工包括普通员工和基层管理人员进行调查，进行实地工作体验，并获得了部分内部资料。考察团得出了他们初步的结论：富士康既有与员工签订劳动合同、准时支付工资报酬、购买保险等正规的一面，又存在工资偏低、超时加班、管理方法粗暴等问题。
很多人在分析造成这些悲剧的原因，甚至延伸到社会问题、产业转型等问题上，这些归因也许都成立，但是我更倾向于这是一个管理的问题，一个需要还原到如何正确理解 「 什么是管理 」 的问题，一个需要尊重人而非管控人的问题。如果我们不从宏观层面去寻找根源，这样的错误还会继续出现。
富士康多是年轻人，他们精力充沛，对未来抱有期待，同时又容易情绪波动。他们渴望丰富的业余生活，但现实生活又太过枯燥乏味，富士康也没有给他们搭建交往的平台，下了班，他们就是孤立的个体。庞大的集团管理要求 80 万人步调一致，强调的是共性；而现在是一个个体意识觉醒的时代，年轻的产业工人要求体现个性，这必然会产生矛盾，而化解这些矛盾正是管理本身的事情。
事实上，人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理，也许我们不能够认为所有人都具有自我实现的能力，不能够认 为所有人都能够自我约束，但是我们也必须承认一个事实：每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力，而在被称之为 「 90 后 」 和 「 00 后 」 的年轻人都认为自己是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。在对人有如此认知的前提下，如果我们还是坚持管人的话，一定是得不到好的管理效果的。
管理的目的是为了提升效率，这是德鲁克和我们的共识，为了得到效率，需要服从、规范、严格的约定和控制，但是正如我自己反复强调的，这一切界定的应该是 「 事 」 而不是 「 人 」 。我们需要服从的、规范的、控制的是所做的事情本身，相对于管理者所要面对的 「 人 」 而言，是理解、尊重以及责任。因此，管理的基本逻辑是：向上管理 向下负责。让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中。相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的资源，对人的激励也是最重要的，对于这方面的认识以及行动，是否正是富士康的管理者们所欠缺的呢？
对下属负责是一种管理能力的体现， 也是管理者必备的工作方式。管理者必须把下属放在自己的生存范畴中，所以向下负责就包含了：提供平台给下属；对下属的工作结果负有责任；对下属的成长负有责任。具体表现是支持下属的成长和成功，做到这一点首先需要管理者真诚关心下属的生活与发展，将组织的愿景及目标转化为团队成员的挑战以及有意义的目标；其次需要管理者了解下属的工作与组织策略的关联所在；第三需要管理者对下属于每一个小的成功都给予极大的关注和表扬，能够真正让下属感受到你对于他的成功的支持和肯定。
相信到目前为止，富士康都不会被评价为一个没有人情味的 「 血汗工厂 」 ，在保障员工权益方面富士康做出很多努力并领先于很多企业，然而富士康也必须很清醒地认识到：管理最重要的是激励人而不是管理人，如果不能够理解到这一点，不在管理者的认知上做出根本性的改变，也许悲剧还会出现。
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管理的核心本质：通过别人去完成工作！
第一，挖掘团队潜力，培养团队成长，好的管理者一定是一个好的团队教练，自己好不算好，只能算是「独善其身」，自己好的同时还能帮助身边的人都变好，叫做「兼济天下」，有一天团队成员发现跟著你他越来越优秀，越来越值钱，那么OK了！
第二，制定一个好的目标，就像我们打联盟一样，一致目标是推倒水晶塔，想想我们的工作中，从上自下，有没有统一的目标？
第三，制定清晰的游戏规则，并且严格执行。
第四，即时的对团队表现作出反馈，就像打联盟一样，杀两个人，立马给予「daboul Q」的反馈，试想没有这个反馈，你的感受如何？工作中一样，表现好的行为，必须立即给予反馈，大家才能够变的非常积极。
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