秋后算账没意义，过去的回不来

临阵换师，1、看条件是否允许，要是没人你换啥；2、看管理者这个问题能改不能改，这个能不能改其实一时半会看不到，就看要改的这个态度是认真的么，如果不是，先自己担著吧，然后找到合适的人，换了~

我们工作之前，大部分父母都会交代我们，到了公司要好好和同事相处，要听老板的话，这是家长的期望，主管把宝贵的青春交给你， 你不可以耽误人家。

在公司里面，主管是比老师还重要的，因为他要带领员工做事，就和师傅带徒弟一样，我们对部属任何的错误绝对不能放过，可是你要讲究方法。

主管犯了错，如果你只是单纯的骂他，处罚他，没有用，那就是纯粹发泄自己的脾气而已，动不动发脾气，但是又没有解决办法，大家怎么可能服气你呢。

一个老板要想办法，让主管不但知道错误，而且会改过，这才是好老板。

那么应该怎么做呢？

第一个，我们要有预防的能力，我们想让主管做事情，事先必须要充分准备，要有备用方案。

凡是在公司上过班的人都知道，下属汇报工作，都是有几个备用方案，然后让老板选择的，如果选中的方案，在执行的中途出了问题，马上还有备用的方案顶上，保证按时完成任务，同时在做的过程中要及时监督反馈，及时调整。

这就好比一个人要赶飞机，到了第二天早上他就会著急，这个也找不到，那个也找不到，这个时候你骂他也没用。应该怎么做呢？提前一天晚上就要让他列个清单，把第二天需要的所有东西写上，然后准备好。因为早上起来很匆忙啊，忙中一定有错，所以提前一天就要做好，再检查一遍，没事了，去睡觉，第二天一收拾就走了。

为什么我们在公司有那个晨会和晚会？

晨会就是激励员工布置今天的工作任务，晚会就是总结今天的工作，发现今天遇到的问题，需要协调的物资人员，然后要把明天要做的事情整理好。

第二个，我们要有预测的能力，要防范未然。

老板对下属完成事情的能力，必须要事先有所判断。

比方说一个工作，需要20天交货，这个主管的能力呢，也是大概20天能够完成的样子，那么在安排任务的时候，就要告诉他，15天必须完成，有没有问题，需要什么协助尽管提，好好想想。

那你不就没事了，即使15天完不成，也差不多了，你还有几天回旋余地。同时，还是要及时反馈，不要到了交接的时候，这个时候才发现，工作出了问题。

这算什么，都是老板自己的责任。

第三个，管理者出了问题，需要遵循第一次教育，不二过的原则。

什么意思呢？

一个人第一次犯错误，你就没有放过他。太残忍了，除非你犯的错误特别严重，孔明挥泪斩马谡了，对不对？不二过，就是第二次不能重犯。

一个人，你如果不许他犯错误，他就不敢做事情。我们很多人，就是怕有过失才不敢做。少做少错，多做多错，不做不错。

我们要让他敢做，他第一次犯错你不要骂他，只要他是无心地错，你不能骂他。如果是有意地犯错，那另当别论，公事公办，分的很清楚嘛。

老板也要提前和主管讲，法律大家很清楚，在法律之前人人是平等的，我维护不了你，你要自己负责；只要你不违法，你有什么临时想不到错误的，你尽量去避免；实在避免不了，你跟我坦白，我就保护你，这是我的责任。事先可以把做事的三个原则定出来嘛。

举个很简单的例子，就像下面有的答主提到的，公司里面的员工也好，高管也好，有人在婚姻方面乱搞，私生活很混乱，这个你要不要管？

这个你要管呢，这不能不管啊，但是要讲究方式方法。

你是有夫之妇，他是有妇之夫，你要在这儿谈恋爱，我不理会。你只要不搞到你们的家庭来我公司这里闹事，你有本事做到这一点，我装作不知道。只要你们家里人来闹事两个人通通开除。我管你是谁啊？这不就好了。

你要提前交代好，我没有那个时间，跟你到时候去问谁对谁错。我没有那个时间你不要给我闹事，我不管你。你闹事，两个人都走。你平常表现再好也是走，简单明了。

我们看古代电视剧，一个将军打了败仗，大帅就一句话，拖出去砍了。

然后呢，旁边呼啦啦一片人跪下来求情，大帅开恩呐，看在他这些年的功劳和忠心上面，请大帅网开一面，收回成命。

然后大帅觉得戏演得差不多了，怒喝一声，今天要不是看在大家为你求情的份上，一定把你法办了。最后一定还要加上一句，但是死罪可免，活罪难饶，现在派你去干什么什么，只许成功不许失败，否则，到时候二罪并罚，决不轻饶。

为什么有时候会出现屡教不改的现象呢？

凡事一定要讲究方式方法，一个老板，一个主管必须有方法，才是合格的管理，否则，事情底层员工执行了，那么要你何用。

一个公司，主管只有20%的时间是用来做事的，80%的时间就是用来考虑如何驱动员工，如何做人，如何用顺应人心的方法，让员工能够自发自愿的完成任务。

你看学生始终不听老师的话，不听家长的话，就是因为他们用这套，硬来。

小孩子犯了错，大多数家长怎么做的？直接用非常凶的质问语气，打他骂他，这样真的能够确保让让他记住教训吗？为什么老说要爱的教育？这不很奇怪？你打啊，你越打他越皮。他在你面前很乖，出去他就干坏事。

如果一个主管出来问题，犯了错误，你只会发脾气，制裁他，辞退他，他会服气你吗？

他心里只会骂你，恨你，根本不会想到自己的错误了，甚至出了公司他就给你脑袋上一砖头，信不？

我们要诚心诚意的，想帮助他记住这个整个的过错，我们出发点是很诚意的，但是要讲究方式方法，让他能够记住这次错误，保证以后同样的错误不会再犯。

临阵换师肯定是不行的，至于是不是要秋后算账那得看几个情况

为什么说决不能临阵换师呢？

1、作为中高层管理者的你来说，你在思考要不要换掉他的同时，你为什么不想一下自己当初为什么会把这个事情交给他来负责呢？

你可能会说：「我当时也不知道他这么菜」

那说来说去，还不是在说你识人不准嘛，是不是你自己才是最主要的责任人呢？没有你的「前因」就不会有他犯错的「后果」

所以你最应该思考的不是该不该换掉他，而是该反思一下自己安排工作是否妥当

2、既然他已经出了问题了，那你现在总算是知道了他的不足之处在哪了，那么接下来就应该要利用你的经验和能力去帮助他，去弥补他的不足，而不是遇到问题就想要抛弃他

大家都是管理者，最起码要做到互相体谅，无论是谁犯了错都会内疚，尤其是管理者犯错甚至还会惶恐，怕影响到团队最后的成果

管理不是安排任务后就等著收果实这么简单，而是要依靠你比下属更加丰富的经验去补缺堵漏，让后面的进度不至于再出现问题，有些事情你已经知道他不行了，那就自己辛苦一下，亲力亲为去做，去跟踪过程。至于要不要秋后算账，那至少要先等这件事情做完以后再说吧

3、临阵换师是兵之大忌，因为我们不知道他的背后有多少员工在顶他，（也许他做事不是那么好，但是他为人处世做的很好，和员工的关系很融洽），这种激进的做法可能会严重打压士气，造成最后一个问题接一个，反而你收不了场。我们的目的不是处罚，而是要让任务最后能够顺利完成。

为什么说秋后算账那得看几个情况？

1、你在不了解他的水平的前提下，做这件事情需要注意的事项你在之前有向他提醒过没？

如果没有，那么你也有责任，你要罚他的话那就给自己也开一张罚单吧

2、如果你不打算罚他，那就好好的和他单独聊一会，把问题点讲出来，争取他下次不能再犯同样的错误就可以了。谁都会犯错，包括你自己。你也给他一个机会，这样他也会感激你

3、如果你已经提前和他讲过注意事项了，他由于个人疏忽还是犯了错了，那么该罚可以罚，但是你也要先轻后重，别影响了他以后做事的积极性

4、因为他和你一样都是管理者，每个管理者的背后都有一个团队。人要脸树要皮，如果不是很重的错误，处罚他的时候尽量不要当著员工的面去做，不然他在员工心里的管理威信就会大打折扣，这样对他以后开展工作也会非常不利，说不定干不了多久他就走了，除非你想要他走

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自古以来临阵换将是兵家大忌，每一次换将都会对之前具体的战略战术产生影响，更深层次的影响是对军心产生动摇和影，但这并不意味著不能进行人员的替换。

在过往的工作经历当中，操作过多起临阵换将的事情。在招操作过程当中涉及两类决策，一个是换谁，第二个什么时候换。

人员汰换，一般存在这几种问题。

1、「自立山头」。总部的指令执行不下去，对总部的政策阴奉阳违，下面的人只听从领导的意见。

2、搞小圈子。这一点与自立山头有一点差异，搞小圈子是在团队内部分成不同的群体。有一位领导空降区域负责人，随后带领很多老部下过去，安排在比较好的岗位上面，之前的人员纷纷被排挤。在开会的时候，老人坐在一起，新人在一起，形成势不两立的一种局面，导致最终的业绩结果很差。

3、触犯经营红线。很多时候为了冲击业绩，触犯了公司规定的经营红线。为了短期业绩，不惜损害长期利益。有的就是触犯了公司的价值观行为，违反基本的商业行为准则。

4、业绩落后者。业绩一直没有达标，离目标较远，并且没有看到改善业绩的动作和举措，接下来估计业绩不会有大的改变，这个时候公司往往会做出换人的决定。

具体什么时间换？取决于公司容忍的程度以及后备梯队的准备度，如果人员准备充分的话，一般会做出立即替换的决定。

公司做出人员替换的决策，实际上是一个非常慎重的行为，在人员替换过程当中，不仅仅是一种科学的判断，其实也是艺术的处理。

企业应建立一套从高层到基层的完整的考核体系，高层侧重业绩指标、经营风险等，严格按照考核制度和规定进行考核和考核结果的应用，建立高层人才的任用制度和人才的后备队伍

看情况。

首先，一个企业必须有管理准则，这不是行政部门的工作，而是创始团队应该共同商议定下来的基点，其他各个部门、职能的管理都是以准则为基础制订规则的。所以，管理者如果触犯了准则，那就必须滚蛋；如果仅仅是违反了职能或岗位规则，先记账，让他将功赎罪吧。

其次，工作也得区分。项目工作的管理者一般都是为项目而指派的，很可能就他一个了解整个项目筹备过程、内外部交互结构、各项约束条件。如果正在项目中，管理者触犯准则，也得小心翼翼，先找人把他搜集的信息掏出来，确认能够接管项目了，再公示换人。

最后，只要不是原则性错误，不违反公司「基本法」（管理准则），不是惯犯，我觉得惩治是一定的，但完全没必要立刻杀威，制造动荡，秋后算账才是明智之举。

题主的这个表示也太宽泛了吧？连个具体的场景都没有这怎么回答呢......

不同的情况不同的处理方式，最近闹的沸沸扬扬的绿地高管案件，绿地集团果断开除，这种影响全社会的「错误」，必须当机立断，那怕是临阵换帅，给企业带来一些困扰，也必须要换。

除了生活作风，再就是工作上的，执行不力，处置不力，协调不力等都可能成为管理者的问题，视不同情况而定。

最后一句话：做的越多，错误越多，惩罚往往不是最有效的手段！THE END！

针对问题中出现的「临阵换帅」可以看出，题目所指的「管理者」是特指「项目管理者/负责人」而非大而泛之的「企业决策人」「股东/法人」这一类的企业管理者。

我的看法和楼上有点差别。

亡羊补牢，为时未晚。

昨天我在某处看到一文，大概说的意思是绿地高管那事，大家安安稳稳吃瓜就好，勿论私德之类。

但其中，又夹杂有对股市里持有绿地股份暴跌导致投资者被套的感慨……

对我个人而言，就像那句老话：

刀没割到自己身上，不知道疼。

企业管理中的每一个决策，都应经过决策者深思熟虑，再三再三再再三。最应当摒弃的观点是：

谁不会犯错？犯错改回来就是了。然后改回来后你还是你的经理，我还是我的决策人，亏的钱，以后你努力挣回来就行了。

完全不提造成难以量变计算的隐形损失，甚至是不可弥补的企业口碑和品牌损失应当如何。

同时，在企业管理的过程中，将岗位职责和工作内容量化是很重要的一环，做到这一条，对于项目管理者出现的问题就很容易界定责任，也能对问题出现的情况根据合理的合同依据和量化后的数据及时采取不同的措施「临阵换帅」或是「秋后算账」。

然而，我在自己公司的商业往来合作过程中，从未见过愿意将这些细节做好的另一家公司。

所以，对于这个问题，假如出了问题的项目管理者是在一个责任划分不清晰，岗位职责不明确的前提下犯错，那么在工作交接完成的前提下，尽早更换一个负责人，是在最大程度上保障企业利益的做法。

因为作为决策人，没有合理的量化标准，你根本无从得知这个管理者到底给你的羊圈挖了多大一个洞。

———————不割不割就不割———————————————

题外话：关于企业的岗位职责和工作内容量化，是我十年前在一次企业主学习会上听到的一种有趣的观点，当时提出这个观点的是本地一位曾经小有名气的餐饮业个体小老板，他提出的想法被会议主持人评价为「理想化管理」「加大企业管理成本」等评价后不予深入探讨。只可惜那位小老板后来由于市政规划问题将店面迁到商业区后，没能依靠口碑和情怀继续在各大餐饮品牌的宣传和折扣力度夹攻下活下来。

但是在我这一套几乎是自己一条一条摸索出来的量化标准，对于我自己的公司而言获益匪浅，尽管由于公司规模和背景暂时还无法做到更大更强。但带来的的公司岗位和薪酬制度让每个员工都没了后顾之忧，只需要做好自己的分内事当好一个执行者就可以。

对于一个企业决策者而言，目前的状况，也许就是当前企业规模下的最优解。

应该换掉管理者的老板。

这个问题要看管理者管的什么事，以及出的什么问题。

一般对企业来说，没啥特别紧要的关头，所以没有所谓临阵换将这一说法，除非是正在谈项目，但可以加人呀？再说项目里还有其他人呢。

临阵换帅这种危急时刻，一般都是影响公司整体运营结果了，并且给企业留得处理时间很有限，没有十足的可用人选，不会仓促换的，但就算这样，也不怕临阵换帅，能力强的自然搞定，除非是被迫换。企业里除了董事长没有谁是不可被替换的。

临阵换帅这个词，不适用企业。如果一个企业把自己搞到这份上，前途堪忧。

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