作为管理者，应该管理过程还是管理结果？
可能很多管理者认为应该是管理结果，而员工认为应该是管理过程吧。
从目标角度来看，确实应该对结果更注重，但是不意味著可以放弃对过程的管理。
拿情境领导力的理论来说，对于不同类型的下属，要有不同的管理手段，对于高意愿低能力的员工来说，更需要明确的指令和管理者对过程的监督，才能得出良好的工作结果；对于高意愿高能力的员工来说，要结果就行了。
在回答题主问题之前，我们首先要理解什么是管理：
管理的定义：是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程，为了做好管理，通常采用以下措施：计划、组织、控制、激励和领导。
那么所谓的管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是监督指导，与管理者相对应的是普通员工。
作为管理者你所处的位置比普通员工要高，这就意味著你必须看得比他们更长远。所以，在考虑问题时，你必须面面俱到，避免因过于片面而造成不可挽回的损失。但是，作为管理者，你负责的是「管人」与「理事」，你不是具体工作的执行者，而且你也不可能有精力对经手的每一件事情都进行周全的考虑。这就要求你在为下属交代任务时，对他们提出相应的要求，下属完成之后，你不是只要过目签字就可以了。你需要对执行情况进行监督，因为你要对结果负责。
在实际任务执行中往往会遇到很多的意外和偶发事件，当这些偶发事件出现的时候，你需要做出应急准备以及相应的策略解决工作中出现的问题，或者事先就做好预测和应急预案，给员工做好培训：当XXX情况发生的时候，采取XXX方法或措施解决等等，在组织实际运营过程中会出现各种意想不到的事件发生，或者因为员工技能和接受能力限制，想做一个只看结果的甩手掌柜是很难实现的。
如此看来，作为管理者不能也无法忽略过程而只看结果。应该制定好执行方案，做好授权，关注关键节点，做好应急预案，不断提升员工效率和质量，才能顺利完成组织任务！
当然是管理过程，注重结果。
如果只是管理结果，那么下属在得到这个结果的过程中做了什么，付出了多少努力，遇到了什么困难你一概不知，你会失去提点下属让他们成长的机会，激励下属让他们做的更好的机会，提高团队凝聚力的机会。
如果你是管理过程的，那么下属必然会在过程投入更多的心思，那么结果也在一定程度上得到了保障。你也能知道谁会更优秀，谁在遇到问题时有更优秀的处理能力，那么就可以适时的给这些人委以重任，因为你是管理者不可能去做所有的事情。
为什么又要说注重结果，其实是想强调，结果可能有好有坏，不能单一的靠结果好坏去评定一个下属是否优秀，但也不能完全放弃了衡量工作成绩的这个重要标准。努力的人是值得去鼓励，但是如果一直没有成长那么会逐渐变成负累，所以不是完全靠成果来衡量却一定要注重成果。
1.应该这样or应该那样，是一种二元对立，进入管理这件事的范围之内，可以先破处二元对立，过程和结果都是需要管理的，没有过程就没有结果；
2.某种程度上，过程就是结果，而结果的另一个名字叫目标；
3.如果按项目管理的框架，管理者主要是管进度、质量、成本；
4.如果按某些公司的团队管理的框架，管理者主要是管目标、团队、机制；
5.如果按照成为管理者的次第来说，首先是自控，然后才有可能合格管理者的前提（极少数情况下例外）；
希望以上答案对你有帮助。
祝好。
差的管理者管理结果。
好的管理者重视开始，享受过程，分析结果。
就好比下棋，一般下棋者只关注输赢，优秀棋手会根据对手情况选择如何布局，中盘搏杀，复盘分析。
对于管理来说，管理就是一个过程，结果是过程的输出物，是过程的一个要素，管理过程的目的就是得到预期的管理结果。
我们不可能直接去管理结果，只能通过对过程要素的管理而获得期望的结果。当我们预知到结果可能存在偏差风险，需要通过对过程要素的调整进行纠偏。过程的管理要素，主要有过程的输入、过程投入的资源、过程的实现方法和技术、过程的监测方法、人员的意识和能力，最后是过程输出的结果。
而作为管理者，对于是管理过程还是只管结果，实际上是一个授权和放权的问题，应该根据实际情况而定，权变管理，对于你认为关键重大的事项，应该管理过程，而对于非重要的和有完善流程的事项，可以放手让下属去做，只提出结果要求就可以。
管理界对这个题目有三个看法：
1.做为管理者，你只要关注结果就够了，主要是发挥员工或者下属的积极能动性。但是光鼓励不行，所以用好的流程保障员工执行不走偏，用制度保障执行到位。
2.管理者光看结果，不管过程，最后公司咋死的都不知道。所以过程管理是一切管理的基础。企业在制定考核指标也是有财务指标和业务指标的区分。
3.建立从过程到结果的联动机制，这样过程管好了，结果自然好了。
那种方法是对的？
管理管过程还是管结果主要要考虑以下几方面的因素：
1.业务成熟度
业务成熟度高的业务，做结果管理，业务成熟度低的业务要做过程管理。过程管理重在指导、训练等环节。
2.能否量化
能够量化的工作适合做结果管理，比如软体研发工作。不能量化或者不好量化的工作做过程管理。
3.管理层级
中高层管理者做结果管理，基层管理者做过程管理。
管理怎么做？
简单讲就是胡萝卜加大棒。
考核下属每季、每月、每周、甚至每日的工作结果，进行评价和考核。表扬做得好的，批评惩罚做的差的。从做得好的人身上总结原因，形成方法论，让做的不好的人去学习进步。
设置好结果-奖励的激励政策，让员工有动力去努力工作，实现目标。
希望能帮到你
老罗 销售布道者！
既然作为管理者，那直接管理的是人，间接管理的是事。
只管理过程会让下属办事束手束脚不利于工作开展，这样不管是什么结果都是自己的直接责任，适当学会放权才能让下属更好的完成工作并提升积极性和创造性，当然其中过程要领导和下属多沟通多交流，掌握进度。
只管理结果大多时候是领导只想捞功不想出力，出了事情还要下属背锅，这种领导是万万不能要的。如果是简单的事情可以只管理结果，但是困难的甚至有些不能完成的，如果一味在乎结果不管下属碰到什么难题、如何去解决问题那会极大程度增加下属反感情绪，消极怠工。虽说世上无难事 只怕有心人，但也只怕有心人不想你的下属完成这件事情从中作梗，很多情况下作为一个小职员是无法解决的，需要领导出面处理。
而且有时候领导一张嘴，下面跑断腿，所有事情靠他想像丝毫不考虑实际行动，这种情况基本会引起公愤。
综合来讲，领导既要关心过程发展，也要重视结果好坏。过程发展趋向好的结果不需要过多管理，把握进度就好。过程发展停滞或趋向坏的结果就需要领导进行调整指点，很多只能领导沟通的事还是要领导主动出面解决。作为领导，下属工作干的漂亮自然会受到上级表扬嘉奖，同时作为一个负责任的领导会得到更多的提升机会。
谢邀
管理结果，让团队饱有过程能动性和创造力。只有当结果不符合预期时，再通过管理过程去管理结果。
反过来想想，别提什么管理不管理的。
做一件事，有利可图，亲自去做，利润100%归你；
找一个人替你做，利润至少得分他20%，10个人做，他们至少要分掉30%
但是你找了10个人，怎么确定其中是不是有南郭先生?于是你需要在10个人里找一个"既能明确理解做事目的，而且能协调安排和统计总结其他人工作"的人。为此，你可能要多付一些代价给这个人，换来的是你可以抽出时间去做另一些能给你带来利益的事，这个人就叫团队管理者。
然后现在看看问题，作为管理者，应该管理过程还是管理结果？
我个人看法，所有管理结果的都不是合格管理者，包括老板自身。
过程做对了，结果自然会来，不来的结果，对方八成是有意的，外界因素有意为难的情况下，内部管理能有什么用？还是说作为管理者，还要兼具能调节外部因素的能力？要是有这能力，干嘛还要屈尊做这种一年几个亿工资的糟心事?直接去外交部报道好了，直接和其他国家打交道，兵不血刃能给祖国带来巨大利益，不得全国把你捧上天？
很多时候，或是出于对结果期待过高，或是出于过程管理不严格，导致的结果不理想。比如干个基建工程标段500万，想要从500万里净赚300万，于是各种豆腐渣以次充好，最后300万没赚到，反亏了50万。或者是过程管理不严格，招了一批当地的二流子看材料仓库，成本低啊一晚上才20块工钱，结果被人卷了材料找都找不回，这种事屡屡皆是，但是最后把问题归到工人身上的有没有？都是找负责人的吧？
每一个公司都会有自己的考核方案，但是不同行业关注点不同，有的是关注结果，有的关注过程，许多公司的管理者最常对下属说的一句话是：「我不管你怎么做，我只要结果！」这也造成了以结果为导向的理论体系快速形成。该理论体系强调结果的力量，一切以结果为王。
然而，有人说结果为王的道理不对，如果没有过程，哪里来的结果？如果公司管理把精力都放在追求结果上了，对过程不管不问，那必然造成管理者产生许多不考虑未来的短视行为。管理者可能为了结果不择手段，不惜牺牲未来长远的发展，很可能最后的结果并不是公司想要的，所以过程的管理才重要。
那么，绩效管理到底应该重视过程还是重视结果呢？其实这个问题并没有标准的答案，但如果只是过分强调一方而忽略另一方，那肯定就是错的。
举个例子，不少公司设置绩效指标时会给部门设置一项培训计划完成率，定义是在规定的时间内，部门需要按照年初制定的培训计划来实施培训。这是一项结果指标，设计初衷是好的。要完成这项指标其实并不难。
可是有的部门与当初培训计划制定的时候相比，条件已经变化，部门内部的员工近期也都为了工作的事在忙，但是指标已经规定好了，为了完成指标，硬著头皮也要培训。这样的培训缺乏目的性和必要性，往往效果很差，实际上浪费了职工的时间，提高了公司的管理成本，得不偿失。可是从结果上看，却是完成了指标。
其实，在绩效管理中，结果和过程是相辅相成的。没有谁比谁更重要，也没有刻意忽略或轻视谁。好的结果需要好的过程来支持，好的过程也需要好的结果来证明。所以在绩效管理过程中，既要重视过程，也要重视结果。企业一定视自己所处的发展阶段，当企业处于初创期，以结果为导向是合适的，创始人带著大家一起创业;当企业发展处理稳定期时，绩效管理体系的侧重点要放在以过程为导向为宜。
无论是关注过程的绩效考核还是关注结果的绩效考核，适合自己公司发展和员工的，才是一个好的绩效、从实践发现，一个绩效管理系统是否成功很大程度上取决于管理者所提供评分的准确性和公正性。然而，管理者在这一环节表现恰恰是最弱的，如果能用一个系统对工作实际进行公平公正的记录，将以结果为导向和以过程为导向进行揉合是为最佳。
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首先，管理过程和管理结果同样重要！没有好过程不可能有好结果。
但对于个体而言，是管过程还是管结果，这取决于你的角色！
你的角色对什么负责，你就应该管什么？如果你对最终结果负责，你应该管结果。但别忘了，要安排一名助手帮你管理过程。
管理过程，一般包括计划制定、进度跟踪、问题协调、结果通报、考核与奖惩。
管理结果，一般包括目标与方向确定、路线偏离判断、纠偏、目标达成预测、缺口弥补途径等。
管理应该是过程的管理，只有在过程中才会产生管理，一般的结果是用来考核的。
我们说绩效管理，其绩效就是指结果的考核，而管理则是过程的管理。
通过绩效管理发现员工的优缺点，在以后的工作当中去合理的指导和管理员工，使其更高效的工作，产生更多的价值。
管理活动著眼于组织目标的实现，从这个角度说，管理关注的应该是结果。但具体到工作中，管理手段还是要因人而宜，因事而宜。比如，对能力等不同的人来说，对自主性比较强、业务能力强的人，关注结果就够了；而业务能力差、自主性较差的人，关注过程也可能得到想要的结果。对常规工作，关注结果就够了，但突发的紧急的重大的任务或事件，肯定过程也不能忽视。
没有管理的过程就没有管理的结果。关键在于管理的结果是否符合管理的目标，而管理目标制定是否正确和符合企业当前的生产经营实际情况。因此，在如何把管理流程和管理操作细节就非常重要，只有管理制度科学合理，可溯源有痕迹可查。才能对管理结果进行验证。
企业管理生产过程必须做到：事先有计划、事中有监控、事后做绩效考核和统计分析。
不矛盾，准确的说，只有管理过程，没有什么结果的管理，所谓结果就是目标，目标是战略层面的分析和确认，过程是执行的过程，管理不好就失去了执行力。
都重要，两者都不能偏废。
正确的做法是：
1、用结果（目标）牵引团队，让团队目标一致，步调节奏一致。
营造以结果为导向，以业绩评绩效考核，让团队眼睛死死的盯著目标前进。
2、还有句话，好的过程不一定有好的结果。但是不好的过程一定是不好的结果。
所以，控制过程也是很重要的。在确定目标的前提下，要分解好每个行动计划，分解为若干个小目标，小过程。
然后持续的监督检查小目标、小过程的落实，及时纠偏。只有这样才能保证目标结果的达成。
大致就是这个框架。
希望对你有帮助。
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效益和效率，没有这两个提升，在老板看来估计是瞎搞
当然是通过管理过程来管理结果。如果不在乎结果，管理过程的到底在管个啥呢？如果只在乎结果，那管理者的意义又在哪呢？
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