发展经营策略 一直是公司或部门高层必定进行的工作。

高层团队每年甚至每季都可以生出一堆策略来，先不论这些策略好或坏，我们总是能在大部份的策略上发现某些倾向性的问题。例如：策略方向明显没有连贯性、策略几乎跟执行几乎不挂勾、明明执行不善却还是不修正策略......等等。

根据 Rising to Power - The Journey of Exceptional Executive 一书中长达十年的研究数据及评估，2016 年有 67% 经良好规划的经营策略在执行面上失败了。50%~60% 的高阶执行主管在被提拔或任用起的 18 个月内，在策略执行面上失败。

终究是这些策略规划得太过天马行空，还是大多数的执行者都太无能？
以自己的经验在这里想提出几个指标性的方向，让策略和执行之间可以搭起一道可沟通的桥梁。

 

 ─ 矛盾的逻辑 ─ 策略执行是否可分 

在一般的思维中都会认为，一个组织只要能够在策略规划和执行面都展现优异成果就能够成功。
伟大的思维可以改变我们看待世界的方式，而突出的执行力则带来其它竞争者没有的优势。

然而，长期的研究结果却诉说一个不争的事实：需要一个领导者或领导方式来创造一个核心价值，并且协助组织将这个价值实现。
PZB 模式其实已经用流程概念提出了这样的结论。

PZB模式

星巴克的CEO；Howard Schultz；曾说过一句挺经典的话；「当你走进一家 (零售) 店里时就可以感受到经营者、商人或在柜台后的某个人是否对自己的商品拥有良好的敏锐度。在现今随便走进一家百货公司，你都可能会发现面前在卖东西的人是没有经过良好的训练。虽然他现在正在服饰店里卖衣服，但昨天还在谈吸尘器的生意。这样行不通。」

其实我觉得星巴克的咖啡又贵又不好喝，但是它的成功来自于客户关系导向的策略和员工优先的经营方法。这二者连结起来展现出强大的品牌能力，使得消费者趋之若骛，而非因为星巴克的咖啡本身有多棒。
这个结果完全实现了 Howard Schultz 在 (他回任接手后) 一开始为星巴克创造的核心价值──喝咖啡的体验。

远远胜过于卖咖啡这件事本身的是：星巴克打了一个家庭和工作外、令人愉悦的社交场所。
无论消费者走进任何一家店里，都可以感受到不变的舒适和热情。这就是 Schultz 给顾客的承诺。

然而这个成果绝非单纯来自于一个策略，告诉员工必须友善且热情。
而是星巴克本身便提供了这个友善且热情的环境，让员工浸淫其中并能长期受其文化感染。

星巴克称同事为「伙伴」而非员工 (这在很多直销产业中也见得到) 即使是临时工作者也能得到健康保险和股份选择 (US的公司才有)。在金融海啸影响的高峰期、其它公司都在设法裁减人力成本时，它依然投注大量且深化的专业训练，甚至协助他们拿到高等教育资格。
它提供一个完善的利润链，让它的工作人员能够自发性完成品牌所赋予的使命。
人员在其中得到成长的空间和机会，组织也从中得到相对的利润。

 

 

 ─ 可执行性 ─ 策略要能执行才行 

Howard Schultz 这样的领导者能够具备足够的技能，为一连串策略和执行间的连结赋予价值，给予企业同仁足够的动机达成目标。
然而，并非每个规划策略或带领执行的领导者都能具备像 Schultz 这样完整的能力，因此从策略到实现是一连串的管理流程。

每每规划出一个看似很好的策略，但最后执行的结果都是差强人意、甚至到了一败涂地。
这原因往往出在失落的管理环节。
这些失落的环节产生出一个又一个管理断层，让策略规划者离实际执行面越来越远。

就像产品在设计初期未考虑到可量产性，使得产品在实现阶段发生一个断层，往后势必得花更多的成本去补救。

我想起在 2012 年曾经历过一个已经快量产的专案，因为在设计初期没有确实评估量产可能发生的问题，在准备放量的时候发现组装流程会因为设计的结构造成面板损伤。就算作业程序用了很多方法去克服，拉长了作业时间，损伤率依然高达 25%。
为了客户产品上架的时间，就算损伤率这么高仍然硬上。像面板这种高单价的材料，组装十台利润都不一定能买得起一片面板，更何况平均四台就会损失一块。最后这个产品就是硬著头皮赔钱做，前后赔了一年多。

一个没有可执行性的策略差不多就是这种概念，硬要执行的结果往往是花了时间、人力、物力，却没有得到当初预期的结果，甚至造成反效果让关键的人跑光光。

往往一群高层坐下来开会，然后制订了一个年度的策略目标。
整个公司一小部份的人负责规划，而大多数的人负责执行。然而这大多数的人完全不晓得策略怎么制订出来的，那一小撮规划的人也无法赋予执行者任何价值。
这是最常看到在整个发展策略的过程中，策略和执行间存在一个完全的断层。

在我个人的观点中，这并非执行者的问题，而是策略规划者完全没有考量现实执行层面的后果。
极端一点地说，人类飞行的梦想最早可以追溯至 BC 400 年，而飞行真正的基础直到 18 世纪才完成，这中间足足横跨了 2000 年之久。在这之前，人类是没有足够的技术知识和能力来达成这个目标。
因此，规划策略不将现实能力考量进去将是一大悲剧。

从以下几个关键点能看出一个策略产出过程究竟是否具有可执行性 (或说执行的价值)。

1. 确实做过SWOT和风险评估 ─
策略为我们赋予的价值是否存在其独特性，而且组织也有足够的能力可以达成。

2. 先空想再来设法执行 ─
最传统的做法就是先发展一个策略，然后再来想办法实现它。事实上在发展策略的过程中就必须思考组织是否有足够的能力可以达成，或是得产生配套措施，设法先建立必须的能力，再来谈达成策略。

3. 玩别人玩的策略 ─
如果你的策略没办法靠自己的优势能力来创造形势，那就只能照别人的规则玩了。玩别人玩的策略往往意味著你被别人拖进战场，而且还是被动者。

4. 把策略转换成例行工作 ─
在策略和执行之间，必须建立正确的连络管道。是否应该要发展适当的技术、建立支援后台、置入需要的预算以及设立个人目标等。

5. 有完整的管理方法 ─
管理团队需要适当的策略来激励员工、管理内部合作以及监控成效 (并非只是追踪 KPI 或效率) 并持续改善团队的能力。

然而我们会发现这种管理断层现象时常存在，而且最大的阻碍往往是这些策略规划者自己搞出来的 ── 他们不愿意去解释现在的策略怎么来的，同时也认为执行者只要负责执行就好。

有些组织为了消弥这种断层，刻意让大多数人参与所谓的 workshop (这几年越来越多公司爱搞这招)，但 workshop 往往在公司既定策略、甚至是预算都已经编排了之后。所以 workshop 的方向和结果只要是不符合既定的策略或没有预算，就会遭搁置或删除。
其实这只是虚晃一招，事实上只是在浪费时间，换个方式让你碰钉子，跟没有做一样。

这种组织活动从欧美流传过来，台湾企业做 workshop 做的比国外企业勤，但效率却远比较低。
问题往往来自于台湾企业一个权力垄断的文化。

欧美人士经商所希望的成功是能制造出最好的捕鼠器，而台湾人经商的成功是最好只有我能做这门生意。
这种排除异己的文化常常让内部的领导人也创造出「不能让别人搞懂我在做什么」的思维。发展策略只有高层懂，你们负责执行就对了，不用问这么多。

管理者和执行间存在这么大的断层时，要成功的可能性就更微乎其微了。
只有二者间能搭起真正通畅的桥梁时，策略才有机会被彻底执行。

 

 

 ─ 策略性 ─ 不敢面对现实的执行面 

所谓的执行并不只是一昧的做就叫执行，前面提过，实现的过程是一连串的管理工作。
管理就必须讲求策略 (战略) 而不纯粹只是方法 (战术)。

很多时候，执行成效不彰容易让人解读为执行不力，但原因是来自于领导阶层的管理方针。
执行策略的过程中必然会发生冲突和矛盾，没有真正能深刻理解并解决问题的管理者，执行团队将难以在实践策略上发挥成效。

无法顺利执行策略的团队往往会有下面几个特质。

- 对竞争环境缺乏深度
- 不承认妥协或是对必要的妥协太过天真
- 乡愿、无法打破文化
- 没有处理感情冲突的能力

根据研究 ( Bridges Business Consultancy Int Pte Ltd © ) 显示只有 70% 的导领人平均每个月花一个小时在检讨自己的策略是否合宜，而超过 85% 的领导团队平均每个月花少于一个小时在这件事情上面。

通常一个组织在面试领导者时，他们最在乎的往往是解决内部冲突、调节预算以及管理效能。
但是他们却很少询问到对于外在竞争的意识、技术潮流或客户需求。

以我自己面试的经验为例，无论台湾或国外企业，只有少于10%的比例会谈到这个，只有更少的比例会将它们纳入是否适任的考量性质中。

这个突显了大多数人或企业对于「执行」的看法；认为做就对了，而非更聪明地做，但这往往需要好的策略来辅助。

当执行面的领导者无法确实了解客户需求及竞争环境的改变，结果就会是躲在不现实的目标后面，去完成公司策略及执行成果间差异的过度补偿。换言之，就是太过高标准或是严苛的要求，结果只能勉强达成策略目标而非超越。
这种状况若频繁发生，只会让团队成员丧失自信，甚至丧失对组织策略方向的信任。
长此以往，只会让管理者更难将策略转换成价值赋予你的员工。

为数相当多的执行主管在谈到策略时，提出来的是产品分布、市场占有率目标或是价值/任务宣言。
但事实上，定义一个组织要服务的客群、如何做到具有竞争力的服务来让客户选择自己，这两项对一个组织而言才是真的需要的。产品分布和市场占有率仅仅只是这两项重要因素的一个呈现面向，更别说是价值/任务宣言了。

举例来说：2014 年我在仁宝带领团队时，公司的策略是降低 30% 的成本，执行主管也将这个任务目标布达至我的团队。达成这个目标简言之十分容易，用较低价的材料、较少的人力、降时的做法等等，都可以达到这个目标。
但要如何在降低了成本后，依然能给出足够竞争力的服务给客户，让客户继续选择跟仁宝合作，这个问题却是大家避而不谈的。

几乎所有人都认为反正执行者只要「做就对了」，不需要去考虑「对应的策略」这种问题。
客户从一开始就表达了对团队这种低品质做法的不满，但却没有任何改善。团队在整个专案的过程中努力的目标依然是如何再降低成本。结果就是到目前为止，仁宝再也没接过这系列的单。

在这整个过程中 (前后约 8 个月)，我可以不停听到更高的管理阶层说：因为成本下降，这是可以预见的、最糟的情况就是这样了、早就知道成本降那么多会有问题了，但公司就一定要做......等等这类声音。

Baruch Fischhoff 在他现今已经很著名 (曾经被认为是邪魔歪道) 的论文中讨论过所谓的 hindsight bias 中指出，这种后见之明偏误对经营管理有著极大的负面影响。

为了说服麾下的经理人执行高风险的计划，必须告诉他们计划的收益高于风险。
执行管理层则会认为所有最糟的状况都可以被事先预知，并且采取预防措施。然而事实上他们什么都不知道，这就是后见之明偏误带来的恶果。

这些管理层对于要执行策略所带来的必要妥协都站在太过天真的立场，甚至是不敢承认是必要的妥协。
他们以为这些问题会自行解决，甚至不会发生；因为大家都会预见问题并采取预防措施；所以他们大可以大胆执行策略而不顾转变后带来的负面结果。
当负面结果发生时，就怪罪于基层人员没有事先回避问题，而错误认为自己早已预见一切。

当执行的管理层存在这种错误认知时，就难以为了策略目标发展适合的组织结构、建立适当的支援平台或能力。
很容易发现，当策略一直在前进时，执行团队的组织仍然很老旧，根本不足以提供相应的能力来达成目标。
这种难以打破根深蒂固的公司文化，造成策略窒碍难行的状况履见不鲜。

当我们进到一家企业，管理阶层告诉你，公司有自己的文化、自己的做法，希望你不要去冲突时，我们都晓得这个组织里陈旧的流程和冗员极有可能是第一个必须被处理的问题。
但你晓得我晓得，连独眼龙都晓得的问题却是公司的管理层自己看不到的。
这种偏误可以在策略执行失败的企业中反复印证，难有例外。

在克服这些问题的过程中，必须对模糊具有足够的忍受度，同时具备不断成长的学习曲线。

组织的变动造成政策转移、紧张，甚至有些团队成员可能还没准备好要接受这样的变化。
而严格的妥协条件也等于拒绝它人，使管理层对团队成员失望。

面对这些情感上的冲突，管理层也应该要准备好处置方法

 

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