经研究发现，大部分单一业务企业都存在「集权式」组织结构，这类组织结构成「正三角」形，即金字塔式职能管理结构（图1）。虽然这类组织结构按照专业化分工，保证了上级政策和下级行动的一致性，部门的管理集中统一，便于监督指导，但「正三角」形状组织结构建立在高度的「职权分裂」基础上，信息传递路线较长，导致企业难以面对外部环境的迅速变化。另外，各部门内部的横向联系较差，在企业内部容易产生脱节与矛盾。这对于正在业务转型的企业来说无疑是致命的两大问题。

反观，美的、海尔、华为等多元业务企业——美的从电风扇业务做到现在的家电行业寡头企业，华为成为全球领先的信息通信与技术（ICT）解决方案供应商以及终端设备商家，他们经营成功裂变的背后蕴含著企业改革和组织转型、重构的管理理念，我们将其总结、归纳为以下5大要点：

要点1：打造「多作战单元」的敏捷组织

单品类公司向多元集团转型过程中，一成不变的复制之前成功模式的方法却行不通。举个简单的例子，一个销售汽车非常成功的团队现在准备同时向市场出售摩托车，他们采取了之前销售汽车的一个策略——价格亲民，抢占市场份额。但该团队发现几个月来的销售额并不好，经调查后发现，原来该地区居民已经不把摩托车当成代步工具，反而对娱乐型摩托车有著明显偏好，更倾向于选择购买中高端的摩托车，其问题就在于，以企业为一个整体的组织结构，下层直面市场的销售角色，未能将市场的真实需求转化为商业决策，而作为头部的核心高层，则不能针对市场制定因地制宜的灵活策略。现实中企业面临的情况往往更为复杂，不同业务的定位也不尽相同——基石类业务需要保持原有市场份额，守住市场占有率，细化产品团队，提高渗透率和利润率；成长类业务需要快速抢占市场份额，形成盈利新增长点；孵化业务需要关注市场机会需求，适当投入，不断探索。在金字塔式管理结构中，市场信息和决策权相分离，面对市场信息的一线人员无法及时决策来快速响应市场，而通过内部独立核算机制将全公司划分为几个作战单元，将经营效益落实到各阿米巴单元上。这时候的一个作战单元不同于原本金字塔式职能管理结构中的专业单元，作战单元直面市场，能够快速响应市场信息，同时又能够承担独立的经营责任，解决了金字塔式职能管理结构中市场信息和决策权相分离的问题。

最近在互联网行业中热炒的敏捷迭代、MVP等概念有异曲同工之妙。敏捷迭代的理念源于矽谷创业家Eric Rise提出的最小化可行产品（Minimum Viable Product, MVP），其核心思想是开发新产品时先做出一个简单的原型，然后通过测试并收集用户的反馈，快速迭代，不断修正产品，敏捷迭代出适应市场的需求的最终产品。敏捷迭代即是敏捷组织面对市场应有的表现，而MVP的核心理念则体现了将大的企业组织拆分为多作战单元之一的改革理念。MVP的背后实质蕴涵了试错单元，试错单元的存在给予了低成本修正产品的机会，允许企业面向市场收集最真实有效的需求，并敏捷迭代出新产品。为避免MVP的无疾而终和过度试错导致资源浪费，每次试错和迭代过程中应重点关注方案的「可行性」，同时匹配相应的约束机制，才能真正做到敏捷迭代而不是缝缝补补。

要点2：共享单元，资源内部共享，外部市场化

多级组织采用内部核算机制提高各作战单元经营意识的同时，也不可避免的引起了资源的分散。对于多级组织来说，各作战单元拥有自己的研发团队、管理团队等会带来效率的提升，毕竟研发技术、管理都需要与该业务领域强相关的专业知识。但外部渠道、物流、品牌宣传、后勤等资源应当独立于被分割的作战单元，创建「共享单元」，才能发挥出规模经济的优势。独立的共享单元除了服务内部，对内核算，成长到一定阶段时，甚至可以面向第三方市场，实现外部功能市场化。

1998年，海尔把分散在28个产品事业部的采购、分拨和配送重组实行扁平化管理，成为了独立于其他事业部之外的物流单元，作为共享单元，为独立单元多线服务。在海尔物流体系逐渐成熟，已经能够服务好自身企业的同时，海尔物流甚至开始涉水第三方企业，服务了李锦记、伊利等多家知名企业。不考虑后几年海尔物流试图产业化的困局，在最初的「共享单元」打法中，充分利用可共享资源，跳出分散区的确不失为良策。

要点3：业务转型推动企业组织结构衍进式发展（根据公开资料整理）

案例1：美的集团

与「多作战单元」概念一脉相承的是事业部制的设立，当多元业务发展到一定规模时，大多数企业选择设置事业部的方式管理多元业务，事业部作为非独立法人，承担独立经营责任。在这一阶段，事业部享有极大的经营自主权，充分释放业务活力。但对于美的集团来说，事业部的设置才只是公司组织结构衍进的开始。美的集团组织发展的三个阶段：事业部制——事业群模式——矩阵式结构。

跟所处的家电行业有一定关系，家电机电装备等品类繁多。随著市场品牌地位的巩固，美的集团涉及的业务品类也越来越多，一个品类设置一个事业部的方式让美的集团内部过度细分。2000年初，仅一个家庭电器事业部，就被拆分为了电风扇事业部、电饭煲事业部、微波炉事业部和饮水机事业部四个事业部。过度细分、团队的过度自主再一次导致了资源浪费、内部管理混乱等问题。此时，事业群的组织结构被提出，为了整合资源，提升管理效率，美的集团选择将品类相近的事业部集中到一起，并设立二级集团对相近的事业部进集中行管理。

尽管美的各事业部的业务发展已经非常成熟，并且也已经很大程度上具备了独立盈利的能力，但依然存在著集团职能资源的重复利用造成的浪费的情况，各事业部内部亦存在同样的问题。为了应对解决资源浪费的问题，美的集团设立了矩阵式的组织结构（营销、渠道与各事业部之间形成各自专业的国内营销团队、海外营销团队），营销团队独立运营，同时，营销团队又与各个事业部深入合作成立为各个事业部服务的营销公司。各事业部出售不同的产品，成立不同的营销公司更能精准的理解产品和客户需求，同时，所有营销公司又隶属于一条线，大家营销资源共享，互创利益。可以看到，「共享单元」的管理理念也能在美的集团的案例中看到，矩阵式的组织结构激发各事业部的业务活力，同时保证渠道资源共享，帮助事业部更好地平衡了集团和事业部之间的资源分布与整合。

案例2：腾讯

与美的集团不同的是，腾讯在拓展多元业务、企业扩张的过程中就遇到了管理难题，腾讯随即采取的组织变革也是现在世人津津乐道的一个话题。腾讯组织发展的四个阶段：直线职能型——BU（业务系统Business Unit）——事业群（Business Group）——生态圈。

在早期的职能导向阶段1988年-2004年，腾讯员工人数从几十人发展到了200余人，腾讯的组织结构慢慢开始注重职能的发展，开始设立独立的人力资源部、财务部门。随著业务的推进，腾讯推出的产品越来越复杂，每个部门的职能定位也逐渐复杂化，整个组织架构亟待变革。

随著腾讯无线业务、互联网增值业务、游戏和媒体等多元业务的拓展，职能式的架构带了一些问题，管理层难以同时协调多个业务发展，组织变革势在必行。

2015年，腾讯管理机制再造，组织切分为五大系统（如图4：腾讯组织结构-BU化）：企业发展系统、B线业务系统、R线平台研发系统、运营平台系统和职能系统。两大业务系统下设不同业务单元，实现了多元化业务的独立性，使得每个业务单元形成敏捷组织，可以快速响应环境变化、市场需求。

同样，过度分散经营也给腾讯带来了严重的组织内耗。比如手机QQ的需求需要手机端和PC端共同去开发完成，但是两个部门相互独立，部门目标、考核均存在一定差异，严重的增加了沟通的成本。2012年，腾讯将产品导向型的组织架构升级为事业群制，将业务重新划分为企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群 (MIG)、网路媒体事业群(OMG)、社交网路事业群(SNG)、技术工程事业群(TEG)，将微信独立出来，成立微信事业群(WXG)，力求在大平台上充分发挥整合优势。

随著业务多元化的升级，腾讯的产品在互联网的各个领域均有布局，组织理念发生变化，腾讯提出「连接一切」，产品与产品之间慢慢形成一个生态圈。

案例3：海尔集团

另一个不得不谈的案例是因组织架构变革而声名大噪的海尔。海尔集团组织发展的三个阶段：传统金字塔式结构——倒三角结构——平台生态圈。

海尔自2009年即提出了「人单合一」的概念，为了实现企业迅速识别并满足用户需求，打造敏捷组织，海尔进行了组织结构的管理变革，建立了倒三角的组织架构，通过建立资源的层层倒逼和传递机制，组建独立核算的自主经营团队。

倒三角组织采用层层倒逼机制决策的组织架构，试图改变传统企业组织的层层传递、终端被动执行的现状，但时间一久，难免中间会再次形成阻碍。在打造平台型组织生态圈时，海尔集团做了减法，拿走中间有可能影响效率的中层管理和内部流程，使得组织更加扁平化，甚至压平成了平台。小微主（创业小微团队、转型小微团队）在海尔提供的平台孵化、成长、发展，而海尔集团则逐渐进化成一个配置资源的平台，成为一个组织生态圈。

要点4：从工作者到事业人，打造群体企业家

打造「多作战单元」和「共享单元」，组织结构将从指标下达模式转为主体自治方式，置身于其中的员工也需充分理解其角色的转变，完成从工作者到事业人的转变。

万科的管理革命，扭转传统管理思路，转为倒金字塔式管理，实现自主经营直面市场和用户的方式。万科合伙人机制中的「事件合伙人」，即根据事件的需求，临时组织事件合伙人参与工作任务。这种制度的运转是针对一个特定的事件成立事件合伙人小组，这一事件可以是项目跟投工作，也可以是针对办公室改造进行设计。事件群组中推举最有发言权的人做组长，而非职位、职级最高的人做组长。事件解决后，事件合伙人就回到之前所在的部门/中心，而且，同一个人可以同时加入到多个事件群组中。员工从一个固定职能的身份，转化成事件负责、以任务为导向的合伙人身份，其主观能动性和对工作的参与深度被更大程度的激活。合伙人制度的引入将公司彻底打造成为任务导向型组织，激发员工事业热情。

海尔的平台生态圈组织结构中也充分体现了群体企业家的管理理念。在海尔的平台型组织生态圈中有三种人：一是小微主；二是与海尔有股权关系的合伙人；三是与海尔本部有劳动契约关系的员工，承担平台的治理责任。海尔为小微主们提供创业孵化、企业转型的平台，提供技术、资金和平台的支持。待小微成熟以后，小微可以独立成为公司或者由海尔回购成为旗下公司。无疑，各小微主便是主要的激励对象。不同于阿米巴模式，阿米巴模式提出「全员参与经营」，而在小微模式下，人人自主经营，人人都是企业家，而不只是决策的执行者。

要点5：立体式激励

员工的角色完成了转变，企业的激励工具也需要进行相应的匹配。我们今天谈的激励是立体式的激励——是基于不同场景、基于特定人群的激励。不同行业、不同业务、不同发展阶段的企业都有各自的特性，激励的导向也一定不尽相同：对内部创业孵化的人员可能采取共创跟投、攻坚激励的工具；对快速发展的企业可能采取规模激励、发展激励的工具；而对于连锁（门店类）企业，更多使用的将是增效类激励。同一企业内人群也需要进行分类：事业型、经营领导者型、职业人、工作人等等…针对不同人群，企业也应采取不同的激励方式，重激励有核心、独特价值的员工。综上描述，我们可以将立体式激励形成一张情景化企业激励地图，助力企业完成组织结构的转型之路。

【结语】

以上要点，无一不说明了企业组织架构革新在日新月异的市场中的合理性和必要性。以业务转型为动力的组织结构衍进式发展、多作战单元带来经营裂变式增长以及在这样的组织变革中对资源的高效转化，是许多企业在当前亟需迈出却又尚未意识到的重要一步。正确的组织结构创新与调整，因地制宜融会贯通，对企业的发展将起到药到病除、化腐朽为神奇的效果。????

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