PIP 是专业，不是生离死别。

外商的无情我有相当深的体会。

2010 年我曾经在台湾一间相当纯血的外商工作，在那里我第一次见到什么叫靠绩效砍人，而且毫不留情。
相较之下，台湾企业的老板太谈感情，资遣这种事常常不照规矩来，才会纠纷一堆。

很多台湾人向往纯血外商，但接到 PIP 时外商这种铁血做法，就不一定是每个人能接受的了。
尤其是我们成长的背景和教育环境十分台湾化。

通常在别人问我是不是外商真的比较好或外商文化真的比较棒时，这个答案往往是肯定多于否定，只是这个「好」是要拿些代价来换的。

─ 绩效本位文化 ─ 这也是外商之所以强的原因

在很多人眼中之所以喜欢外商文化，爱的是他们开放、注重绩效这一点。
不少人觉得外商很人性化，但同时他们也很「铁血」。

我之前工作的外商是以生产为主，台湾区最高营运主管是外国人。在我到职两个月，公司做了一次资遣，对象是一位中阶工程人员。从程序开始到人员被资遣前后只有一个月，速度十分快。

当时的我只有在台湾企业工作的经验 (我在 SGS 工作时的职务还算在很基层，可能因此所见有限而不觉得有外商的感觉)，因此见到如此有「效率」的流程，感到十分惊讶。

最后核决前的一个流程是相关财务成本的精算，那天 finance 主管为了完成这份报告加班；我在职时也跑过一次相同的流程来解雇部属，整份文件最后有六页财务成本报告；整层办公室只剩我和他。好奇心的驱使下，跟他聊起了这件事，并询问这间外商公司的相关文化。
他给出一个很简短但很出乎我当时意料的答案：
公司请你来是要你达成绩效，不是用来省人事成本的。

毕竟在我成长的背景和所受教育中所得到的资讯都是超过九成偏向日本的终身雇用制 ─ 不求干得有多好，但求干久干到老。
这种老前辈的调调从小听到大，但是对我来讲好像起不了什么好的作用，照样两年换一次工作。只是我从来也没想过，当一个人想就这么干下去时候，公司居然可以反过来就这么简单俐落地把他的砍了。

在外商，这个流程叫 PIP (performance improve plan)。
当主管不满意员工的目标绩效达成率时，PIP 就会送到他的手上。

先不论 PIP 的达成率有多高，光本身这个流程给人的压力就够大的了。

过去 Amazon 就是以高压 PIP 闻名的公司，甚至造成员工自杀的事件，在 2016 的许多报导可以看出端倪，还让该公司为此展开一个新的训练课来引导员工如何面对 PIP 的压力。

很多知名的全球企业；如 FB 和 Apple；都相当善于运用 PIP。

我在去年谈 Apple 的工作时，对方的态度也很简单，找你来就是因为要达成绩效；大家没说出来但彼此之间都心知肚明的就是绩效不到就走人；毕竟六十万人民币的年薪绝对不是好领的。

FB 就更绝了，它说：要建立一个优秀的团队可以用两种方法。一是相当善于召募好人才，另一个就是十分擅长解雇员工。
而 Facebook 就是后者。

无论在哪一家公司，目标达成率差的员工通过 PIP 而把绩效救起来的很少，通常跑 PIP 就是主管打算要换掉这位员工了。
这位 finance director 告诉我，最后那六页财务告就包含了「PIP 员工的绩效未达成损失」、「重新召募员工的成本」和「能达成绩效所带来的效益」这三者间的成本平衡。以他的经验，一定是重新召募人员来达成绩效的本益比高过留下不达绩效的员工。

我相信很多向往外商文化的人都会觉得这是员工自己表现不好的结果，走人是理所当然。但人是感情的动物，当 PIP 在自己身上发生的，到底有多少人可以用这么淡定的方式面对。

─ PIP 很专业 ─ 只谈绩效不谈情份

很多台湾企业也有 PIP 流程。有流程和实际会不会真的照跑就是另一回事了。

台湾的许多企业主管存在我是主管我最大的心态 (我们就不把层级升高到老板了，毕竟老板真的最大)，想砍人就砍人，一点专业都没有。
在我之前工作过的一个台湾本土大企业 (由于这关系到劳资问题，很可能还关系到是否违法。因当时员工和公司都已达成协议，故不提相关人员和单位以免造成困扰)，某个医疗和健康相关业务的 BU 因为在绩效不好，处长进行裁员的工作。
当时的裁员动作就是处长找来几个要裁员的对象，坐下来谈一谈，然后丢份公司的 PIP 叫员工自己填一填就要裁员。

但劳动基准法有很明确的规定，公司要终止与员工的劳动契约只有两种状况：
1. 资遣 ─ 依据第 11、13 及 20 条的要件，需要通报、预告期及资遣费。
2. 解雇 ─ 依据第 12 条所列之要件，可迳行终止。
无论要用上何种要件终止劳动契约，都必须要具备充足的证据。

这间公司在几年前裁员的时候，针对绩效垫底员工执行 PIP。当时部门主管跟主管跟被裁员工坐下来哭得淅沥澕啦的，搞不懂是谁对谁 PIP。

其实主管面谈一直都是一个专业技术，尤其是针对绩效，这更是需要专业。毕竟绩效关系到员工能领到的全年薪资，不可不谓大事一件。PIP 面谈也是一种绩效面谈，但关系到去留的问题，所以在面谈原则上一定要掌握清楚。

绩效面谈的最大问题其实都在平时主管不做功课。
因为最初没有目标设定、过程中没有定期追踪、最后自然没有绩效可以谈。
只要没有这个前提，就不可能有专业的 PIP。

其实这反而是我觉得多数台湾企业在 PIP 不专业最大的原因。

基本上所有企业都有绩效考核的标准、作业流程和活动，但问题是多数主管并不真的了解和重视这个作业的整体活动，往往只在最后面谈阶段让部属一翻两瞪眼。
其实绩效考核最怕的就是平时可以说的不说、可以做的没有指出来、能改善的没有去引导，最后再一项一项举证员工没有好好做，主管都看在眼里哦。任何一个人都会觉得主管早就想赶他走，只是一直在搜集证据。

法令上没有错，只是这样做纠纷很多。

─ 法, 理, 情 ─ 带团队要有绩效也要有弹性

绩效考核最怕的两件事，一是失去标准；二是成为主管在台面上为所欲为的工具。
这两件事基本上都来自同一个原因，就是只靠感情/ 感觉在带人。

这是过去台湾传统组织常见的情况。
老板跟员工一起打拚多年，见证了经济起飞，怎么做都赚钱。他做慢一点，你帮他一下；你漏了我帮你补。反正赚钱，大家都开心，没有人会去检讨那点「小问题」。
歌舞升平的日子过了十几二十年，环境竞争越趋激烈时，这些「小问题」就浮现出来。
主管开始面临：这个人跟了我这么长时间，下不了重手；新人老是在抱怨帮老人擦屁股/ 工作分配不均；老人陆续退、新人留不住等等的窘境。
因为缺乏严格的绩效管理。

之前有个主管完全是个好例子。
她有四个干部跟了她十二年，一路从每年几十万红利领到一年被砍几十 %。这些个主管也从虽然被抱怨但大家都领得很爽的日子，转变成主管拿不出绩效但没人要整治他们，员工个个怨声载道。
当时对我这个半途杀进来、检讨资料摊开全是数据结果的同级主管来说很不可思议。

她反驳得好：赚不了钱是公司的责任，关我们什么事!? 他们跟了我那么多年，凭什么挡他们(晋升)?

别忘了，公司任命妳当主管和这些人当干部时，要的是你们帮公司创造价值而不是谈恋爱。

但是带人和团队没这么冷冰冰的，一切只讲绩效。
而是必须定义定期检讨，在绩效落后时协助对方追赶回来，甚至在十分必要时修正绩效目标(这比较少见，因为修正个人绩效连带著会影响部门目标，往往是整个部门要一起陪葬的)。

绩效目标就只是冰冷的数字，人跟不上时需要给予弹性。
但弹性大到会影响营运结果时，就要思考适任性的问题。

在外商，用人原则很清楚明白：新人进来先训练，二、三季扛业绩，扛不起来的第四季就准备打包走人，可能奖金都拿不到。今年撑得住领到奖金的不一定有明年。

─ 成功的PIP ─ 正视问题

最近才资遣两个部属，走的就是 PIP 流程。

依据劳基法，资遣要件为以下六项：
1. 歇业或转让
2. 亏损或业务紧缩
3. 不可抗力暂停工作一个月以上
4. 业务性质变更有减少劳工的必要，但又没有适当工作可供安置
5. 劳工对所担任的工作确不能胜任
6. 事业单位改组或转让

走 PIP 资遣就是用第五项的理由。

即使在台商；尤其是上市柜的； HR 都很清楚资遣员工是有相关法令要依循的，因为资遣必须通报而且又容易起争议，出问题时 HR 挨第一刀。所以我相信做这种事照规定来，HR 绝对是马上举双手赞成；反而违反程序做事的人往往是决定要资遣人的主管。

主管要正视的第一个问题就是自己有没有确实执行绩效目标定义、完成期限、定期审查、不达目标时加以调整以及调整成果的追踪。
认真计较起来，PIP 是在连续调整 (或调整期限内) 没有效果的最后一个手段。