在探讨行销学中的STP时，其中Positioning 市场定位，启发我过去几年一直尝试解决同仁工作量分配不均的灵感，组织内部同仁之个人特质与能力可以与目标业务之特性进行定位，例如将个人能力与特性分成五项10级分: 程式设计能力、资料库能力、逻辑分析能力、沟通能力与团队合作意愿，同时也将目标业务分成五项10级分:复杂度、异动性、关键性、难缠度与整合性，由同仁自行评估或互相评出自己的五项特性，再透过共议决决定目标业务的五项特性，此时将会产生多种雷达图(如100个目标业务，依照图形相似度平均分成10组)，将目标业务进行图形分类后，一定可以找到相同走势的雷达图在某个同仁身上而进行配对(如10个同仁每人分1组目标业务)。

       这种做法可以将对的人放在合适的工作上，也可以平均分摊工作量，除此之外也可以将雷达图显示performance不佳的人交由HR部门处理，避免有人投机故意将自己评低。当然这种做法有几点必须先克服，个人特质的5项factors必须与目标业务的5个factors存在相当程度的正相关(范例的5项只是暂时举例)，然而必要时可能也须针对目标业务的重要性加入权重进行加权。另外这种作法也可能产生一个问题，所有critical的目标业务有可能雷达图都长的一样，但却只有极少数的同仁有相同的雷达图，那不就代表所有重要业务又落在同一个人身上了吗?当然不是，一但发生这种情况必须朝两个方向思考，1. critical的目标业务过多组织人力无法负荷，2.人员能力不足无法满足核心业务之需要。相信在现今强调责任制的时代，没有组织会认为答案是1，相对的HR必须针对自评performance雷达图不佳且完全无法找到一个可以符合critical mission图形走势的人进行处理了。I wasn’t done it but I will do it.