职场中，领导喜欢跨级管理，怎么破？
我总监是属于业务导向型，冲第一线那种，每天很忙，他是属于那种业务能力强，但不善于规划和管理的人。表现就是，专业性强，每天忙碌，指导业务，但从来不搞部门规划，建设，突然给下面说，要做这一件事，或做那一件事，但为什么这么做有时候自己有他自己知道，相关规划流程也是一会一个样。
我作为部门经理，现在遇到的问题，就是他喜欢跨级管理，喜欢直接指挥我的下属做这，做那，或是直接和其它部门的员工直接沟通。时间久了，我下面的人有时候也会跨级汇报，其它部门的同事可以直接绕过我找他申请资源，我就很尴尬，我的管理许可权会越来越弱。有时候我想通过一些方法来争取自己的利益，但又怕总监有想法比如，一次其它部门的同事没有和我商量，直接找他申请资源，我觉得比较生气，怎么能不先和我沟通？我回邮件，表示我不知情，不赞同这种做法。谁知道总监后来回邮件，同意了对方的需求，我感到很尴尬，也很无力。长期这样，谁还把我放眼里啊？
我觉得总监还是需要我的，也准备让我管更大的队伍，我觉得是他不太在乎管理，什么只考虑业务。但对于我们处于中间的就很蛋疼，他的另一个部门经理也是感同身受。有什么办法能让他知道这样的问题，以及改变这样的做法呢？如果以后再次遇到这种让我尴尬的时候，我该怎么做？
不管什么单位，所有人都是给一把手打工，这个理念要明确，所以，你的那些权力不是权，还是按领导风格来吧，除非你有权力欲，单干创业！
谈点我的个人经验：
处于夹心层的领导是非常需要平衡感的技术活儿，既要对上伺候好领导，也要对下属进行管理与沟通。两者是否能够有机统一呢？还是可以找到一条贯穿上下的道路的，这条道路就是建立一整套团队都认可的沟通汇报机制。
- 凡事从自己做起。你是否做到了信息与领导的及时送达？领导为什么会直接找你的下属？当然可能的确是因为领导业务优先的习惯，但是不可避免的也证明你作为中间领导的存在感不强。说明平时你自己和领导的沟通和汇报可能就远远不够，这是首先要意识到的问题。
- 快速反应。在领导找你的下属，直接越过你，这件事发生后，你是什么反应？是一个劲的抱怨领导么？还是没有任何反应？建议你在得知事情后的第一时间，与下属了解领导布置的工作，并快速制定好计划和实施方案，之后，主动找领导汇报这个工作的实施计划与方案。一方面，让领导安心任务的进展，一方面，也以你合适的管理身份介入到你应该的工作。在随后的工作中，不断跟进与及时汇报领导进展，最终让领导觉得你是可以高效帮助他解决问题的人。
- 管理好下属。给下属制定工作汇报的流程，任何工作必须第一时间向你汇报，知情权是你作为下属的领导最基本的权利。同时，声明严禁越级汇报。日常工作积极关心指导下属的工作，监管最后的结果。
- 向上给领导养成习惯。坚持以上1-3步骤，最好固定时间段与领导进行沟通，可以是非正式的沟通，比如有的领导喜欢早到公司喝咖啡，可以借此机会沟通。养成习惯后，领导与你的互动会越发自然。
- 水到渠成。坚持以上几条，时机成熟后，向领导谏言，建立一套符合领导沟通汇报习惯的机制，得到领导信任和支持后，就可以名正言顺固定下来，根本上防止此类事件发生了。
首先要判断领导是否信任自己的中层干部，如果信任，那就是他管理方式的问题，这个可以跟领导沟通：隐患、问题一一谈清楚，在讲解决方案即可。如果不信任，就离开吧。
跨级管理的领导终究会被自己所拖累，这个恶果在不久的将来定会尝到。
那么跨级管理有没有益处呢？对领导而言，直接越过中层领导指挥下级，有几个好处：一是便利、效率高。能把自己的意思迅速传达给基层员工，能实现政策迅速落地；二是领导的权威得到展现。但是这些跨级管理的益处是暂时的，不能长远一以贯之。
跨级管理，越过中层领导直接管理基层。一次两次可以，长期以往，拿中层干部当空气吗，那么中层干部心里会怎么想呢，基层干部会怎么想呢？再者，一个跨级管理的领导会被自己所累，当基层干部习惯最高领导指示时候，每次都要最高领导来指挥，中层领导讲话也没人听，这对单位都是不利的。
至于怎么破，很好做。听之任之，不久的将来，这种领导会尝到恶果。不提倡这个时候给什么建议和意见，领导反而会认为你凭什么来对我品头论足，会责怪你。
太像前公司一领导了，他原来是技术部门的总经理，业务能力不错，但管理比较。。。
举个例子：公司想组织员工培训，他听说后，对总监、经理层说：员工在这方面分数越高，绩效越低，有时间参加培训说明工作不够饱和，太闲，他要看看公司里到底有哪些闲人，结果，没人敢认真把培训当回事。
再举个例子：看细节不顺眼（比如想增加按钮、改图标色彩），直接找一线改（他是高层了，他之下有副总、总监、经理、主管，然后才是一线员工），一线员工有的不听，和他争论，他很生气强势要求改过来。隔天按他的改过来了，效果不好，他想法又变了，再要求改回来。有时他的这些要求在任务最忙时没时间执行，他就直接调动，要求他认为当前不忙的员工，放下手头项目，去支持他的新想法。因此常常可见设计部的图标没画完，被叫去校对声音，产品部本来要预研，被叫去测试，编辑部的正出方案，被叫去制作...他其实不坏，为人甚至可以说正直，也曾器重我，但他后来升职了，我的策略是离开。个人之前有余楼主相同的经历，如果你的领导人品上还不错，只是属于业务冲动型，个人觉得是可以直接够用的。要把业务和管理相结合表述。
1、管理和业务的关系，不应是谁主谁辅，而是相辅相成，用管理去驱动业务，并列举管理不足就算有短期业绩，但是长期的隐患在哪里。
2、领导所在的位置扮演的角色很重要，无论是什么公司，领导们互相都需要扮演不同的角色，有人唱白脸，自然有人要扮红脸。大领导与员工走的太近，势必让个别员工内心膨胀以为自己高攀上了某个领导，导致执行力底下。3、提出观点，并非是个人情绪化，而是如此导向人心不稳何谈业务。个人觉得所有的领导都希望带著方案来沟通，而不只是提出问题让领导去解决，希望能对你有帮助你说的我正在经历。需要特殊说明的是，我目前正在经历的是第二次的领导跨级管理。
先说第一次。我是民营企业，空降了了一个分管领导下来，有啥事喜欢直接安排我的下属做，但是我的下属呢属于比较懂职场道理的人，属于「职商」比较高的人，凡是被跨级交代的任务，都会知会我一下。大概第三次跨级交办任务时，我选择了直接拿著下级做的工作结果直接到他办公室做了汇报。那之后，情况改善很多，只有很少几次我没在的情况下，他直接安排我的下级工作，安排了之后也会在微信啊或者给我打个电话讲一下，说有个什么事情让我跟进一下。
所以第一次的跨级管理的尴尬，就这么化解了。我总结的经验是，首先，你得先把自己的员工搞定，跨级也是一个巴掌拍不响的事。被跨级了你的员工都没告诉你，反而还乐于跨级，那得找找自己的问题了。其次，你得跟你的新领导处理好关系，如果是故意跨级，那怎么也解决不了的。如果非故意的跨级，那就是习惯养成与被养成，关系处理与被处理的事情啦。
再说说第二次，也就是目前正在经历著的。之前那个领导又被空降到其他省份了，属于被提拔了，然后总部就又派了一个新的领导过来，我依然是被分管，依然喜欢跨级管理，而且还经常发发火，属于比较有脾气的领导。
他的跨级管理，源自于在他心目中，所有他分管的人，都该围著他，他的每句话都应该马上有人响应，因为他常说，领导说的，错的也是对的，不要站在你的角度上去评判领导，因为你根本达不到领导视角高度。
就是这么个人，在我月底跨月初我们全部门最忙的时候（平均下班时间22点），直接安排我的员工干著干那干一些不紧急不重要的事情。然后员工来找我抱怨了。于是我就开始如何解决，方案如下：1.所有的事情我跟他汇报完后，会第一时间再找大老板汇报一次。并保证被他看到的频率。 2.坚持所有他直接交办的任务由我来向他反馈。 3.坚持搞好我与基层员工的关系，有荣誉是大家的，有责任我来扛，加班一起上，出去玩谁也不许掉队，让他们有啥事都能帮我留点心，长点眼神。
到目前，差不多一年了，有改善，但尚未完全化解我工作中的尴尬，但也不至于影响多大。总结下来就是，业务性领导+急性子，碰上这样的，百分之一万愿意跨级管理。改变你自己，啥样的领导都得学会适应，这才是硬道理。
我的助手已经不把我放在眼里了。为什么？我们亲爱的经理跨级对我的助手安排工作，导致助手不听从我的工作安排，如果经理对我助手的身份变更，好歹要通知我一声吧？没有。并对我们几个专员一致统称文员。我内心十万个呵呵。我们的工资和职位都是离职了的领导提的，他来了，我们的团队表面正常运作，其实人已经乱七八糟了。
从制度上规定,严禁越级！！！！ 违者罚款
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