OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果

OKR發明於英特爾，發揚於谷歌，13年進入中國。這樣的背景，這麼長的相識週期，相信不用小編再做任何背景補充，大家也能嘮上幾塊錢的了。

我們先掃一眼當下不同情況下，大家對OKR的態度：

• 管理者初見，「誒，又一種目標管理的辦法， fashion，得學！」
• 員工初見，「不關心，公司讓做就做。」
• 學了OKR的，「那麼多大公司都在用，肯定好，我也要用，得跟上時代的步伐。」
• 沒學OKR的，「不就是目標與關鍵成果麼，哪個目標不要成果。」
• 沒用OKR做管理的，「大同小異，就那麼回事」
• 用了OKR做目標管理的，「谷歌怎麼做到的，為什麼我們不行？」

今天的主題是「為什麼我們不行？」

前半句「谷歌怎麼做到的」，小編覺得沒有談的必要，因為即使是同行業同規模同地區，管理者的管理方式不同，企業的組織架構不同，OKR實行的方式也會有很大不同，何況是跨國這種幾乎沒有交流討論機會的。

為什麼我們不行？其實在企業的目標管理中不管運用的是各種框架，其執行和推進方式都是一樣的，即：都是從上往下分解，自下往上推進。唯一不同的是，目標與指標/成果彼此間的關聯性，所以當OKR沒有用好的時候，我們得先從源頭（「梗」來了）抓起：

• 你真的搞清楚KR和O之間的關係了麼？
• 你真的搞清楚KRs之間的關係了麼？
• 你設置KRs是合理麼？

1. KR和O關係 一句話簡述：所有KR（關鍵成果）都達成才能說明O（目標）達成了

我用兩個適用場景及示例，幫助大家加深理解下：

個人理解OKR目標管理法，在這兩種場景下是非常適用的：

1、目標本身不可衡量，需要通過其他維度指標達成，來體現目標達成的情況下

2、目標本身可衡量，但是還需要依賴其他指標，相輔相成，才能達成目標的情況下

示例一：

一季度OKR

O：打造一支銷售精英隊伍

KR1：銷售額達到500wKR2：銷售業績不合格淘汰率≤20%KR3：銷售額大於50w的訂單額至少有3筆

示例二：

還是一季度OKR

O：完成500w銷售額

KR1：1月份完成20人銷售團隊的組建KR2：日均獲客達到300客KR3：新簽完成300w銷售額KR4：續簽完成200w銷售額

2. KRs之間的關係 一個法則：MECE法則

MECE法則：相互獨立，完全窮盡。即圍繞一個重大的議題（在OKR目標管理中指的就是目標O），能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠藉此有效把握問題的核心，並成為有效解決問題的方法。

錯誤示例：

O：打造一支銷售精英隊伍

KR1：（20人銷售團隊）銷售額達到500w

KR2：人均銷售額達到25wKR3：銷售額大於50w的訂單額至少有3筆

錯誤：KR1和KR2，沒有相互獨立。這裡可以回頭檢驗一下前面的兩個示例，看一下是否符合MECE法則。

3. KRs指標設定的合理性

參考以往關鍵成果設置，如果執行層面沒有做大的計劃變動，指標上浮一定要控制在10%，記住首次應用只是在變革嘗試一種新的目標管理方式，主要是檢驗實施的適用性，而不是為了立即就立竿見影效果，管理上沒有什麼是一蹴而就的，反之如果指標定的過高，無法達成，只會影響推行士氣。

首次應用OKR注意事項：

1.注意別一次實施全體變革，更不要立馬把已有目標管理形式淘汰，要給自己或組織一個適應的週期

2.注意別一味追求OKR特徵的全面應用，這裡指：一定要把OKR的所有特徵比如會議討論、關鍵成果信心指數、投票式選定目標等（尤其是讀了《OKR工作法》一書的管理者們，《OKR工作法》中強調的是先掌握OKR概念，再展開推行，然後完善實施過程，我們的重點還是在掌握OKR概念）

兩種OKR應用場景建議：

1.已在運用其他框架做目標管理，需要變革方式的：

先採用之前的方式確定目標，再根據重要性設置出KRs，最後別忘了用mece法則來檢驗KRs是否相互獨立，完全窮盡。

2.還沒有做過目標管理，初次嘗試：

先小範圍嘗試，注意這裡不是指企業所有管理層級，小編髮現很多企業的小規模嘗試，就是要求所有管理層級，人越多失敗的概率就越大，稍有個別人實施的不好，看起來佔比就很大，容易被拋棄，所以最好的方式是先讓1～3個管理者（最好別超過三個），讓他們現在自己或者部門下運用嘗試，在選擇管理者方面最重要的建議是：一定要找自身就有很強目標意識的管理者。

OKR實戰應用

說的有點多，其實重點還是導致「為什麼我們不行」的源頭，希望對大家有所幫助，也歡迎在下方評論處回復討論，我們一起學習~

任何一個改變不論大小，總是萬事開頭難，成功取決於你在掌握方法後是否採用刻意練習的方式，要求和培養自己~

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