我們啟動了新一季度的OKR，本季度的目標制定的過程，流暢度，參與度相對上一季度有所提升；開始目標討論之前，我們按職能劃分，提前3-5天通知各產品線各環節的關鍵負責人，自行思考和討論1季度的目標，相同職能的部門負責人（若干銷售主管、若干客服主管）共同討論最終匯總提出1-2個目標，其他產品、市場、運營、研發的負責人各提出1個目標，然後召集所有關鍵負責人（同時也是OKR的參與者）共同會議討論。

會議上，首先，每個人提出自己的目標，並闡明制定該目標的出發點是什麼，為什麼定下該目標，中途不能打斷、不能討論，每個人都先做闡述，同時把提出的目標寫出來，貼到黑板上，直到每一個人負責人都說完；然後，項目經理及CEO為大家共享當前的業務現狀，並提出他們的目標；

大家針對所有已提出的目標，挨個進行深入的討論，首先，看看該目標的制定是否符合OKR目標制定的基本原則，即是否是「方向性的」、「以季度為週期的」、「在團隊內可控的」、「可達成的」、「產生商業價值的」、「鼓舞人心的」等；而後，對目標進行咬文嚼字的提問-說明，例如：「你說的**，是什麼意思，指的是什麼」；在確保大家對各自的目標有了一致的理解後，進行質疑、反駁、辯論等；最終，每人投票支持1-2個目標，然後由CEO、COO、以及項目經理，參考投票結果進行討論決策，並確定最終的文字表述。最後，結合整個目標討論的過程，整理並面向公司公佈一份目標說明。

目標確定後，給大家1-2天時間，各自思考和討論，支撐目標達成的關鍵因素是什麼，一開始不要細化到具體的數值和衡量的制定上，只需要從不同的維度去分析，羅列出和目標相關的影響因素有哪些，並對這些因素進行排序（按照對目標的影響程度、可控性等），篩選出3-5個對目標影響程度最高，可控性最高的因素。針對，這些因素，再去嘗試具體量化和變得可衡量；

我們需要再次召集所有關鍵負責人（同時也是OKR的參與者）共同會議討論，提出我們總結出來的關鍵因素及針對這個因素進行量化後的KR（如果前期的討論已經有結果的話）。共享所有我們能提供的過往數據，或經驗，基於此來共同判斷，KR的量化值或者衡量的值是否合理，是否是50%的機會可達成的，對大家討論的KR進行修正和最終敲定。這個過程中，KR可以劃分為：基線型（基線數據）、正向度量型/負向度量型、範圍型、里程碑型等。

關於如何讓大家站在企業的總體角度去理解和聚焦，克服本位主義，過程仍然十分痛苦，每個人都認為自己當下面臨的問題是最重要的，都希望把自己所關心的問題，放到OKR中來；似乎沒有太好的方法能讓大家快速達成一致，但是這個痛苦的過程同樣有這巨大價值，最終能在絕大部分層面達成基本的一致，已經是一件可喜的事情了。

推薦閱讀：