「光澗管理專欄」每週更新

我們不僅輸出方法論文章，更為中早期創業團隊提供孵化和諮詢服務。

如果你看完文章有任何管理問題，想要獲得進一步的交流和幫助，我們可以為你提供 1:1 的諮詢服務，也可以為創業團隊提供管理者入門、OKRs 管理、績效管理、招聘方法等培訓。

作者：曹蔚 / 光澗實驗室 CEO

最近找我們諮詢 OKRs 的公司又多了起來，有一部分是聽說百度也在推行 OKRs 所以感興趣的。我們向百度的朋友打聽了一下，確實百度已經全員實行 OKRs 了，而且網上曝光的李彥宏的 OKRs 也屬實。

OKRs 本身是個很大的話題。今天，我們就先研究下李彥宏的 OKRs，來看看這是不是一個有效的 OKRs。之後的幾期我們會再來聊聊什麼時候適合用 OKRs、OKRs 執行過程中有哪些要點會影響執行效果，等等。

我們先來稍微理解一下什麼是一個有效的 OKRs。

OKRs（Objective and Key Results）被應用在公司的管理中，是為了明確和溝通「業務目標」。這是它區別於關注量化的結果指標的 KPI（Key Performance Indicator）和更為偏執行的 Task Management 的地方。它是為我們指明方向的——這個方向由業務戰略（Strategy）決定——並且幫助我們在日常執行中不要偏離這個方向。

以豌豆莢（一個應用商店）為例。

應用商店的常見 KPI 包括：日下載量、日新增、日活、次日留存、周留存、單用戶下載量、每個下載量帶來的收入、每月打開數，等等。如果我拿到這些 KPI，我的工作就是不斷地讓這個數字提升，比如可以發補貼來刺激下載，可以一天發很多的推送，可以讓首頁標題和圖片聳動一些。

而如果我們用 OKRs 來思考，那麼我首先要關心豌豆莢的 Strategy 是什麼——豌豆莢希望通過提供優質的應用和優質的產品體驗，來吸引對品質有要求的用戶，它的商業模式是建立在這些用戶的黏性和口碑傳播上的。

因此，豌豆莢的目標（O）是要保證用戶對於豌豆莢的產品價值的認知，並且願意長期地使用這個平臺；在運營的結果（KR）上更關注周留存、單用戶下載量和每月打開數，而不是上面羅列的所有 KPI；在日常工作中，也不是單純地去完成數字指標，而要去關注 O 的實現。

除了區別於 KPI 和 Task Management 之外，OKRs 還是一種更為有效的描述目標的工具，因為它使用了 KR 去描述 O——當這些關鍵結果達到的時候，目標就實現了。

它的有效性首先體現在，迫使我們把 O 寫（想）得更清晰了。比如，沒有用 OKRs 之前，你可能會說我們的目標是「提高收入」，而用 OKRs 去描述的時候，你需要去想這個目標實現的時候是什麼樣的，所以你就需要把目標改寫成「提高收入以保證在年底可以在現有商業模式下實現穩定的盈虧平衡」。如果你用了 OKRs，目標寫的卻還是簡單的「提高收入」，那你一定沒有好好地去思考。

它的第二個有效性體現在，KR 能幫助我們想清楚實現 O 的路徑，並且讓我們保持專註。

如果只看上面這個 O「提高收入以保證在年底可以在現有商業模式下實現穩定的盈虧平衡」，我們有可能會像沒頭蒼蠅一樣到處嘗試。但如果先來寫 KR，我們就會去分析公司的成本和現有的收入來源——哪些是核心收入，哪些是有潛力的收入，哪些是偏離商業模式的，哪些是不可持續的，最終收入要達到多少才能實現盈虧平衡。最終寫出來的 KR 可能包括現有的其中幾個收入來源的增長指標，也可能包括拓展新的收入來源。基於這些 KR，再去分析這些收入在當前遇到的增長上的突破點是什麼，我們可以做哪些事情來實現這些突破，然後就是全力以赴地去做這些最重要的事情。

所以，KR 是經過反覆推敲的，不會很多，所有的 KR 實現的時候，意味著 O 是可以實現的；反之，如果任意一條 KR 去掉了，O 就很可能實現不了了。同時，KR 是能幫助我們建立實現路徑的，也是在我們實現過程中能夠去衡量進度的。

總結一下，一個有效的 OKRs 有這麼幾個特點：

• O 能夠清楚地體現 Strategy，為我們指明方向；
• KR 支撐 O，當 KR 全部實現時，意味著 O 得到實現；
• KR 能幫助我們建立實現路徑，並且能夠衡量實現進度。

接下來，我們就來看看李彥宏的 OKRs 是不是符合這些特點。

因為內容比較多，我們就以 O1 為例來說明。

• O 能夠清楚地體現 Strategy，為我們指明方向；?

「空前繁榮」、「強大」這種紅頭文件式的辭彙是十分模糊的，指向的是收入？業務豐富性？團隊規模？品牌影響力？還是全部都要？不得而知。

因此，我們也不能理解為什麼要做總時長份額，為什麼收入要增長 xx%，為什麼要創新。請大家不要在這裡跳出來發表你們的見解。OKRs 不是 PR 工具，而是內部溝通工具，它要向團隊提供充分的溝通，否則就失去了意義。

• KR 支撐 O，當 KR 全部實現時，意味著 O 得到實現；?

因為 O 不明確，而且 KR 也不清晰（下面會說到），所以只能判斷 KR 支撐不了 O。

有一個可能的 O 的寫法是：成為移動領域的第一品牌。然後在 KR 裏分別用「用戶」、「收入」、「產品」去描述「第一品牌」的樣子。

另一方面來講，假如百度在移動的主業務上真正關心的是其中一項，就應該單獨拿出來好好寫一條 OKRs，而不是混在其中讓人低估它的重要性。

在這張 OKRs 的報道來源中，記者猜測百度推行 OKRs 的一個原因是營收增長的壓力，我們的分析師婷婷前兩天去看了百度最新的財報，也確實發現百度在覈心收入上有下降的趨勢。

假設百度的核心挑戰是在收入上，那麼應該明確地圍繞收入來寫 OKRs，包括產品創新的結果也很有可能是為了支撐新的收入模式或收入來源的。

• KR 能幫助我們建立實現路徑，並且能夠衡量實現進度。?

先來說 KR3 吧，因為離譜得比較明顯。KR 要描述一個結果，而不是對員工進行訓誡。

比如，我們可以改成「到年底至少有 1 個創新項目通過可行性測試轉入正式產品開發」，或者「全年至少有 10 個創新項目進入探索，並且有 5 個完成可行性測試」。*這裡只是舉一個有效描述的例子，大家可以不用思考裡面的數字是否合理。

再來說 KR1 一個明顯的問題，就是「提升百度系產品的總時長份額」是不可衡量的。我們可以使用總時長份額提升到某個數字、提升某個百分比、或者超過某個競爭對手，這些都是可衡量的。

最後說一下 KR1 和 KR2 一個共同的問題，就是在最後一句數字指標之前加了一連串的修飾。乍一看覺得百度頗有覺醒，為員工指出了行為準則，但事實上，所有這些修飾都是不可衡量的。什麼樣的結果是恪守了商業價值觀？什麼樣的結果是恪守了安全可控的產品價值觀？

如果真的關注這些，那麼它們首先不會出現在收入指標的修飾裏，而應該有單獨的 OKRs；如果只能出現在這裡，那麼也要寫明保證哪些用戶體驗，要保證這些用戶體驗達到什麼樣的情況。

這裡我們可以很確定地說一句，李彥宏的 OKRs 不是個有效的 OKRs。

當然，這是從撰寫的技術上來講的，而除此之外，還有很多其他的因素會影響百度推行 OKRs 的效果，包括是否有充分的自上而下和自下而上的溝通、和績效等機制是如何相互影響的、日常工作是否和 OKRs 是匹配的，等等。

這些問題，我們會在稍後的幾期裏，用不同的案例逐一跟大家分享。

*最後需要說明一下，此前媒體報道百度推行 OKRs 時用到了「績效變革」這個詞。實際上，OKRs 是一個業務管理工具，並不是一個績效管理工具。我們也與百度員工確認過，百度內部僅使用 OKRs 來做業務管理，目前並沒有與績效掛鉤，這一點是非常好的。

*第一次撰寫的 OKRs，有需要改進的地方，其實是很正常的。包括我們前面提到的問題，會出現也是很正常的。OKRs 需要反覆的實踐，沒有真正實踐過，是很難通過學習紙上談兵的理論知識就能完全掌握的。我們自己也是在做豌豆莢的管理的過程中不斷地踩坑、不斷地迭代，才慢慢積累起這些可以跟大家分享的經驗。即使現在在輕芒和光澗，我和俊煜也時常在反思和改進。

專欄作者

曹蔚 / 光澗實驗室 CEO

創辦光澗之前有 10 年 HR 經驗，在微軟經歷過外企招聘規模最大的時期、在 hulu 的高速發展期搭建了中國研發中心的管理體系、幫助豌豆莢在轉型期重建了管理制度。

為了幫助大家更好的理解並使用 OKRs 這個管理工具，光澗實驗室推出針對企業的 OKRs 管理工具培訓，同時也會有針對中小型創業公司的 OKRs 管理工具的 Workshop ，大家在使用 OKRs 的過程中有任何困惑和疑問，可以添加「光百澗」進行解惑。

---

推薦閱讀：