全書是關於績效管理與OKR的比較新比較全的資料彙編。從泰勒的科學管理說起，一直到現代的KPI、最近的OKR。梳理了工業革命以來重要的績效管理思想的具體方法、適應情況，詳細講OKR的來龍去脈、適應情況、使用細則。?可以看出相關的書作者看了不少，講泰勒科學管理的時候，把泰勒書中的兩個具體改進案例拿了出來。這一點恐怕要戰勝90%的經管書了。

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績效使能是作者造的一個詞。?我根據書中信息總結OKR跟KPI最重要的區別是兩個：1：目標是自下而上制定的，團隊的目標，個人的目標，都是在公開的情況下自己制定的；2：OKR只評估目標，不評估業績。?本書一大賣點是作者有在華為實施OKR的經驗，不過奔著這一點來的讀者要失望了，這方面的信息很少。?行文有點囉嗦，至少一些引用的資料可以大幅精簡，比如提到三個和尚沒水喫的時候，花了半頁紙的篇幅把這個故事講了一遍。

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總體評價3星，有參考價值。

?以下是書中一些內容的摘抄：?1：在大工業時代,通過將工作進行標準化,把複雜的生產製造工作分解成若干細分的、簡單的、重複的單項工作。每個工作都可以設定相應的高績效標準、一般績效標準和低績效標準。因此,於企業而言,只需考覈工人的生產結果即可,不需要過程管理。P18

2：霍桑效應告訴我們:單純從結果維度去關注生產率,通常很難激發員工的工作熱情,除了對結果的重視以外,還應關注生產過程,以及重視生產過程中員工的感受,給他們提供反饋,讓他們感受到被關注。P26?3：於是,誕生了目標導向的管理方式。德魯克是這個領域的大師,其核心觀點是:目標比指標更重要。從而將企業對績效管理的關注點從結果拉向了前端的目標。P27?4：但KPI為企業所廣泛採用,則源於平衡計分卡的引入。P31?5：2007年1月,索尼公司前常務董事在日本《文藝春秋》上刊登了一篇文章,標題叫《績效主義毀了索尼》。文章深度剖析了績效管理如何讓索尼一步步喪失創新和自主熱情,一步步滑向衰敗的深淵。這篇文章字字珠璣,道出了績效管理的諸多弊端,P36

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6：但是井深大的想法與績效主義恰恰相反,他有一句口頭禪:「工作的報酬是工作。」如果你幹了件受到好評的工作,下次你還可以再幹更好的工作。在井深大的時代,許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。P39?7：這種機制之所以失靈,源於其管理假設。績效管理2.0認為,員工是在為了避免懲罰或得到獎勵而做事。也即,員工做事的動機是外部動機。「但我們現在知道,人們更多是受內在回報的激勵,在做自己認為有個人回報和享受過程的事情的時候，他們會更努力，也做得更好。」 P51?8：加入這一陣營的科技企業有瞻博網路(Juniper)戴爾(Dell)、微軟(Microsoft)和IBM等,專業服務公司如德勤、埃森哲、普華永道,以及其他行業先行者,如蓋璞(Gap)、利爾電氣(Lear)、奧本海默基金(OppenheimerFunds).P57?9：IBM在取消一年一度的績效評級之後,取而代之以一個叫作「Checkpoint」的績效管理系統。IBM為此內部還專門有一個手機APP叫ACE,是「Appreciation"「Coach」「Evaluation」三個單詞首字母的縮略,把欣賞和輔導提到了非常重要的位置。IBM希望通過這套系統,強化績效實施過程中主管和下屬的實時互動,鼓勵開展「持續的績效反饋」(continuous feedback).P59?10：正是這樣的高度不確定性,導致企業不能再像之前一樣,先規劃好一個確定的戰略,然後基於戰略制定目標,最後再把目標在企業內層層向下分解,直到最基層員工。而應該是採取更為敏捷的做法,充分授權每一個員工,發揮每一個員工的自主性,採取自下而上的方法去制定目標,P61

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11：績效使能,是指以激發員工內在動機為目的,充分滿足員工自主、勝任和關係三種基本需求,從而釋放其創造性的新型績效管理方式,也就是績效管理的3.0。P61

12：心理學家愛德華·德西(Edward L. Deci)等正是基於這些發現,將這種不由外部力量驅使,根植於人內心的三大基本需求,稱為內在動機。德西指出,人的這三大基本需求包括:自主(Autonomy)；勝任(Competence)；關係（Relatedness）。P66?13：德魯克1954年發表《管理的實踐》一書,系統地提出了基於目標的管理方法(Management By Objectives,簡稱MBO),它是德魯克所提出的最重要、最有影響的概念,並已成為當代管理學的重要組成部分。P126?14：這一事實也表明,OKR早已有之,但真正把OKR視為創新驅動器的,谷歌是第一家。或者換句話說,谷歌的OKR不同於英特爾的OKR。現今我們所廣為人知的OKR,通常也是源起於谷歌的OKR,而非英特爾的OKR。兩者有著相似的形體,卻有著不同的靈魂。P127

15：OKR模式下,績效評價無須看當初目標的完成率,而只關注最終績效貢獻的大小。也許員工在制定目標時制定了一個特別具有挑戰性的OKR,比如:2018年銷售收入較上一年翻番。而實際上在績效評價時,員工只提升了50%,也即目標完成率只有50%,但這50%已經非常難得了，在團隊中的貢獻也屬於數一數二的，那麼員工的最終績效評定結果仍然可以是卓越。P129

16：OKR的一大優勢就是,它默認是全員公開的,員工可以查閱到公司內部其他任何人的OKR,包括周邊同事和主管的OKR。我發現一個規律,在傳統績效模式下,員工通常只會關注主管的目標,這一習慣在OKR試點初期同樣表現得特別明顯。P141?17：從主觀視角看,OKR和PBC最主要的差異有三點:·公開透明；自下而上；敏捷。P145

18：OKR則採用全然不同的方式制定團隊目標,它用自下而上的方式達成了組織預期。這是怎麼做到的呢?這種目標制定方法叫OKR眾籌法,它源自谷歌,並在其他企業中成功驗證了其有效性和普適性。P153

19：而OKR則不同,在OKR模式下,下屬的目標是下屬自己制定的,當然,也不是天馬行空地想做什麼就做什麼,還需要以團隊OKR作為輸入,同時,制定出來的OKR要接受所有團隊成員的評論。這一看似細微的變化,卻是革命性的。P157?20：由於OKR是公開透明的,OKR定稿並進入實施環節以後,不光是主管,所有團隊成員都可以對OKR的進展發表意見,這一過程就叫社交化輔導。P160

21：驗證了谷歌前首席人才官拉斯洛·博格當初在谷歌開展績效管理變革時所說的那段話:每一次我們對谷歌的績效管理體系做出改變的時候,都會遭遇兩個不證自明的真理:(1)沒人喜歡當下的體系。(2)沒人喜歡改變當下體系的提議。P207

?22：在開展OKR的過程中,很多團隊都提出了這樣一個訴求:「OKR的開展需要有專業人士輔導進行,自己摸索可能會走很多彎路。」所以,在團隊實施OKR的過程中,OKR教練非常重要。P226

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