「以前，顛覆需要很長時間，然而，現在顛覆正在發生。這就意味著我們必須在經營的同時，必須著手變革。」

說這句話的人是盧英德（Indra Krishnamurthy Nooyi），1955年生於印度的她，23歲前往美國留學，不到30年，在51歲升任為百事公司 （PepsiCo） 執行長兼董事長。擔任執行長12年期間，盧英德也實踐自己說過的這句話。除了經營百事公司的本業碳酸飲料百事可樂、休閒零食樂事洋芋片的主業，也因應人們日益重視健康的風潮，引進鷹嘴豆泥、康普茶等產品。

今年8月，百事公司宣布盧英德將於10月卸任百事公司執行長， 由總裁拉瓜爾塔（Ramon Laguarta）接任。盧英德將繼續擔任董事長直到2019年初。

盧英德23歲前往美國耶魯大學商學院攻讀管理碩士學位（ MPPM，Master's Degree in Public and Private Management），畢業後曾在波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group ）、摩托羅拉（Motorola）等企業任職。

1994年，盧英德進入百事公司，2001年獲得拔擢成為財務長，五年後（2006 年）升任執行長。在標普500指數（S&P 500）企業中，只有5%的執行長是女性，在層峰人士多為白人男性的美國企業中，盧英德以實力證明，身為印度裔、女性、媽媽，也能突破玻璃天花板。

百事公司執行長盧英德（Indra Nooyi）

來源 http://www.pepsico.com/About/leadership

在《策略選擇》這本書中，可以找到盧英德如何帶領百事公司進行雙元性創新（兼顧本業經營與拓展新事業）的案例，有興趣的朋友請指名購買。

｜內容試讀｜摘自《策略選擇》第七章 雙元性創新「百事公司：雙元性創新的藝術」案例

　　提到百事（PepsiCo），首先想到的就是該公司指標產品的碳酸飲料，這款飲料在世界上享有盛名。但實際上，百事是一家多角化經營的企業，其在食品飲料行業擁有 22 個市值超過 10 億美元，還有超過 40 個市值在 2.5 億美元到 10 億美元之間的品牌。樂事（Lay’s）、Walkers、立頓（Lipton）、桂格燕麥（Quaker Oats）和Mountain Dew（激浪），只是百事旗下幾個家喻戶曉的品牌。從地理分布角度來看，百事也頗具多樣性。現在，百事的業務遍及全球，在美國及加拿大的銷售額僅占總銷售額的 50%。

　　由於規模巨大，百事需同時實踐多種策略。最重要的是，百事既需要採用經典型策略（運用核心品牌的規模優勢獲利），同時也需要運用適應型策略（在快速發展且難以預測的市場、類別及產品中經營業務，適應變化的競爭條件，滿足客戶的不同口味）。

　　百事利用以規模及定位為基礎的經典型策略，在很多食品飲料產品類別中都是領導品牌：在鹹味零食、全穀類燕麥以及運動飲料類別排名第一；在碳酸飲料、果汁飲料類別中排名第二。此外，在很多國家，百事也是食品飲品市場的領先者，在美國、俄羅斯、印度等國尤其如此。在其他幾個國家，像是英國和墨西哥，百事在市場上排名第二。對核心業務來說，從擴大大宗業務的市場預算，到與大客戶的談判能力，再到裝瓶的生產規模，價值鏈的每一步都能獲得巨大的規模經濟效益。

　　百事也需要更有適應力，必須因應客戶行為的變化，比如客戶更注重健康生活，這就需要對開發新產品及市場策略的不確定性進行管理；此外，可口可樂是經典型競爭者；百事可樂公司還要面對自己不熟悉的非經典型競爭者。同時，百事也要應對新興市場快速變化的環境，從主要的成長來源中獲取利潤。因此，百事採用了快速而經濟的「提出、適應」的創新方法，即公司在將產品或服務投向全球之前，先在某一個國家進行試驗。比如，樂事「幫我們選口味」（Do Us A Flavor）的評選，採取眾包（crowdsource）的方式確定薯片的新口味，以此抓住客戶的口味以及熱情，並提供 100 萬美元的獎勵。這一評比首先在英國開展，之後在澳洲進行，最後引入美國。

　　透過將看似矛盾的要求相結合，百事成了實踐雙元性創新的典範。「不同的業務在不同的時期會經歷不同的策略階段，」百事首席執行長盧英德（Indra Krishnamurthy Nooyi）表示，「公司領導必須就公司核心的主要矛盾進行協商。」盧英德解釋：「百事（以及任何一家跨國公司）必須同時做到對公司的各項業務進行經營和重塑，這是非常難的。」

　　經營公司與重塑公司同時進行，這就是挑戰。盧英德說，要打破季度資料與顛覆現有業務模式之間的平衡，為未來做好準備。為了解決這種分歧，盧英德選擇了雙元性創新中我們稱之為分離（separation）的模式。「對於每項業務，我們都有兩套方案（同時進行），即日常思維方案和未來思維方案。『我如何自我突破？』」她繼續說：「經營核心業務的團隊應該繼續高效進行目前的工作，要關心每角每分錢裏成本有多少，仿佛自己的身家性命全繫於此。」另一個團隊不應該受到「當前模式的影響，而是（應該）將精力完全放在（將其）顛覆上」。

　　盧英德繼續說，「就說我們公司的非酒精飲料（soft drink，軟性飲料），我們要得到Mountain Dew和百事可樂能帶來的每一分利潤，但我們也在設計家庭碳酸機，而這種機器將會完全顛覆行業。」

　　當然，這一顛覆性的理念讓人深感不安。但盧英德堅信這一問題必須得到解決，「如果別人這麼做，那被顛覆的就是我們。」難點在於一系列矛盾必須同時解決，而不是按照前後次序解決，因為「我們之前認為顛覆需要很長時間，然而它現在就在發生」，這就意味著「我們必須在經營的同時著手變革」。

 

｜延伸資訊｜

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