阿里巴巴集團（Alibaba.com）共同創辦人馬雲在9月10日生日這天，宣布將於2019年阿里巴巴成立二十周年之時，不再擔任董事局主席（Chairman），將交棒給現任執行長（CEO）張勇，馬雲發表的公開信詳見：

https://alibabanews.com/article/alibabajituangongbudongshijuzhuxichuanchengjihua。

在《策略選擇》（Your Strategy Needs a Strategy）第五章「塑造型策略：協調」中，提到阿里巴巴如何訂定策略的案例，有興趣的朋友請參考。

【案例】阿里巴巴的策略制定

原本阿里巴巴（Alibaba.com）只是一個無名的電商巨頭，這樣的情況在該集團 2014 年 9 月 19 日於美國上市之後改變。

阿里巴巴在1999 年由馬雲創立，一開始做的是企業對企業（B2B，business-to-business）入口網站Alibaba.com。該網站成為中國大陸生產商聯繫國外購買者的橋梁。2003年，該企業創立對消費者直接做生意的網站淘寶網（taobao.com，按：之後拆分為C2C〔customer-to-customer〕的淘寶網、B2C〔business-to-customer〕的天貓，以及購物搜尋引擎一淘網）。

2013 年，阿里巴巴集團的交易量已經超過亞馬遜和eBay銷售量的總和，中國大陸的快遞包裹中，大半都是透過淘寶網購買運送的。同時，阿里巴巴將平臺擴大，利用相關門戶（例如用於支付服務的支付寶以及用於雲端運算的阿里雲）跨足熱門事業。該企業透過設定擴張性的願景、為平臺吸納大量利益關係者、不斷投資以擴大平臺、不斷升級生態系統等手段，自 2008 年起，年成長率高達 60%。

策略長曾鳴解釋阿里巴巴是如何認識到電商領域的不確定性，但依然致力於塑造市場的原因：「最初的想法是網路能夠改變一切，所以我們想做網路。但我們並不瞭解支付方式或企業對客戶（B2C）或其他任何概念，我們想的是，『我們能不能透過平衡網路科技來給社會創造些東西？』因此，首先我們開始做國際貿易，接著做SME（small and medium enterprises，中小企業），接著做零售，然後做支付，然後做雲端運算。」阿里巴巴在進入任何平臺前會仔細調查是否有刺激大型市場發展的機會。

「別做那種只給有限數量客戶提供服務的業務，」曾鳴說，「如果業務的目標只是市場的某個細分市場，那就把這個業務留給協力廠商去做吧。」他告訴我們，阿里巴巴只願意在網路具有極大影響力的情況下充當領導者。「我們的業務就是平臺業務，所以一切都是平臺。點擊量，也就是用戶人數最重要，這意味著你是否得到了這個平臺中的關鍵。」

阿里巴巴的協調理念基於市場層面而非管理層面。「我們試著盡量少介入，」曾鳴說，阿里巴巴是透過在平臺層面實行獎勵來增進雙贏關係，「我們在商業界有著獨一無二的能力。你需要賣家，所以能有東西賣，接著你將重點轉移到買家，所以更多賣家會加入進來。（我們能夠影響）消費者的意見回饋循環，讓它朝著正向發展，進而形成規模。」他挖苦地說道：「我們不會讓工商管理碩士（MBA）來做市場，因為他們所學的是如何『管』東西。」

阿里巴巴不斷地親力親為，升級平臺。比如，在淘寶平臺增加即時通信和賣家信用評價系統，建構參與者之間的信任。信任在中國大陸做生意時一向非常重要，同時也是阻礙人們加入網上交易的潛在障礙。

可能最重要的是曾鳴認識到了阿里巴巴的策略是講合作，而且分多個階段。「我們的創新具有顛覆性，」他告訴我們，「我們運用技術顛覆了現有的範例，因此我們需要一個清晰的願景，同時在和可能是新手的合作夥伴合作時保持極大的耐心。」

 

策略選擇：掌握解決問題的過程，面對複雜多變的挑戰（Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach）

作者： 馬丁‧瑞夫斯（Martin Reeves）、納特‧漢拿斯（Knut Haanaes）、 詹美賈亞‧辛哈（Janmejaya Sinha）

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