阿里巴巴集团（Alibaba.com）共同创办人马云在9月10日生日这天，宣布将于2019年阿里巴巴成立二十周年之时，不再担任董事局主席（Chairman），将交棒给现任执行长（CEO）张勇，马云发表的公开信详见：

https://alibabanews.com/article/alibabajituangongbudongshijuzhuxichuanchengjihua。

在《策略选择》（Your Strategy Needs a Strategy）第五章「塑造型策略：协调」中，提到阿里巴巴如何订定策略的案例，有兴趣的朋友请参考。

【案例】阿里巴巴的策略制定

原本阿里巴巴（Alibaba.com）只是一个无名的电商巨头，这样的情况在该集团 2014 年 9 月 19 日于美国上市之后改变。

阿里巴巴在1999 年由马云创立，一开始做的是企业对企业（B2B，business-to-business）入口网站Alibaba.com。该网站成为中国大陆生产商联系国外购买者的桥梁。2003年，该企业创立对消费者直接做生意的网站淘宝网（taobao.com，按：之后拆分为C2C〔customer-to-customer〕的淘宝网、B2C〔business-to-customer〕的天猫，以及购物搜寻引擎一淘网）。

2013 年，阿里巴巴集团的交易量已经超过亚马逊和eBay销售量的总和，中国大陆的快递包裹中，大半都是透过淘宝网购买运送的。同时，阿里巴巴将平台扩大，利用相关门户（例如用于支付服务的支付宝以及用于云端运算的阿里云）跨足热门事业。该企业透过设定扩张性的愿景、为平台吸纳大量利益关系者、不断投资以扩大平台、不断升级生态系统等手段，自 2008 年起，年成长率高达 60%。

策略长曾鸣解释阿里巴巴是如何认识到电商领域的不确定性，但依然致力于塑造市场的原因：「最初的想法是网路能够改变一切，所以我们想做网路。但我们并不了解支付方式或企业对客户（B2C）或其他任何概念，我们想的是，『我们能不能透过平衡网路科技来给社会创造些东西？』因此，首先我们开始做国际贸易，接著做SME（small and medium enterprises，中小企业），接著做零售，然后做支付，然后做云端运算。」阿里巴巴在进入任何平台前会仔细调查是否有刺激大型市场发展的机会。

「别做那种只给有限数量客户提供服务的业务，」曾鸣说，「如果业务的目标只是市场的某个细分市场，那就把这个业务留给协力厂商去做吧。」他告诉我们，阿里巴巴只愿意在网路具有极大影响力的情况下充当领导者。「我们的业务就是平台业务，所以一切都是平台。点击量，也就是用户人数最重要，这意味著你是否得到了这个平台中的关键。」

阿里巴巴的协调理念基于市场层面而非管理层面。「我们试著尽量少介入，」曾鸣说，阿里巴巴是透过在平台层面实行奖励来增进双赢关系，「我们在商业界有著独一无二的能力。你需要卖家，所以能有东西卖，接著你将重点转移到买家，所以更多卖家会加入进来。（我们能够影响）消费者的意见回馈循环，让它朝著正向发展，进而形成规模。」他挖苦地说道：「我们不会让工商管理硕士（MBA）来做市场，因为他们所学的是如何『管』东西。」

阿里巴巴不断地亲力亲为，升级平台。比如，在淘宝平台增加即时通信和卖家信用评价系统，建构参与者之间的信任。信任在中国大陆做生意时一向非常重要，同时也是阻碍人们加入网上交易的潜在障碍。

可能最重要的是曾鸣认识到了阿里巴巴的策略是讲合作，而且分多个阶段。「我们的创新具有颠覆性，」他告诉我们，「我们运用技术颠覆了现有的范例，因此我们需要一个清晰的愿景，同时在和可能是新手的合作伙伴合作时保持极大的耐心。」

 

策略选择：掌握解决问题的过程，面对复杂多变的挑战（Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach）

作者： 马丁‧瑞夫斯（Martin Reeves）、纳特‧汉拿斯（Knut Haanaes）、 詹美贾亚‧辛哈（Janmejaya Sinha）

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