在上篇 KPI「过时」了吗？ 讲到，KPI 是目标的一个可量化表现，它并不代表目标本身。

当 KPI 制定得不严谨（特别与目标的充分关系不紧密时），或用错场景，执行者如果把 KPI 当成目标本身，忘记初衷，容易走上最短路径而非正确路径。

这时往往会造成 KPI 达成了，目标却未达成的怪象，徒增一堆「形象」工程。更甚者，会在不为人知的地方，埋下不可预知的地雷。

所以，为了弥补 KPI 本身的缺陷，谷歌投资人，KPCB 的合伙人 John Doerr，在19年前就将 OKR 引用到了刚成立两年的谷歌。

而经过十年，谷歌已将 OKR 推行到每一个部门，发扬光大。同时，谷歌完成了10倍增长，成为了全球市值最高的几家公司之一。

谷歌能有此成绩，用创始人 Larry Psge 的话说，就是多亏了 John Doerr 19年前送给谷歌的这份「大礼」。

这么说来， OKR 是如何辅助 KPI 来做目标管理，帮助公司快速实现增长呢？

OKR 最简单的原理

为了说明 OKR 的来源。我们可以举一个例子。

假设我们的目标是让小明吃下一颗芒果。而我们知道小明吃芒果会过敏，肿嘴唇起皮疹（原谅我，为了让大家印象深刻，举这种例子）。所以 KPI 即是推给大家看看小明过敏的样子。

在基于小明吃芒果 → 小明过敏这层因果关系下，我们愉快地制定了这个 KPI。

但万万没想到，KPI 制定者有所不知，小明不仅对芒果过敏，而且对菠萝也过敏，症状还类似。

实际操作中，执行者对小明的情况更熟悉，而且不知目标本身，只认 KPI，加上当地不产芒果，而盛产菠萝。执行者便让小明吃下菠萝。果然小明就过敏了。

看上去完成了KPI，但没想到小明对菠萝的过敏，前期和芒果很像，后期就会变得很严重。渐渐小明体力不支，大家送他去了医院。

所以，我们思考的是，在这个案例里，如何避免这个风险呢？

在逻辑学的角度看来，答案很简单。就是用多种独立的必要条件来论证目标达成。即有多种而非单一证据来证明小明吃下了芒果。比如：

  • 小明身上有芒果味
  • 小明承认自己吃了芒果
  • 小明吃芒果时被录了像

再加上 KPI（过敏）就能完美证明。

但在目标管理中，这种方法也不现实。因为在举证时，会花费大量时间和资源，比如检测身上的气味、做录音、看录像等，都需要大量时间、资源和人力成本。即使完成目标，也浪费了大量资源，也容易加剧团队上下之间的不信任感。

而 OKR 就是在此基础上做的改进。既然我们是想论证我们是用正确的路径达成目标，那么我们只要在路径上做多点记录，证明路径上的关键里程碑我们都达到了即可。所以案例的 OKR 就变成了：

  • 我们买了芒果
  • 芒果放在了小明家里
  • 小明吞下了芒果

而在执行目标时，每次 OKR 达成就会被汇报出来，最后 检验 KPI 达成是否即可。因为 OKR 是在执行过程中被一一论证的，就不存在结束任务时，还需要花大量精力来检验的情况。

OKR 的使用方法

OKR，Objectives and Key Results，目标与关键结果。

OKR 本质其实是将真正的目标 与 KPI 合体，从而避免目标与KPI分离的问题。

其中O，Obejectives 即我们的目标（也是KPI 传递时最容易被忘记的初衷），由上级制定，可以选择不量化。所以笔者更愿意称其为方向目标。

而 KR，Key Results，即关键任务结果。是我们沿正确的路径，一步步需达到的里程碑结果。它本身也是 KPI，但与 KPI 不同的地方有三点：

  • KR 一般由执行者制定，这样能更具有可行性，也调动执行者的自主意识和创造性。
  • KR 有多个并互相独立，这样才能充分论证结果的有效性和每一个阶段的完成度。
  • KR 的达成最好是在不同时间段的。

如果我们以共享单车为例。

假设O：提升下一个季度在本地的市场占有率。

KR1：下一个季度新增用户超过1000万。

KR2：整体用户活跃率要超过1200万。

KR3：增加不同区域，共500平方公里的5万辆单车的投放。

三个 KR，层层推进。保证占有率的提升是沿正确的路径进行的。最后再制定一个总的KPI，下季度在本地的市场占有率是30%。

在具体操作中，OKR 如同 KPI一样，也可以层层分解。首先O是来自公司整体的目标。接著每一个 KR 本身作为 KPI，与背后附带的 O，再传递给部门，最后达到每一个成员。

而谷歌公司整体到部门到个人，O 必须是透明公开的，方便每一位成员理解彼此的目标。这也能让成员更紧密更有选择性地合作起来，从而也避免 KPI 传递时，忘记目标本身的风险。

OKR在管理中的地位

笔者认为OKR的优势共有四个。

一、它可以让团队成员的目标更加清晰。在聚焦的同时，还能保持成员对正确路径的清晰认知。

二、它能激发团队成员的主人翁意识。因为KR是由成员自行拟定，具有更强的可行性和认同感。

三、它普适性较广。对于非业务部门，像是设计或开发（部门目标无法量化的），也能参与到 OKR 里。也正因为各个部门都参与，所以完成某一部门KR而牺牲另一部门KR的行为也会被纠正。

四、能监督 KPI 达成的有效性。

KPI 和各 KR 都达成，说明我们完美地达成了目标。

KPI 达成，OKR 未达成，说明我们是以不正确的方式完成 KPI 而已。

KPI 未达成，OKR 达成，或许我们做事的方法不对。

KPI 未达成，OKR 部分达成。我们也能检查哪里出了问题（哪个 KR 未达成）。

笔者记

笔者认为，KPI 和 OKR 在目标管理的真正意义在于，KPI 代表了团队的执行力，和公司的业务结果，而 OKR 则代表了团队的核心竞争力。所以 KPI 在管理中，充当的应该是绩效管理，与薪资和奖金挂钩，而 OKR 则是专业度或职业等级的管理。

目前除了谷歌，OKR 已经被全球众多公司推行。包括康柏、亚马逊、网景、财捷、莲花等。小米据说最近也在走上去KPI，留OKR的道路。

不仅在美国有众多矽谷科技公司使用，在中国也有很多互联网公司、科技公司，或新型独角兽公司，也在使用。

但是，是否使用 OKR ，也得结合公司情况来判断。包括KPI是否成熟、公司规模、知识性人才占比等有关。

而且，除了 OKR，还有很多其他目标管理的工具。包括 MBO、BSC、CRF等。这些没有高低之分，只是何种情况下，更适合用哪个的区别而已。

| 往期相关： KPI「过时」了吗？

本文首发于个人公众号：青年老陈（ID：young_oldchen），谈设计的现在和未来。


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