在上篇 KPI「過時」了嗎？ 講到，KPI 是目標的一個可量化表現，它並不代表目標本身。

當 KPI 制定得不嚴謹（特別與目標的充分關係不緊密時），或用錯場景，執行者如果把 KPI 當成目標本身，忘記初衷，容易走上最短路徑而非正確路徑。

這時往往會造成 KPI 達成了，目標卻未達成的怪象，徒增一堆「形象」工程。更甚者，會在不為人知的地方，埋下不可預知的地雷。

所以，為了彌補 KPI 本身的缺陷，谷歌投資人，KPCB 的合夥人 John Doerr，在19年前就將 OKR 引用到了剛成立兩年的谷歌。

而經過十年，谷歌已將 OKR 推行到每一個部門，發揚光大。同時，谷歌完成了10倍增長，成為了全球市值最高的幾家公司之一。

谷歌能有此成績，用創始人 Larry Psge 的話說，就是多虧了 John Doerr 19年前送給谷歌的這份「大禮」。

這麼說來， OKR 是如何輔助 KPI 來做目標管理，幫助公司快速實現增長呢？

OKR 最簡單的原理

為了說明 OKR 的來源。我們可以舉一個例子。

假設我們的目標是讓小明喫下一顆芒果。而我們知道小明喫芒果會過敏，腫嘴脣起皮疹（原諒我，為了讓大家印象深刻，舉這種例子）。所以 KPI 即是推給大家看看小明過敏的樣子。

在基於小明喫芒果 → 小明過敏這層因果關係下，我們愉快地制定了這個 KPI。

但萬萬沒想到，KPI 制定者有所不知，小明不僅對芒果過敏，而且對菠蘿也過敏，癥狀還類似。

實際操作中，執行者對小明的情況更熟悉，而且不知目標本身，只認 KPI，加上當地不產芒果，而盛產菠蘿。執行者便讓小明喫下菠蘿。果然小明就過敏了。

看上去完成了KPI，但沒想到小明對菠蘿的過敏，前期和芒果很像，後期就會變得很嚴重。漸漸小明體力不支，大家送他去了醫院。

所以，我們思考的是，在這個案例裏，如何避免這個風險呢？

在邏輯學的角度看來，答案很簡單。就是用多種獨立的必要條件來論證目標達成。即有多種而非單一證據來證明小明喫下了芒果。比如：

  • 小明身上有芒果味
  • 小明承認自己喫了芒果
  • 小明喫芒果時被錄了像

再加上 KPI（過敏）就能完美證明。

但在目標管理中，這種方法也不現實。因為在舉證時，會花費大量時間和資源，比如檢測身上的氣味、做錄音、看錄像等，都需要大量時間、資源和人力成本。即使完成目標，也浪費了大量資源，也容易加劇團隊上下之間的不信任感。

而 OKR 就是在此基礎上做的改進。既然我們是想論證我們是用正確的路徑達成目標，那麼我們只要在路徑上做多點記錄，證明路徑上的關鍵里程碑我們都達到了即可。所以案例的 OKR 就變成了：

  • 我們買了芒果
  • 芒果放在了小明家裡
  • 小明吞下了芒果

而在執行目標時，每次 OKR 達成就會被彙報出來，最後 檢驗 KPI 達成是否即可。因為 OKR 是在執行過程中被一一論證的，就不存在結束任務時，還需要花大量精力來檢驗的情況。

OKR 的使用方法

OKR，Objectives and Key Results，目標與關鍵結果。

OKR 本質其實是將真正的目標 與 KPI 合體，從而避免目標與KPI分離的問題。

其中O，Obejectives 即我們的目標（也是KPI 傳遞時最容易被忘記的初衷），由上級制定，可以選擇不量化。所以筆者更願意稱其為方向目標。

而 KR，Key Results，即關鍵任務結果。是我們沿正確的路徑，一步步需達到的里程碑結果。它本身也是 KPI，但與 KPI 不同的地方有三點：

  • KR 一般由執行者制定，這樣能更具有可行性，也調動執行者的自主意識和創造性。
  • KR 有多個並互相獨立，這樣才能充分論證結果的有效性和每一個階段的完成度。
  • KR 的達成最好是在不同時間段的。

如果我們以共享單車為例。

假設O：提升下一個季度在本地的市場佔有率。

KR1：下一個季度新增用戶超過1000萬。

KR2：整體用戶活躍率要超過1200萬。

KR3：增加不同區域，共500平方公里的5萬輛單車的投放。

三個 KR，層層推進。保證佔有率的提升是沿正確的路徑進行的。最後再製定一個總的KPI，下季度在本地的市場佔有率是30%。

在具體操作中，OKR 如同 KPI一樣，也可以層層分解。首先O是來自公司整體的目標。接著每一個 KR 本身作為 KPI，與背後附帶的 O，再傳遞給部門，最後達到每一個成員。

而谷歌公司整體到部門到個人，O 必須是透明公開的，方便每一位成員理解彼此的目標。這也能讓成員更緊密更有選擇性地合作起來，從而也避免 KPI 傳遞時，忘記目標本身的風險。

OKR在管理中的地位

筆者認為OKR的優勢共有四個。

一、它可以讓團隊成員的目標更加清晰。在聚焦的同時，還能保持成員對正確路徑的清晰認知。

二、它能激發團隊成員的主人翁意識。因為KR是由成員自行擬定，具有更強的可行性和認同感。

三、它普適性較廣。對於非業務部門，像是設計或開發（部門目標無法量化的），也能參與到 OKR 裏。也正因為各個部門都參與，所以完成某一部門KR而犧牲另一部門KR的行為也會被糾正。

四、能監督 KPI 達成的有效性。

KPI 和各 KR 都達成，說明我們完美地達成了目標。

KPI 達成，OKR 未達成，說明我們是以不正確的方式完成 KPI 而已。

KPI 未達成，OKR 達成，或許我們做事的方法不對。

KPI 未達成，OKR 部分達成。我們也能檢查哪裡出了問題（哪個 KR 未達成）。

筆者記

筆者認為，KPI 和 OKR 在目標管理的真正意義在於，KPI 代表了團隊的執行力，和公司的業務結果，而 OKR 則代表了團隊的核心競爭力。所以 KPI 在管理中，充當的應該是績效管理，與薪資和獎金掛鉤，而 OKR 則是專業度或職業等級的管理。

目前除了谷歌，OKR 已經被全球眾多公司推行。包括康柏、亞馬遜、網景、財捷、蓮花等。小米據說最近也在走上去KPI，留OKR的道路。

不僅在美國有眾多矽谷科技公司使用，在中國也有很多互聯網公司、科技公司，或新型獨角獸公司，也在使用。

但是，是否使用 OKR ，也得結合公司情況來判斷。包括KPI是否成熟、公司規模、知識性人才佔比等有關。

而且，除了 OKR，還有很多其他目標管理的工具。包括 MBO、BSC、CRF等。這些沒有高低之分，只是何種情況下，更適合用哪個的區別而已。

| 往期相關： KPI「過時」了嗎？

本文首發於個人公眾號：青年老陳（ID：young_oldchen），談設計的現在和未來。


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