在中国的肯德基、德克士、麦当劳等西式快餐，为什么没有被中国本土西式快餐打倒？

本土的西式快餐是指什么？

通过在麦当劳十年管理经验后，谈谈我对此问题的看法。

麦当劳从1955年开业，在中国乃至于全世界营业了64年来，一直是行业领先者。据我的了解有以下几点因素供大家参考，也希望对本土行业有所帮助。同时欢迎相关人士相互交流探讨合作。

1业务专注

一般「麦当劳」在大众人眼里就是一家卖汉堡包的餐厅。而3万多家这样的餐厅由麦当劳总部统一管理。麦当劳餐厅的运营基本上就是这家公司的主营业务收入。所以，餐厅的业绩效益直接影响这家公司的利润率。换句话说这家公司在业务上有足够的专注力。几乎所有的资源，精力都用在餐厅的运营管理上。几乎没有大的其他业务方向的投资，足够聚焦，才能够专业。

2系统管理

麦当劳通过「系统」的概念来运营餐厅。系统包括：服务系统，生产系统，值班系统，训练系统，人事事务系统，安全保全系统，维护保养系统等12大运营系统。这个是运营一家餐厅的内容。

要把12个「系统」内容运作起来还需要运作模式。有下列运作模式：

标准化管理模式：

把各个系统按所做需求，工作内容都一一用文字数字进行规定，量化。例如，薯条烹调时间是3分钟，滴油5-10秒。存放时间7分钟。超过7分钟的就必须丢弃。当天还需要登记丢弃的数量以备分析。标准化是数据化管理的基础。是所有管理模式里最重要的。在麦当劳，可以说，「标准」就是麦当劳的「法律条款」。你可以设想一下，如果一个国家没有了「法律依据」，是件多么可怕的事情。在「标准化管理」的意识上，本土企业没有给予足够的重视，也是本土企业很难进行规模化管理的一大原因吧。

训练与教练模式：

人员更替是所有管理者否时常遇到的问题。麦当劳通过独有的训练与教练模式来解决这个问题。麦当劳把训练作为一个单独的系统进行管理，就知道对训练的重视程度了。餐厅以上，公司部门也专门设有「训练部」，下设训练经理，训练总监等相应职能。用于帮助餐厅在人员训练上严格按照「标准」执行操作。

「教练」是用来纠正工作中产生的偏差。通俗来说就是当员工做错了时候，管理者如何处理的相关技巧。

3人员发展

麦当劳的发展离不开人员的发展。全球3万多家门店，就需要3万多名餐厅负责人。15万以上的餐厅管理者（仅仅是门店的，还不包括其他职能部门的管理层人员），这些人哪里来，几乎99％以上都是麦当劳自己培养的。不夸张的说，包括之前几任集团总裁，都是从厕所开始的麦当劳事业。

每个级别都有相应的课程帮助管理者学习相关的管理知识与技巧，并配套相应的考核。

4变革能力

麦当劳对于能力的培养相当关注。尤其是变革能力。变革是换句话说就是创新。不墨守成规。应时代，客户，竞争对手，环境的改变而积极的寻求改变。

一直优化系统，提升系统标准。运用科技手段，提升运营管理效率。每天一开机。中国区ceo就能看到前一天麦当劳的运营状况。包括营业额，库存，损耗，现金流状况。具体到哪家店都能看的一清二楚。每次的周报表一生成，就能看见你所属区域的对比情况。十几年前就已经摆脱了单店手工做帐的模式。麦当劳运用科技的管理方法也值得我们学习。

感恩您的阅览！由于篇幅关系，无法详尽。只能提个大概。但我说的上面几个要点，都是本土企业应该思考的关键点。

―――麦叔话管理

（十年管理，十年创业，感恩与你分享！）