幾天前的阿里巴巴ONE商業大會，對外公佈了一個「A100計劃」，這是阿里巴巴第一次系統輸出零售企業和品牌商轉型新零售的內功心法，覆蓋品牌、商品、銷售、營銷、渠道、製造、服務、金融、物流供應鏈、組織、信息管理系統等企業運營中的11大商業要素。

實際上，也是在這一次大會上，阿里首次系統闡釋了「阿里巴巴商業操作系統」。

在這張圖中，我們能看到，這個商業操作系統，非常龐大且系統化，除了前端的天貓淘寶幾大APP，還包括幾大底層支柱：螞蟻金服、阿里雲、菜鳥和釘釘。對於前面三者的定位，很好理解，分別是支付與金融服務基礎設施、技術與系統基礎設計和物流基礎設施，他們都有一個共同的名字：「基礎設施」，那麼問題來了，被叫做「企業數字化管理運營平臺」的釘釘，為何也是基礎設施？

一

其實很好理解，凡是基礎設施，都關乎着企業的生命線，就像一個人生存需要水和氧氣，一家企業也需要這些基礎設施提供的基本要素，來保持生命力。在阿里生態裏，有跟資金流相關的，有跟雲存儲相關的，也有跟物流相關，自然也就有與人和組織相關的，尤其是人這個環節至關重要，是任何企業賴以運轉的大腦和動脈，這一部分，釘釘是主力擔當。

除了軟硬件和制度框架，阿里巴巴商業操作系統並沒有一份使用指南，實際上，釘釘承擔着傳遞這一操作系統管理思想和精髓的任務。

可以說，螞蟻金服、阿里雲、菜鳥、阿里媽媽、釘釘是阿里商業操作系統的五大底層支柱，更進一步地說，釘釘這根支柱，是五根支柱中最處於中樞角色的那一根，因為，在一家企業從誕生之日起，可以沒有金融資源、物流資源，但一定會有人力資源。

我近期看了新希望掌門人劉暢和許知遠的一期對話節目《十三邀》，劉暢展示了小學時期請同學們來家裡喫蛋糕的老照片，此時，她特別談到，父親劉永好對自己的培養訣竅：劉永好在劉暢小學時期就很看重劉暢是不是能把同學們都組織聚集起來。

從中可以看出，管理着七萬多人的中國頂級企業家劉永好，對於企業管理的理解。從品牌到渠道這11個要素，千頭萬緒，劉永好不可能一一去對女兒提出超前的要求，但唯獨，組織能力要從娃娃抓起，其他的能力和要素，都可以在後期接入，因為企業家本人無需三頭六臂，不需要對品牌、市場、投資、運營樣樣精通，而是隻需要能充分調動組織去實現即可，組織能力的實現，靠的是數字化時代的信息管理工具和管理思想。

掌握了組織能力，也就掌握了一家企業管理的密碼。這也是為什麼我認為，以人為核心的基礎設施，在諸多基礎設施中，應當是最重要的一個。而這也恰恰是過去企業管理中，最不注重的一環。

長期以來，中國的企業管理一直是以大工業的運作模式為主，典型特徵就是科層制度、等級分明、層層匯報、不得越級上訪。這種管理哲學成型於大工業時代，以PC、打印機、打字機和傳真為基本的通訊工具，但是自從互聯網時代到來，盡管有了互聯網工具，但並沒有誕生過更新的管理哲學和組織架構。特別是，中國缺乏獨立制度設計能力的中小企業也只能亦步亦趨，照搬教科書的舊模式。

但是，今天已經到了中國經濟轉型的深水區，數字化和提升效率，已經成為中國企業新的賴以生存的生命線，是時候做出一些改變了。

二

這一點，老牌服裝品牌雅戈爾深有感觸，這一年，藉助於釘釘，雅戈爾的組織架構越發扁平化了。

原來在製造端，層級是廠長、車間主任、課長、組長，然後再到工人，現在，車間主任等中間管理層下崗了；而在銷售渠道上，過去是「公司總部——大區——省級代理——市級代理——店長」，現在，總部直接管理到店長。

層級縮短讓反應變得迅速起來，一件西服過去從下單到完工要兩周，現在縮短到了兩天，這就讓柔性供應鏈成為可能。在數字化時代的深水區，釘釘幫助一家企業快速響應市場變化，並根據數據反饋調整產品，讓整個企業如同一體、同氣連枝，不僅更適配消費者口味，也能減少庫存帶來的浪費。

一旦人的轉速加快，相伴隨的一定是企業的周轉速度加快，庫存周轉天數指的是一家企業從現金到庫存再到現金的週期，天數越少，意味着佔用的資金越少，或者說，天數越少，用同等資金，就能在上下游鏈條裏多跑幾圈，能給產業帶來更多的凈利潤。

李嘉誠前不久說，2019年世界經濟貿易形勢非常復雜，提醒大家小心。李超人的斷言，是一種警示，要應對形勢的瞬息萬變，就必須提高人的轉速，這關乎企業的生死存亡。

釘釘要做的，就是提高的人的轉速，把過去拉低轉速的部門牆拆掉，用更新的管理思想，去充分釋放每一個人的創造力。

說到這裏，我對商業操作系統有了一些新的認知。過去，大家認為，互聯網就是用戶手機裏的App，實際不然。

商業操作系統，不止是裝幾個App那麼簡單，其所更改的是企業底層代碼和底層運行邏輯。

組織機制的變化，首先需要從強烈依賴於自上而下的流程設計，轉變為可以自我迭代和優化的流程機制；其次是組織裏的每個人從被流程驅動，轉變為擁有獨立動力、自行驅動前進。第三從相對固定的角色分工，突破為一專多能，參與和承擔各種可能的角色。

為了實現這一點，張勇希望，讓企業獲得網狀的管理方式和依靠大數據支撐的決策方式，TATA木門副總經理孟祥雷對此也頗為認同，「傳統管理的隔離牆要擊穿，不擊穿沒有用」。

三

比較遺憾的一點是，數字化時代長期沒有一個有別於大工業時代的管理哲學。

據周天財經瞭解，管理學界也都在反思大工業時代科層制度的管理哲學，都在探索新的管理學思路，近期，不少商學院都在密集調研釘釘，後者提出了液態管理的新思路，為建立數字化時代的新管理哲學，打開了一扇門。

相對於過去一百年來大行其道的剛性科層組織模式，新商業時代需要一種全新的分工/協同模式，一種能夠自我組織、自我適應的組織形態，即「液態組織」。在數字化和智能化的技術條件下，液態組織可以輕易突破邊界束縛，同時保持旺盛活力。這種柔韌性將在組織管理學領域掀起一場變革，釋放企業的創新和創造能力。

在這種組織形態下，企業將從管理走向治理。釘釘副總裁張斯成認為，前者關心的是如何管理，後者注重的是如何治理。管理是以流程為核心，追求有序和高效，而治理則是以人為本，關注成長的動力和可持續性。在柔性的液態組織裏，企業將第一次實現全新的數字化治理模式：全員共享、全員共治、全員共理。

要實現這些設想，釘釘提出的解決方案是五個在線，分別是組織在線、溝通在線、協同在線、業務在線和生態在線。通過逐步建立五個在線，釘釘可以幫助傳統企業走出以流程為本的剛性制度，快速實現「以人為本」的柔性治理模式。

不難發現，釘釘的角色，就是在確保，中國企業從剛性管理進入液態管理時代。截至2018年3月31日，釘釘上的企業組織數已經突破700萬家。基於辦公場景的「人、財、物、事」全鏈路數字化解決方案，賦能中國企業進入數字化時代。

一直以來，管理學的主流學科話語權都掌握在西方大工業國家，而中國互聯網從工具到管理思想的衍變，也讓中國本土有機會誕生了新的管理理論。

從商業操作系統，到商業管理哲學，中國經濟已經在最嚴酷的寒冬面前，做好了準備。