早年经历

1958出生

1966-1971年（8-13岁）跟随母亲批斗扫街

1972-1975年 （14-17岁）高中，14岁养母去世，16岁养父去世

1976-1978年 （18-20岁）临时工

1978-1983年（20-25岁）顶替父亲进工厂养牛

1983年，大黑牛羊奶厂与回民奶食品总厂合并后，成为洗瓶工

1958年，牛根生出生在呼和浩特郊县的一个农民家庭，父亲是生产队的队长，家时有5个孩子，牛根生是最小的一个，因为家里交公粮没钱，父亲狠狠心，把牛根生以50元卖给别人。

牛根生的养父姓牛，职业是养牛，解放前被抓过壮丁，当过警察;养母当过国民党的官太太。

牛根生后来在回首这段岁月时说：当初跟养父母在一起生活时，吃什么总是分成三份，一家三口人1人1份，买东西也买成三份，这个习惯多年不改。「别人家的父母都是自己吃粗粮，把细粮留给孩子吃。而我们家却不是这样。每天三餐，两顿窝头，一顿馒头。父母吃什么，我就吃什么。」「我很不解，委屈地说：隔壁他妈妈只吃窝头，不吃馒头。」「母亲瞪了我一眼：馒头要吃，窝头也要吃，家里一人一份的，该你吃的，不少你一勺，也不多你一碗。」她要是规定了我出去玩半个小时，那就必须在半个小时之内回家。她比秒表还能掐时间。即使晚回去了一两分钟，那也要挨打。她打我前，还会问：该不该受罚?我说：该!马上就劈头盖脸一顿打。挨打时，我心里恨透了这个女人。后来，她就不打我了，改饿我。我正当长身体的年龄，每天饭量大得惊人，挨饿比挨打还要难受，饿得我头发晕，当时，只恨自己没有力气去杀了她。

在帮母亲做针线活时，小牛根生有时候会随便做好糊弄交差。她也不生气，只是告诉牛根生「认真做好每一件事，偷工减料就要重做。如果一次性做好了，就不用重新返工了。」后来牛根生的管理风格深受她的影响。

一件偶然的小事，也对牛根生的影响颇深，母亲给了他两毛钱，结果他慷慨地和几个小朋友分了一起花，这让大家一下子对他刮目相看，以后别人欺负牛根生时，这些小兄弟便会凑过来教训他们。「从那以后，我想办法让自己的钱与大家一起花，慢慢等我成了『孩子王』后，就再也没人敢欺负我了，懵懵懂懂中，感觉到自己似乎有价值了。」那个时候的牛根生，实际上也没有多少「家财」可散，然而，他的慷慨仗义，却在他的同龄人中广受欢迎。

由于养父母的背景，在那个特殊的年代，8岁的牛根生父亲被当成「反动派」关了起来，而牛根生则跟著母亲没完没了地挨斗，每天早晨四点钟，就要陪著养母扫大街，一扫就是5年。

「文革」时，养母被拉去批斗。她当时已经病得很严重，牛根生就扶著她一起在大街上走。「当围观的人朝我们身上丢石子丢鸡蛋时，我只能慌乱地用手去挡。」 「再艰苦的岁月，我和母亲也一起熬过来了。我们一起吃过苦，却再也没有分享过幸福。」

当时母亲病得太重了，站都站不住，挨批斗时，小小的牛根生在一旁搀扶著——还是让同学看见了，这意味著从此班里不管男生女生，只要谁不高兴了，都会对牛根生又推又打发泄私愤，而年幼的牛根生只能蹲在角落里抱紧自己的脑袋倔强地忍受。

牛根生后来说：不还手是打不死的，如果一旦还手被打死的可能性就特别大。当然这不是说我就是愿意挨打或者挨骂的人，其实忍受挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂。「那时我就想，我要努力学习，学习好总会有人承认吧!可是成绩好仍然代替不了家庭成分好，那时候我就只有一个理想，我该做出什么事情才能被别人承认、不被人欺负呢?」多年以后蒙牛诞生第一天开始，面对各种方式的竞争，也是「打不还手，骂不还口」，靠著这种方式牛根生才能生存下来，并还能长大。

牛根生是养母唯一的孩子，但并非父亲唯一的孩子。父亲已经有了跟他前妻生的一个女儿，比牛根生大12岁。「后来听别人说，在我被抱养前，姐姐口口声声说，要是我进门就把我掐死。可当我进了家门，姐姐却欢喜得不得了，天天抱著我去这转去那逛。但这个姐姐也没带我几年，就进了毛线针织厂上班。」「母亲是在我14岁时去世的，14岁的年龄，并不理解她的离去意味著什么，只知道终于没人管我了，我可以自由自在地玩了。当时，我曾高兴得三天三夜没睡觉。这也能看得出她管教我的程度是何等的严厉，但现在想起这一切，我只是恨自己当时怎么那么不懂事。没有温情、冷血，那时的她在我眼里就是这样一个女人。」

养母走了之后，父亲又娶了一个继母。继母对牛根生极为苛刻，却对自己的孩子娇宠备至。牛根生开始怀念养母，她所给予牛根生的爱不但伟大而且正确，她没有宠坏过牛根生，她让牛根生懂得了很多人世间的情理。大爱若恨，正是母亲的爱独特的表达方式。牛根生庆幸自己被她抚养，「一路走来，我越发意识到，她所给予我的，让我一生受益无穷。」牛根生16岁时养父去世。从此牛根生彻彻底底变成了孤儿。

大黑牛羊奶厂

高中毕业后，牛根生干了两年的临时工，随后顶替去世的父亲，1978年20岁的牛根生父亲去世(父亲去世时工资每月46元钱)，牛根生「顶班」进了父亲的呼和浩特大黑河牛奶场，成为一名养牛工人，跟牛打交道，喂牛、挤奶，或者做所有和奶牛有关系的生意，一干就是5年。

这个时候，20岁的牛根生在社会上已经人缘奇好，而且颇具声望。「每天到牛奶场来的人中，有一半是找领导走后门买奶的，一半是找我的」，牛根生回忆，这群穿著喇叭裤的「时尚青年」频频出现，让厂长也急了，干脆把他从白班改成夜班。

渐渐地，愿意「追随」牛根生的不仅仅是那些小兄弟了，牛根生也成了女孩子心中的英雄，其中包括后来的牛嫂，众多女孩子中最漂亮的、对自己追求最热烈也是最忠诚的邻家小妹。多年以后，牛根生依然得意洋洋地跟记者炫耀：「当时追求我的女孩子有三四个，所以我老婆是『竞争上岗』的。」牛根生结婚时是条件最差的时候，没有父母，又刚参加工作，每月只有十八块钱。结婚的花费全部是借的债，根本没钱买新衣服。一开始，岳父岳母对这门婚事坚决反对，甚至上门砸了牛家的大门，准备结婚的新房窗户玻璃也全部被砸碎，最后，牛根生上门跪地相求，总算勉强拿到岳父岳母的「不管你们了」的「圣旨」。

牛根生早年的成长，离不开老厂长孙有亮。1981年，牛根生准备结婚。此时他的养父养母都已去世，「有一毛钱散俩五分」的牛根生则身无分文。距离婚礼还有两个月的时候，厂长孙有亮把他叫了过去，对他说如果有困难就说。年轻气盛的牛根生想都没想，就当场拒绝了。

然而，下班的路上，牛根生反复思忖，太需要钱了，其实很希望别人能帮助自己。想到不好意思直接回去找，便打了个电话给孙厂长，理由则十分坦率：对领导有看法，认为你借钱是假的。孙有亮听后，只说了一句话：「你现在过来拿吧。」为了不让别人看见，保护牛根生的自尊，孙有亮就有意避开办公室里的其他人，私下把500元的存折交给了牛根生。「拿去用吧，看够不够，用完了你再给我存上就行了。」500元，当时他的月工资也就20块钱。正是老厂长对牛根生的这种信任，导致了牛根生对整个社会的信任，从心灵深处发生了一个重要转变。

时至今日，每每提及此事，牛根生眼里总还闪著感动的泪花：信任是最大的无形资产。老厂长农民出身，共产党员，当过海军一个小舰的舰长。

1990年，年轻的杨文俊刚刚结婚，需要拿出4000元购买住房。就在举目无亲的杨文俊为此犯愁的时候，牛根生给他送来了2000元钱。「要知道，牛根生自己当时也没有多少积蓄，这2000元钱是他一大家子省吃俭用省出来的。更何况，以我当时40元的月收入，他简直看不到我在短期内还钱的可能性。」受此影响，后来的杨文俊本人也成了一个关心下属的散财者。

对此，牛根生认为，他因为一个简单的「报答老厂长」的动机，最后不仅报答了全社会，最终也「报答了」自己，老厂长是引导他步入正轨的领路人。

1983年，牛根生因打群架，被派出所关了64天。「当时所有的小混混干过的事情，我基本上都干过。」这一年，牛根生有了女儿。

1983年，孙有亮领导的厂子与郑俊怀领导的厂子合并后，孙有亮退休。

伊利生涯

郑俊怀出生于1950年9月，大学毕业后郑俊怀被分配到呼和浩特市农业局工作。1980年1月，他出任呼市奶牛公司招待所所长。在招待所任职期间，郑俊怀灵机一动聘请了一个外地炸油条的师傅，经营起吃油条喝鲜奶的生意，结果招待所门前天天排起长队购买油条、鲜奶，郑俊怀为招待所月赚2万元，这在当时计划经济体制下是个不小的奇迹。

郑俊怀的经营能力得到了上级的看重。1983年1月，他被调到濒临倒闭的呼市回民奶食品厂任厂长，这就是伊利集团的前身。

郑俊怀在接手呼和浩特市回民奶食品总厂时，厂里资产41万元，年利税4.7万元，职工76人。且管理混乱，工厂就是「手工作坊」。1983年他进厂的第一件事，就是抓最基础的规章制度建设。

大黑牛羊奶厂与回民奶食品总厂合并后，牛根生成为了一名洗瓶工。自此牛根生就开始了自己的「仕途」：洗瓶工、班组长、工段长、车间主任、销售经理、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到副总裁。

1985年，郑俊怀率先推行了经营承包责任制，牛根生承包了加工车间成为车间主任。此后，靠著苦干加蛮干，车间当年扭亏为盈，牛根生被破格提拔为销售经理。

郑俊怀十分欣赏牛根生敢作敢为的「牛脾气」，他让牛根生一家搬到食品厂宿舍，两家住同一栋楼同一单元的上下楼，两人常常就企业的经营发展交流。并在郑建议下，牛根生报了自考进修学习。

1990年，食品厂的利润达到了100万，郑俊怀告诫牛根生不要骄傲自满，要多学习现代企业管理，准备将来干大事业。在郑俊怀的影响下，牛根生系统地学习了企业管理理论，并 之后考取了中国社会科学院研究生院工商管理硕士，而郑俊怀也在不断奋进，取得了工商管理硕士学位和高级经济师职称。

回民奶食品厂的规模不断扩大。为了养殖更多的奶牛和建设冷库，郑俊怀争取到了自治区计委的100万扶持资金，再贷款300万，开始建设冷库。不料，由于施工单位违章操作，冷库起火。望著大火，郑俊怀心痛至极，一头冲进火中欲同归于尽。牛根生将郑死死拉住说：「郑大哥，难道你忘记了你娘对你说越艰难越要坚持吗?」郑俊怀这才惊醒。他紧紧握住牛根生的手，一句「好兄弟」后就再也说不出话来了。面对贷款压力，牛根生与郑俊怀同舟共济，充分运用内蒙得天独厚的奶业优势，两年后将贷款全部还清。

到了1991年，它已成长成为国家中型一档企业，并跻身于中国最大500家食品加工企业行列。

1992年，因为呼市市政府确立的12家股份制改革试点企业中少了回民奶食品厂的名字，郑俊怀和自己的部下就泡在体改委找领导「游说」。市长白音说：「我上任以来，来找政府的企业，不是要钱，就是要减税，惟独你们要政策。」1993年2月14日，呼市人民政府批准了回民奶食品总厂改组为股份制企业。回民奶食品厂因而成了呼市第13家试点改革企业。1993年5月8日，内蒙古伊利实业股份有限公司得以成立。郑俊怀为公司总经理，牛根生被任命为公司副总经理之一，主管冰淇淋、雪糕生产。

1994年5-6月份，伊利准备进军武汉市场。牛根生找孙先红辅助策划。最终思路：「政治搭台，经济唱戏」，「昭君归故里，伊利送真情」，「百万雪糕赠武汉」。

后来，为进一步扩大产品市场知名度，牛根生决定去求教当时非常著名的一位策划人。孙先红打前锋，三番五次去预约，但人家一次又一次地推托。好不容易冲破「封锁」，才发现这位策划人是嫌「产品小、做不大」。牛根生则说：「我是卖冰棍的，你可能看不中我，但我表姐发展得不错，我表哥也非常了不起。」见策划人一脸狐疑，牛根生慨然答道：「我表姐叫麦当劳，我表哥叫可口可乐。」不打不成交。牛根生与这位策划人进行了两轮思维性散谈，付费18万元。

「苦苦的追求，甜甜的享受」。这句话所说的就是伊利历史上最具轰动效应的营销事件——「苦咖啡风暴」。

牛根生对于伊利最大的贡献，是他把伊利的冰淇淋做成了支柱产业。郑俊怀也承认：「从1994年到1998年，冰淇淋、雪糕很好地支撑了伊利的利润空间。」牛根生说：「伊利能做到后来的地位，有老郑的辛苦也有我的功劳。」牛根生也成了郑俊怀最得力的助手、最硬气的一张牌。

用牛根生自己的话说就是：我是从洗瓶工做到副总裁的位置的，一方面，我的成长符合「蚂蚁上树模式」：从基层一步一个脚印地升到高层;另一方面，也符合「直升飞机模式」：短短3年，就由一名洗瓶工擢升为独当一面的冰淇淋旗手。

1998年伊利集团开始了集团运作，牛根生受郑总之聘担任生产经营副总裁职务，分管技术中心、调度室、质管部、基建部、牛奶公司、供应公司、动力公司、销售公司、冷冻公司、天乳公司、金川奶粉公司、青山奶粉公司、速冻食品公司、矿泉水公司的生产、供应、销售工作，打假办成立后也由他分管，他的工作与完成集团的年度生产经营目标关系极大，任务十分繁重。

目前伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的具有清真特色的「伊利」牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、乳酪等1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十一年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续八年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量2005年跃居全国第一位。2000年，伊利拥有员工1万人，销售额15.9亿，资产11亿。至2004年时，「伊利」品牌价值以127.87亿元位居中国食品行业首位!

然而，随著集团公司的规模越来越大，郑俊怀和牛根生兄弟感情也渐渐出现了微妙变化。

牛郑恩怨

一、在伊利，郑俊怀是伯乐，牛根生是千里马，郑俊怀更多地扮演著战略家的角色，牛根生更多地扮演著实战家的角色。

硬气而且有著广泛人缘的牛根生即是财富，也是威胁。一山难容二虎。牛根生在伊利员工当中还有著很高的威望，这种威望来源于他的为人之道和人格魅力。

1996年，公司拨款18万元给他配备一辆桑塔纳轿车，但他却用这18万元买了一辆旧东风大客车、一辆华西中客车和两辆小货车，用来接送上下班员工和运输货物。此举赢得了员工们的一片赞扬。郑俊怀不知牛根生葫芦里卖的是什么药。但是牛根生分管业务利润连年翻番，他也不便说什么。

1996年底，有位叫郝义的工人因癌症急需救治，公司组织捐款，牛根生率先捐了1万元。郑俊怀来捐款时，看见牛根生捐1万元，脸色很难看。他事后对别人说，他副总率先捐1万，我老总该捐多少啊？

1998年上半年，牛根生在使用资源方面感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。有时甚至是买把扫帚都要打报告审批。

这期间，牛根生有一次找到郑俊怀反映问题，也首次感到了曾经的老大哥眼神里传递出的「陌生感」和「不信任感」，这也似乎进一步证实了牛根生内心的敏感。于是，牛根生向郑俊怀递交了第一次和第二次辞呈。不过，老总郑俊怀还是说了一些挽留他的话，牛根生只好收回了辞呈。

二、郑俊怀为人友善谦逊，善于稳扎稳打;而牛根生则像一头上足发条的猛牛，既能冲锋在前，又能聚拢一批人才策划出独到的营销方案。

他作为副总，分管的员工占到了伊利员工的80%。1996年，郑俊怀感到，牛根生已经同他平起平坐了，并且有时风头压过了自己。

一次出差，郑俊怀出门招了一辆的士就去了机场，而后牛根生却被客户的「宾士」送到机场，正好被郑俊怀看到，牛根生也十分尴尬。事后才了解到，客户准备了两辆「宾士」，哪知郑俊怀早早打的走了，不明就里的牛根生于是坐著「宾士」到了机场。

虽说是误会但郑俊怀对此感到隐隐不安，而牛根生却浑然不觉。 后来有朋友善意提醒牛根生，不要抢了郑总的风头。1998年初，为消除误解，牛根生向郑俊怀汇报了自己的想法。郑俊怀显得很宽厚，对他说：「你呀，就是太冲，喜欢把功劳记在自己账上，只提过五关斩六将，不提走麦城!以后注意就行了!」

牛根生以为和大哥消除了误会，就全身心投入了工作。但是，1998年因运作资金迟迟不到位，他多次催促财务，财务则回答要郑总批，郑总却常常找不到。到后来，牛根生批几十元的经费也报销不了，他只好拿出自己的工资奖金108万元垫付生产经营所需。

1998年5月，集团公司在郑州召开会议，定夺是否扩大冷冻生产。牛根生在会上忍不住说：「这届领导班子干不了大事!」一语惊四座，郑俊怀脸色一沉，当即拂袖而去。牛根生知道自己闯祸了。万般无奈，他想找个退路，就提出交出原来的工作，去开一个海鲜大排档。然而，郑俊怀却明确提出，既不准牛根生开大排档，也不准伊利公司投资给他，彻底断了他的退路。 1998年11月，公司召开董事会，牛根生正式提出辞职，董事会表决同意，但没有立即对外宣布。一名高管会后奉命找到牛根生谈话：「你得离开呼和浩特两年，公司安排你到北京大学学习，你回来后不要再搞食品行业了!」

三、牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。

在董事会上，牛根生说：「我干得没毛病，我什么理由也没有，惟一一点是我猜著了老总需要我这样做，『君叫臣死，臣焉能不死』。」这时郑就站起来说：「这根本不是事实，三次辞职报告都是你自己拿出来的。」这时一旁的两个副董事长也捅牛根生：「你看你误解了老总吧。」这时我牛根生想，再逼也逼不出他的真话来，牛根生就说：「既然老总在大庭广众之下说没这意思，那是我年轻气盛，考虑问题欠佳，我就把辞职报告收回来吧。」但当牛根生起身要拿回辞职报告时，郑俊怀就不给了，然后哭了，让牛根生回避。后来别的与会者告诉牛根生，他在董事会上诉说，他预感到他的位置如何受到牛根生的威胁、如何影响工作，还说如果董事们愿意的话，「他干我就不干了」。他讲演了一个半小时，说到激动处又流了泪。因为牛根生要收回辞职报告，所以最后董事会是以多数压倒少数的表决结果免去牛根生的副总裁职务，书面理由是「鉴于牛根生同志不再适合担任生产经营副总裁职务」。会后，郑俊怀对牛根生说，既然想辞职，那就免掉职务。同时要求采用一个过渡的方式，由公司安排牛根生到一个大学进修两年。1998年底牛根生突然被免职，北大学习，这对于在伊利集团打拚了16年的牛根生来说，意味著体面的流放和变相的失业。牛根生就只能带著对企业的深厚感情和无限遗憾离开了干了16年的伊利。

四、后来一些媒体认为，郑俊怀决定和牛根生「决裂」的导火索在于企业发展战略的分歧。郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利「超常规成长」。但是，也有资料显示，令郑俊怀担心的是，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。

五、1999年，郑俊怀越发感到全面掌控「伊利」对他很重要。

1999年牛根生回到呼市后，十几个旧部聚集到牛根生身边，他们筹集了100万资金，注册了一家乳业公司，取名「蒙牛」。当郑俊怀听到牛根生等人注册蒙牛公司时笑了:「可笑，100万干得了什么事？」但是，令郑俊怀没有想到的是，牛根生的公司一成立，伊利公司的生产、销售、技术人员纷纷过去投奔牛根生，几个月间竟然有300多人，他们宁愿放弃优厚的待遇而愿意跟著牛根生重新创业！

这一下郑俊怀慌了，自己放弃的牛根生是一条龙啊！果不出所料，牛根生指挥若定，「蒙牛」乳业在国内从无到有奇迹般地迅速崛起。这一切使郑俊怀感到了巨大的压力。这一年郑俊怀49岁了，他越发感到对「伊利」全面掌控对他很重要。

虽然在经营管理上他是绝对权威，但「伊利」毕竟是国有控股的集团公司，他只有控制上市股才能全面控制伊利公司。1999年5月，「伊利」股份第二大股东呼和浩特立鑫实业开发公司准备转让股份，郑俊怀明白，收购立鑫公司的股票就等于成为伊利第二大股东。由于收购资金尚缺1500万，郑俊怀便绕过公司董事会秘密成立了「华世商贸公司」，专门收购立鑫公司股票。尔后，郑俊怀指使呼市八拜奶牛场场长郭顺喜以奶牛场的名义向银行贷款1500万元，供「华世商贸」购买股票。2000年12月，「华世商贸」又以「伊利」股份作为抵押，从建设银行呼市新城西街支行贷款1500万元还给奶牛场。而「华世商贸」的股东就是郑俊怀和几个高管的直系亲属。 2004年6月26日，中国证监会内蒙古监管局核查小组进驻伊利集团进行调查。12月17日，涉嫌挪用公款的郑俊怀等人被刑事拘留。2005年1月5日，郑俊怀被正式逮捕。

有人评论说，郑俊怀急于MBO，跟蒙牛借助资本力量快速发展对伊利造成有收购伊利的威胁。而因为伊利特殊的股权结构及各股东实际情况，收购伊利的买卖十分容易：最多仅用6个多亿人民币就可以吞下伊利这块年销售额接近100亿元，年纯利近3亿元的肥肉。

大家请注意，不是蒙牛牛根生想要收购伊利，而是蒙牛的资本方通过协议对赌等方式，逼迫蒙牛收购伊利，以获取控股权及收益的最大利益。

又很不巧，国内发生「三聚氰胺牛奶事件」，给蒙牛造成了巨大困难，这也使得外资资本摩根士丹利得以有机可乘试图控股蒙牛。好在靠著牛根生良好的人脉和信誉，包括柳传志等企业家朋友纷纷伸出援手借给蒙牛几亿资金以度过难关。

为避免被蒙牛收购，也许也为退休后仍可控股伊利获得巨大收益，郑俊怀铤而走险，却最终琅塘入狱。回过头来看，不得不令人猜想，他的被举报与摩根斯丹利没有关系。

而命运也总是很有意思，郑俊怀逼走牛根生成就了一大最大的对手「蒙牛」，牛根生的出走也无意帮助了潘刚，成为接替郑俊怀的不二人选。

我们总结牛根生的成功：首推他的「人聚财散，人散财聚」理念；养母对他的影响、老厂长孙有亮的影响、郑俊怀的影响，也有自身践行自己总结的理念如人聚财散等赢得的好人格魅力和人脉关系，不居功自傲的平常心，肯干脑子灵活的实干精神和营销才能，以及无意去北大进修提炼出的经营思想。

假如他不进取，假如他居功自傲，假如他频繁跳槽，也都不会有后来的蒙牛牛根生。

从养牛工一路走来，除了碰到一个好的领导且能够不断带领企业从小做到大的平台，自然加上自身能力，成长得就快。

如滴滴、拼多多等在几年间便成长为巨头的企业，如果你在一开始就加入企业，伴随企业成长，那么今天同样即使不在核心管理层，也肯定是掌握实权的管理层重臣，当然自身也要主动不断的学习成长，匹配公司不断发展对能力的要求。

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