什么是阿米巴经营法？

举个例子。一家制造业，核心部门无非是生产部门和销售部门。阿米巴经营法就是把工厂的生产部门分成两个小组，这两个小组做著相同的工作，生产相同的产品，然后向生产的产品卖给销售部门，定价由各组和销售部门商议，卖出去的利润他们提取一定的比例。这种经营方式不设置KPI制度，但是每天的财务数据都是精确而事实更新的，每个组盈利多少当天就可以检测到，不用等月报、季报。这样一来，能最快速发现企业问题所在，「生产这款产品，究竟赚不赚钱？」

阿米巴经营的难点在于，一是，需要财务系统支撑。本来生产部门仅是将产品生产出交给其他部门即可，这么一来，会增加与销售及其他部门的协作。

二是合理划分小组。如何以最小单位、最合适的数量来划分小组，这样做能真正起作用吗？

三是协调好内部交易价格。生产部门会不会向销售部门的漫天要价？销售部门给出的价格，生产部门能不能接受？

等等一系列，都是公司管理者需要考虑的问题。

先说一下一般企业的几个问题。

1：公司小的时候资金不充足，可整合资源不多。既没有规模使产品低价生产的条件，也没有发达的销售渠道，更没有品牌的溢价。如何生存？

2：公司发展期间，如何完成复杂的博弈，脱颖而出完成原始积累和保持稳定可持续发展，最重要的人才储备这阶段也要完成。

3:公司与市场环境的真正的结合。

回答1：集中所有可用的优势，瞄准市场的一个点。采用灵活多变的办法搞定他。建立自己的一小片根据地。举个例子，装修行业工人人工费固定，工人给哪家公司干都是这个价。想要把工艺大幅度提升需要大价钱，而且小公司在初期研发的结果会被大公司挖走。聪明的老板就开始从打扫卫生开始。因为业主是外行，干净立整的工地就是好。最好是在别人没发现的时候开始做。做技术的最好能有创新的专利，普通人也有自己想出的妙点子完成从0到1之间的小突破。

回答2：这阶段有两任务1：不断多次与对手博弈不一定要赢，能活下来是最低要求.2自身要强大起来，以前有可能是取巧，现在的来真的了。管理，技术研发，。组织架构要根据市场灵活变化话。就是需要阿米巴的原因了。这其实能成功的原因是别人不灵活而你灵活，致人而不致于人。如果你认为到这就结束了就错了。变形虫这种简单的细胞生物为什么没进化。就是灵活多变，用应激性就可以存活。但是稻盛和夫的企业是发展的。所以企业要有发达的中枢和阿米巴经营，才会进步。稻盛和夫老先生一定会有运筹学团队。现在还会有大数据团队。工业4.0和阿米巴才是完美的结合。

回答3：持而盈之，不如其已。人不能预算未来，看到环境变化时迎上去跟著变化。如天气变化，适时而动。又需要架构变化了，所以又要学习阿米巴了。对于是目标管理还是戴明的管理要根据具体的情况对应决策。

稻盛和夫是日本一位非常伟大的企业家，曾经将边包括京瓷在内的两家濒临倒闭的日本企业带进了世界500强，是一位具有世界级影响的著名企业家，为国际企业界留下了丰富、宝贵的经营管理思想，对推动包括中国企业在内的全球企业的管理进步可谓贡献巨大。

稻盛和夫经营管理企业的核心理念是「敬天爱人」，践行这一理念的管理工具则是阿米巴经营模式。

阿米巴经营模式的核心是什么？

阿米巴经营模式的核心是在企业内部划小核算单位，阿米巴可以是一个人，也可以是几个人。每个阿米巴小组是一个利润中心，独立核算。阿米巴经营模式类似于中国早期农村改革中推行的「家庭联产承包责任制」，交足集体和国家的，剩下都是自己的。「家庭联产承包责任制」的推出，极大地满足了中国广大农民当家作主的愿望，充分调动了农民生产经营的积极性，实现了农业连年丰收，顺利解决了十四亿人口的温饱问题。同样，阿米巴经营模式实现了「人人都是CEO」，人人自主管理，人人自主经营。

为什么在国内很多企业推崇阿米巴？

中国本土企业经过近四十年的发展，企业面临的内外部经营环境发生了根本性的变化，传统的绩效管理方式已经失灵，员工抵触情绪很大，已经不能适应企业当前经营管理的需要。有兴趣的读者可以翻阅本人的问答，有专门谈到企业传统绩效管理弊端的。而稻盛和夫的阿米巴模式为中国企业提升经营绩效提供了全新的视觉，不仅有理念，而且有实用的操作工具，简约不简单，易于落地，中国一些走在前面的本土企业试行后感觉效果不错，因此，受到了中国企业的推崇和青睐。

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阿米巴，企业经营管理模式中使用这一词，称作「阿米巴经营管理模式」。阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现「全员参与经营」。

下面我将用一个比较通俗的「开店原则」来分析一下阿米巴模式。

企业是一个大卖场（工厂），大卖场的股东们投资建设了卖场的基础设施（水、电、气、消防、设备等），并且为卖场配置了基本管理（财务、安防、总务等），按照规划进行了区域分割（车间、班组和工序），开始进行招商活动（招募员工）。这时想开店的中小卖家开始承租各个区域（各车间负责人，班组长和工位员工到位），热火朝天的开业经营。

每个卖家都会使出百般武艺扩大自己的销售额，降低自己的销售成本以获得最大收益为目的经营手法。这样的模式「人人是经营者」，每个人，每个小组都会随著外部环境变化而不断「变形」，调整到最佳状态，以便能适应市场变化，这样的灵活组织就是「阿米巴」。

阿米巴经营模式最根本的目的是培养人才，培养与企业家理念一致的经营人才：

1.确立各个与市场有直接联系的部门（各个卖家店铺）的核算制度。

2.培养具有经营意识的人才（中小卖家）。

3.实现全员参与的经营（人人是经营者，人人关心企业利润）。

这个问题非常复杂，说多了怕人不愿意看，简单的说。

稻盛和夫作为一个日本二战后经济奇迹的缔造者、见证者和泡沫破灭的经历者，缔造了京瓷集团和KDDI两家世界五百强企业，并在退出商界十三载后重新出山，两年后让「破产退市」另一家原世界500强日本航空重新上市，是「唯一健在日本经营四圣」。头顶光环的稻盛和夫，其传奇的人生经历和卓越成就近年来为国人津津乐道，中国企业界掀起一股「向稻盛和夫学习」的狂潮。

佛家和儒家的思想贯穿稻盛和夫的学问体系。我们来看看稻盛和夫著名的「六项精进」：

精进第一重：付出不逊于任何人的努力

精进第二重：谦虚戒躁。

精进第三重：每日反省。

精进第四重：对生活怀有感恩之心。

精进第五重：积善行，思利他。

精进第六重：不为感性所困。

以前对于稻盛和夫丝毫未闻.在此深表遗憾.自从昨晚他的出现我也没有丝毫的见解.不过从一副对联可以简单的概论:他对于中国文化应该很有兴趣,或者说有过研究与学习.下面是一副不知何方人士发来的对联很贴切.如果有哪位朋友可以赋值不妨一试:

禾黄稻熟,吹糠现米见新粮.

阿米巴经营模式是管理系统下的一个具体的操作方式，从这一经营模式中能清晰地看到系统理论的现实应用，系统还有一个特性就是唯一性，它是无法完全复制的，好的点可以借鉴，但是不能解决跨越夲系统外的问题，必须切合自身实际去改进应用，稻盛和夫的企业可以很牛，而学习他的人超越是很难，几乎不可能。

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。

阿米巴经营模式是稻盛和夫所独创的管理模式，「阿米巴」又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，灵活易变等特性。

在企业经营过程中，将「阿米巴」作为一个核算单位，引申为企业中最小的基层组织，即最小的经营单元，它可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至可以是一名员工；阿米巴经营是指通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理模式。

稻盛和夫的阿米巴模式为中国企业提升经营绩效提供了全新的视觉，不仅有理念，而且有实用的操作工具。中国一些走在前面的本土企业试行后感觉效果不错，因此，受到了中国企业的推崇和青睐。

对于阿米巴模式不是很了解，以前看过稻盛和夫先生的《活法》，很奇怪，我是因为一个日本人才知道了中国的王阳明，在日本有一大批包括稻盛和夫在内的知名企业家政治家都很崇尚阳明哲学！惊天爱人！知行合一！

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