产品经理如何带人成事儿

前言

产品经理，Product manager，顾名思义，是管理产品的，但是在产品的设计、开发、测试、上线、维护以及迭代更新的过程中，需要跟不同岗位的同事进行沟通，带领和推动大家一起完成产品工作。那么问题来了，对于跟多junior的产品经理来说，在公司的level并不高，推动其他岗位的同事做工作时，他们不听你的怎么办？迭代初期设置的deadline，其他同事没有完成怎么办？

诸如此类，在实际工作中会面临更多的类似问题，本质的原因是产品经理相对于其他岗位而言，没有纵向的指挥权力，没法对其他岗位同事形成「命令式」的管理，因此就只能采用「影响式」的管理，也就是需要依赖产品经理个人强大的影响力，来带领团队成员工作完成产品的工作。

如何影响他人

产品经理如何对团队施加积极正面的影响？在《横向领导力》这本书中，作者提出了三个渐进式的努力方向。

培养技能
明确目标
影响他人

培养技能

对于产品经理来说，与团队成员沟通时，最怕的场景就是「这个东西你又不懂~」，「你这个控制项的交互设计的有问题」，「你根本不清楚，这一个小改动会增加多少工作量~~」等等开发、设计等专业岗位的同事质疑产品经理对于产品设计的决策。如果经常碰到这样的场景，那该如何改进呢？答案很简单，培养自己产品经理岗位的「专业」技能。这里的专业是打引号的，因为产品经理这个岗位的技能是离散的，不像技术或设计岗位，学校里的专业课程基本涵盖了工作中所需要的基础技能，产品经理可能需要对整个产品从市场影响到获取客户/用户（商务拓展，直白点就是销售），到需求分析，再到产品设计、开发、测试、上线，如此循环迭代的所有流程的专业知识都需要有一定程度的了解。当然，不同行业、不同规模的公司对于产品经理岗位的具体要求都会有所侧重，但对于想要成为所谓大产品经理的同事来说，这些产品全流程的所有环节，最好都要尝试去学习了解，这样才能更方便地在于其他岗位沟通时，有效达成沟通目的。

这么多岗位的工作内容，如何快速有效地理解其基础呢？我这里有几点经验，分享给大家。首先，我把这些岗位分为两类，一类是「技术型」，这类岗位包括大部分互联网公司内的工程师岗位，如软体开发、硬体开发、测试、运维、安全等，还包括设计师等。这些岗位的特点是需要绝对的专业知识，一般来说需要大学教育的训练，而且在平时工作中，需要静下心来、坐得住才能出成果。另一类是「沟通型」，包括销售、市场、客户经理等岗位，这些岗位都需要大量的沟通、协作，但是对专业技能要求并不到，主要就是Office三大件就可以了，但对于话术、客户需求理解、问题处理等依赖情商的软技能要求很高。这两类岗位的工作内容的学习方式是不同的。

对于技术型岗位，如果是工程或设计专业出身的产品经理，了解起来会更容易些，不是这些专业的产品经理也不用担心，快速花一点时间了解一下这些岗位工作的基本逻辑即可。然后扩展自己的信息来源，多关注一些这些岗位同事经常关注的知识社区或信息聚合产品，如工程技术类的掘金、开发者头条，设计类的Pinterest、Dribbble等。另外，更重要的是在工作过程中，提升自己的思考能力，这样在与这些岗位打交道的过程中，便可以快速持续的了解学习。关于提升思考力，《横向领导力》这本书中提供了四象限的方法框架：

简单来说就是四个步骤：

问题是什么；（这是描述过去的现实）
可能的原因是什么；（这是思考过去情况的理论原因）
应该采取的策略是什么；（这是思考未来情况的理论策略）
具体的步骤是什么。（这是思考未来情况的现实行动）

习惯了这样四个步骤的思考框架，不仅有助于快速了解技术型岗位的专业知识，还利于与他们一起沟通解决产品迭代中的问题。

对于沟通性岗位，学习他们工作内容的最好方式就是多与他们沟通，增加与这些岗位同事的工作或非工作时间的交流。比如多和他们一起去见客户（没错，产品经理是需要见客户，直接了解需求的，尤其是对于toB的产品经理来说），向他们请教面对客户需求时应变话术等等。

一般来说，前文提到的被其他岗位同事Challenge的场景，更多地会出现在于技术型岗位沟通的场合。与沟通型岗位同事打交道的过程中，只要多交流，一起工作起来会相对顺畅很多。

在产品经理不断提升自己的综合技能以及多学习了解专业岗位的知识技能的过程中，对团队成员的影响力自然会越来越高，自己关于产品迭代的决策也会越来越准确清晰。

明确目标

产品经理积累了自己的工作技能后，接下来的一个重要的事情便是明确团队在产品迭代各个环节的目标。目标制定的好坏，直接决定了产品经理能否带领团队做成事情。

1.关于团队合作的一些误区：

很多人认为团队合作就是把一帮人聚集在一起开始工作就OK了，而其实合作的每个人都有各自的想法，也就是说，每个是有自己的目标的。那如何让大家在目标不尽相同的情况下，能够提高团队效能呢？很简单，确保团队的每一个人都特别清晰明确地知道团队目标，整个团队的效能才能提高。

2.弄清团队目标的两个关键：

让大家都明白每个任务背后的原因。只有清楚地了解任务的原因，也就是任务背后的需求，大家才能「心甘情愿」或者说「自觉自愿」地去完成任务。这也是为什么产品经理需要将产品需求给团队成员讲清楚的原因。

最好让大家共同参与到制定目标的过程当中。既然小米公司都能让普通用户参与到手机这么复杂的产品设计过程当中，我们又何尝不能让团队成员尽可能多地参与产品目标制定甚至是产品的设计迭代中呢？参与感是激发人们工作热情的很重要方式，因为这会让大家感觉到不仅仅是在完成任务，而是在创造伟大的产品。

影响他人

终于说到了影响力的正题。即使每个人都达成了共同的愿景，但是每个人的精力、习惯和方法都不一样，合作过程中还可能产生很多分歧。这个时候，你需要具备调动团队积极性，影响别人行为的能力。从一些影响力书籍中能总结出以下技巧：

1.提问

想要影响别人，用命令式的方式容易激起别人的反感，尤其是对于产品经理这样没有「实权」的角色。

而提问的方式，是影响别人的最简单的方法，不过提问也需要技巧，有两个注意点：

不要用引导式的问题，而用开放式的问题
要花时间解释你的意图，不要让别人猜测你提问的意图

2.作答

如果你已经有了答案，那就没必要一定要提问了，你可以直接给大家分享自己的答案。这一点特别适用于会议中，如产品设计介绍会、开发设计review会等。要避免用「告诉别人想法」的方式，最好用「提出自己想法」的方式，下面有一些话术可以供选择：

「提出自己想法」的有效句式：「如果我们没有更好的办法，可不可以先这样……」

无论是提问的技巧还是回答的技巧，核心关键是要让别人的自我感觉良好。

3.示范

以身作则是影响别人的最好方法，但也需要注意两点：

你的示范行动必须被别人看见
做超乎大家预期的事情

附录：一些组织团建的经验

组织团建时，团队成员各种理由不来怎么办？

这种情况很常见，很多初级的产品经理在学校里都组织过各种社团活动，与学校的场景不同，工作场景中，很多同事业余时间都有自己的事情，而且不是所有的同事都愿意出来玩。比如有家室的同事，周末肯定要带孩子；一些特别内向的同事，可能不愿意参加社交活动等等。

遇到这种问题时，首先需要考虑的是，团建的起因和目的是什么。团建的起因，通常有这么几类：团队业绩不错，公司有额外的奖金；公司例行每季度或每半年有团队活动经费等。团建的目的最重要的就是给予团队成员一定的物质激励，为同事持续努力工作提供一定的动力。所以在这样的起因和目的下，遇到团队成员来不齐的情况，有这么几种处理方式：一、降低团建活动的参与复杂度，如在工作日的晚上组织聚餐，这种场合，基本不太存在来不了的情况，一般大家不论是什么兴趣爱好，对吃饭都不会排斥，而且下班之后吃个饭，通常都能腾地出时间（有家室的同事，无非也就是提前一会儿撤就是了）；而且经过实践证明，吃饭比较容易激发团队的斗志。二、如果实在觉得吃饭这样的活动太老套，想玩一点有意思的，要占用周末时间的话，最好提前一礼拜与团队成员打好招呼，另外，一定要找好备胎，因为很多活动场合都需要提前按照人数来预订，如密室逃脱、桌游等；备胎的选择可以从与参与团建的团队有工作交集并且喜欢活动的同事中挑选。

以上的几种方法可以有效地缓解组织团建人手不齐的尴尬。