一個公司發展太快，是好還是不好？
公司成立三個月招募了5個人，6個月的時候達到11個人，產品從11幾擴充到了500多種，市場從50經銷商發展到300，電商從無到團隊6人銷售額匯款也翻了10倍，但是感覺下一步敢跨出不敢誇出，糾結著很，從管理上也有些跟不上，有經驗給些建議吧，萬分感謝。
謝邀
一個公司發展太快，是好還是不好？
答案毫無疑問，發展越快越好。
在企業做諮詢的時候，有一個現象很有趣，員工（包括經理人）喜歡穩定，穩定的客戶，穩定的業務流程，穩定的同事，穩定管理風格，老闆總想創新，招新人，學新工具，探索新市場。
究竟是踏實積累，穩步前進，還是敏銳體察，當機立斷更適合企業發展呢？
我的看法很簡單，只有拚命，才能生存。
在管理中我常說權責酬統一，對老闆來說在合法範圍內有著公司內最高的權力，享受著扣除成本之後所有利潤，那麼老闆需要承擔什麼責任呢？
用薩伊的來說「企業家是敢於承擔風險和責任，開創並領導了一項事業的人。」直白的說老闆的責任就是創新，因為創新組合產生資料，提高生產或服務效率，降低交易成本，創造顧客，所以獲得扣除成本的所有利潤。
- 站在員工角度，今年的工作只需要和去年一樣按質按量的交付就可以，去年沒出大問題，今年起碼也要漲10%-15%工資，畢竟考慮到通脹和一年的辛苦。
- 站在公司角度，今年公司上下按部就班的完成的所有工作了，應該有些利潤剩下。不過企業經營總有意外：
- 物業通知，明年辦公室的房租要漲價30%；
- 跨界公司高薪挖人，要留人明年人力成本要大幅提升；
- 供應商因為環保政策限產，原材料無法按時交付，公司的訂單也需要相應延期，有違約風險；
- 競爭對手技術大幅升級，如果不採購新設備，產品競爭力下降，今年的銷量將大幅下降；
- 產品出現質量問題，媒體斷章取義，需要增加公關投入穩定品牌形象；
- 世界第一強國突然進入緊急狀態，把你的公司列入實體危險清單，國務卿全球遊說阻止產品銷售，議員不惜歷時200年建立起來的法制國家形象，限制公司索取專利費。
- 不確定性和風險
在企業經營過程中，不確定性始終存在，很多意外來自外部，不以人的意志轉移。
只有在外部環境僥倖穩定的時候，調集資源，拼盡全力，求新求大求強，才能最終求存。
只有在有機會的時候賺到10倍的收益，才能在風險來到時抗下80%的損失。
- 高目標推動創新
5%-8%的增長，員工想的最多是努力和加班，而50%以上的增長，必須要創新。
不是在原來的道路上再走一步，而是要運用第一性原理，回歸商業本質去探索新方法和新路徑。
高速增長的另一個紅利是創新帶來的能力成長和自我超越帶來的成就感，跑的越快的團隊，凝聚力越強。
- 正反饋競爭
另一個關鍵問題是，高速增強本身就會吸引和捲入更多資源。
- 作為供應商你會把資源向哪方傾斜，預期增強5%的客戶，還是預期增強50%的客戶。
- 作為行業優秀人才會是選擇火箭，還是選擇一個老爺車。
- 作為公司優秀員工行業中最頂尖幹勁十足，還是覺得稀鬆平常，沒有成就感。
商業競爭是個正反饋系統，創新組合生產資料發現商業機會，利用先發優勢，吸引更多人才，爭取更多資源，不斷提高商品和服務競爭力，競爭力轉化為利潤，利潤再化為資源，這就是很多十年增強1000倍的原因。
所以，不要制定什麼一年5%-8%的增長計劃，這種公司非常脆弱，稍有波折公司就沒有未來。即使僥倖活下來，也要面對高速增強的競爭對手的強力競爭。
拚命向前，只有前進才能平衡利益；
拚命向前，只有前進才能應對風險；
拚命向前，只有前進才能凝聚隊伍；
拚命向前，只有前進才能活下去！
首先，這個公司是不是發展太快了？企業發展規模在企業實踐中，有很多層次，比如投資規模、資金規模、銷售規模、市場規模、人員規模等，從上述案例中來看，這個公司發展很快，相對於過去，相對於時間來說，是規模擴張「快、慢」的糾結，並且涉及到人員規模（5個人到11人）、市場規模（50經銷商到300多）、產品規模（10幾種到500多種）、銷售規模（電商10倍）。LZ最大的「困惑」不是規模大了，而是這個規模是不是太快了?具體表現在兩個方面，第一相對於成立時間來說，感覺太快，心理上沒有做好準備（糾結下一步敢跨出，不敢跨出），另一方面是實際的管理上感覺跟不上了。所以，無論從思想準備上，還是從管理實踐上來看，可以說「這個公司確實是發展太快了」（親，為了更加聚焦到問題導向，我們的結論適當的「武斷」是有必要的，這樣才有利於我們更加回到問題本身，以便抓藥治病。不然不痛不癢，那就是吃保健品啦 ）。
這個是好還是不好呢？我們都能夠理解，發展速度本身、已經規模本身沒有什麼好與不好的。好與不好，主要是講匹配，和不匹配後的調整能力。既然是發展太快，小馬拉大車，那就肯定不好啦。
那麼，怎麼辦呢？從上述案例中來看，這個公司的經營主要是產品+電商+經銷，感覺是一個貿易型的公司（不知道實際情況是不是如此，只是從文字上大致推論），這樣的公司/行業的關鍵成功要素（KSF）在於好的產品或者產品品牌（包括能夠得到的代理權）+價格+渠道，所以，看得出這家公司在這三個方面都在突破，在尋找方向。從成立時間來看，這個公司還在尋找方向，也就是說可能找了很多產品、建了很多渠道（電商的、線下的等等），在廣撒中，還不知道哪一個方向是未來最能夠開花結果的，換成書面語言也就是還在「試錯」階段。所以，這個試錯階段的認知就非常重要啦，區別於你真的必須需要這麼大的規模，也就是說是一個動態的過程，而不是一個相對靜態的過程。
在這樣的一個試錯的過程，相對靜態的過程，那麼最最重要的就是「快速犯錯、快速體驗、快速確定」，也就是說要用一套篩選方法，去真正篩選出來哪些產品、哪些渠道、哪些客戶是有價值的，那麼如何篩選？如何排序？如何取捨？那將有另外一套方法或者另外一套工具來做的。實際上，換成書面語言，這裡面已經涉及到企業的戰略分析和戰略選擇啦。
以上只是針對LZ的問題而回答的，也是基於LZ給出的文字本身的信息來分析的。如果是具體的企業管理實踐，還需要面對面溝通了解後，給出更好的更切實際的建議。
中小企業戰略如何做到一招鮮吃遍天，是一個理論與實踐結合的問題！
今年投身創業大軍，突然看到這個問題，很有感觸，相信很多朋友都有這個階段。
很想知道題主後來狀況怎麼樣了？是否邁過了飛速發展時管理跟不上的門檻？
是平台之上建立的店鋪嗎？那麼下一步在穩定地盤之後，打響品牌，然後自建網站線上商城，不知道你賣什麼，但是下一步應該是線下店鋪的布局了。
你免費求系統方案？
我也處於這樣的狀態，好慘啊
這就好比談戀愛，倆人感情非常好，誰也離不開誰，認定對方就是自己終其一生的伴侶，沒過多久就開始談婚論嫁，但是理性又告訴他們太快了，是不是應該慢點？好好的斟酌一下，不要跟著感覺走！但是，倆人其實感情已經到位了，婚姻只是正常的發現而已。公司也一樣，想求得發展，卻必須要經過這一步。公司發展快慢並不是重點，重點是要想長久發展，發展是必須的，無論它快與慢，只要在每個發展階段，都得到了足夠的鋪墊，進展到下一階段都是順理成章的，想慢都慢不下來，不要為了發展而發展，發展只是質變的過程，當你找到了那個對的人，閃婚有什麼錯么？
目前創業公司發展規模比較快，這個問題我過後來給你回答。我現在也處於這樣的狀態
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