管理最重要的是什麼？
管理者的第一職責：
為團隊成員制定一個清晰有效的工作目標。
管理最重要的是激活和釋放管理對象（要素資源）的潛力和能量！這是管理活動最核心、最重要的功能和作用！
在討論管理之前，先指出一些人關於管理認知存在的幾個主要誤區：
- 很多人，一提到管理就認為管理是為了控制，這是大錯特錯。控制只是手段，而不是目標，更不是目的！
- 很多人，一提到管理就認為管理者就是管人，這是一個嚴重的認知誤區，不是每一個管理者都管人。事實上，不是所有的管理者都管人，有的管理者管人，有的管理者管物，有的管理者管資等。
- 很多人，一提到管理就認為管理方法要追求策略和方法的先進性。其實，管理活動不是為了追求方法的先進性、卓越性，而是講究管理策略、方法的針對性、有效性。
- 很多人，一提到管理就認為要學習誰誰誰的管理模式。其實管理的方法、工具雖然可以借鑒，但管理模式往往學不來。因為，所有的管理模式都不是設計出來的，都是在管理活動的運動、發展中經過實踐、總結、提煉、複製出來的。
管理都有哪些主要特點、特徵呢？根據多年的實踐，從四個方面展開闡述一下：
- 管理對象。
- 管理職能。
- 管理支撐。
- 管理原則。
一、管理的「六大對象」。
管理並不是言之無物的，在任何組織中，管理都是有標的物、對象的。我們談管理一般離不開"人、事、物、資、時、效"六大對象，這是管理的對象所在，也是管理產生作用、實現價值的目標、目的所在。
1、管理對象之「人」。
人是第一生產力，組織經營，最終的支撐和落腳點還得圍繞人來做文章。人是任何組織實現目標、履行職責的核心生產資源，更別提以經濟利益為根本的商業組織則更需要人來不斷創造價值。放眼望去，任何經濟組織即便是夫妻老婆店只有兩三個員工的螞蟻般新生經濟載體，一旦人數超過二、三人以上，也就形成了事實上的「從或眾」之勢，如何將這種勢（資源與形勢）變成為優勢，而不是淪落為頹勢，這還真不是簡單的問題，它要靠管理來勾兌。無論什麼組織，不管團隊規模大小、員工數量多少，只要有第二個人，就面臨著如何讓兩個人心往一處想、勁往一處使圍繞目標而努力奮鬥的問題。事實上，管理活動與行為，管理來、管理去，最終都會回歸到人這一根本對象上來。
2、管理對象之「事」。
夢想很大，目標不遠，目標與現實之間只差一個「事」的距離。企業是以「事」為中心，以「事」為線索來構建價值、產生價值、實現價值、穩固價值的。事就是企業將願景轉換為目標、目標轉化為計劃、計劃轉化為職責與工作、工作轉化為常規與非常規執行與落實的行動動作。對於企業經營者、管理者而言，所有圍繞價值鏈而展開的工作都是事，只有當事做好了、做到位了，才可能取得好的結果。企業作為經濟組織的主要形式之一，無論經營理念如何更新，管理手段如何迭代，企業核心之事始終未變，一直是圍繞「產、供、銷」的供應鏈上的「事」而展開，有事才可能有勢，有勢才會成事。
3、管理對象之「物」。
事物指事情（問題與工作）與物體（物件、設備、產品），靠物來輔助達成事，以事促進物的開發與利用。不管是「無中生有」式的資源整合，還是「自力更生」式的厚積薄發，物是創業與企業經營過程中必不可少的基礎支撐之一。說到企業之「物」就離不開基本的物件、設備、產品、生產或經營場地等資源型之物，這是構成企業有型平台的要素組成部分。如何運用、利用「物」的要素髮揮、產生能量和價值需要靠管理來完成。企業之物是企業管理必須要抓住、抓牢的對象之一。
4、管理對象之「資」。
企業虧錢不一定會死，但沒錢資金斷裂一定活不了，資金流尤其現金永遠都是企業的「血液與命脈」，血液能正常流動則生命延續，血液不流生命則會戛然而止。儘管資金如此重要，但資金只是「資」的一個方面，對於經營者來講，「資」除了資金外，還包括資產，對「資」的管理其實是對資金、資本與資產等三層面內容的管理。對資金、資本、資產的管理，最要做的是不能將資金變成了低效、無用的成本資產，不能讓資金變成了泡沫、沉沒資產。資金只有流動才能產生價值，價值只有增值才有收益，收益只有具有可變現性才有意義。
5、管理對象之「時」。
大家經常說經營不善，但很少有人能把經營不善到底是「不善在哪，為什麼不善」說明、說清。其實，企業經營不善除了經營的方向和戰略外，大部分問題都出自了管理及運營方面，很多企業死並不是方向的問題、戰略的問題，而是時間節點、節奏、火候等方面的問題，是被熬死、拖死、耗死、跑死、慢死的。企業經營過程是一個與時間賽跑的過程，是一個分秒必爭的過程，抓住了時間窗口就是抓住了「天時」，抓住了時機、節點就是抓住了「轉機」，抓住了時間沉澱、有了良好的積累就會迎來「爆發期」！「時」通常是指時空、時機、時長、節奏，也是火候和尺度主要維度之一。對「時」的管理與掌控是對經營者領導與管理水平的巨大挑戰與考驗之一。
6、管理對象之「效」。
只有效率才能有效益，只有效益才會盈利，企業的根本是盈利，以效率為前提，以效益盈利為目的。企業要實現「盈利」這一根本，就需要管理活動的效率來促進效益，需要效益來實現盈利，就需要對人、事、物、資、時等對象通過整合、開發、運用等各種謀略與手段讓其發揮出、產生出最大的價值。而能否實現創業與企業的價值最大化，關鍵還要靠效率、效果、效益這三個效用的指標來衡量和支持，這是管理者所追求的出發點與落腳點。無論是管人做事，還是利勢用物，都是期望通過「效所涵括的效率、效果、效益」來實現個人與組織的目的、目標，沒有「效」做支撐與保障，一切都是空中樓閣。
二、管理的「五大職能」。
毋庸置疑，管理服務於經營，對經營結果負責。因此，管理必然承擔著自身的職責，也必定擁有自己的職能。事實上，管理不是為控制而存在，而是為激活與釋放生產要素能量與活力而存在，管理要履行好職能就務必抓好目標與計劃、組織與實施、指揮與協調、督導與糾察、評估與優化。
1、目標與計劃。
經營企業是經營願景、目標，願景是企業前進、奮鬥的大致方向，那目標就是企業前進路上的導航坐標，通過一個個階段性目標的導航最終抵達願景目的地。願景只是主意、主張，目標是坐標、指標，只有實現了目標才能達成願景。
要實現目標，沒有可落地、可執行的計劃是萬萬不能，目標是將願景變得具象，計劃是將目標變得可落地。在企業經營中，目標在前，計劃在後，經營定目標，管理做計劃！計劃是管理工作的基本抓手之一，也是管理的架構與功能之一。根據經營願景和方向樹目標、能分解、可衡量、便實施、有考核是制定實施計劃、行動方案的5個基準。
2、組織與實施。
組織一般包括硬組織與軟組織，硬組織是企業的組成機構與部門，軟組織則是企業的流程、規則、制度、文化價值等。發揮組織職能，就需要構建起相應的機構與形式、確定組織的路程與程序，確保組織的運協作與運轉。麻雀雖小，五臟俱全，經營者核心使命與職責之一是構建與塑造組織（搭平台、建團隊）。
無論是組織，還是個人，要想達到想要的目的，實現確立的目標，只有靠一個字----「干」，換而言之，就是只能依靠實施的行動來兌現，除此之外別無他路。如果說企業經營看問題、想問題要學會「剝洋蔥」，把交織複製的系列現象和問題通過梳理和釐清，最終看清全面、穿透現象，抓住本質和核心的話，那麼，實施就是「包餃子」，通過系列材料、分清先後、找准步驟和程序，通過一個點上的簡單最終形成系統的複雜。一句話，所有經營的意圖與主張、目標與計劃都要通過具體的行動來實施，只有行動才能將戰略、謀略、想法、計劃、方案、方法勾兌或轉化為成果。
3、指揮與協調。
在管理活動中，指揮的意義絕非我們常規理解的動嘴、揮手讓別人做事、幹活這麼粗暴簡單，而是給人指引方向、指示決定、指導工作、指出問題。在「人、物、資、事、時、效」的管理六對象中，人是唯一具有能動性、主動性的生產資源，後面的五種對象全靠人來發揮、掌控正因為人都會有各自的思維、認知、看法、想法、主張，存在千人千面的特質。所以，對人的指揮、把控是最難的。
管理其中一個重要作用與功能就是將不同的差異的人在求同存異的基礎上達到目標、價值、利益趨同，從而為結果服務。要往企業組織內外部的人為目標服務，除了依靠傳統權利和基於利益外，更要通過協調人與人之間的關係、資源才可能產生協同、協作的效果。協調的最重要的手段就是溝通、溝通、再溝通。這也正如稻盛和夫說「企業管理，過去是溝通，現在是溝通，將來還是溝通」。事實上，只有良好的溝通才能帶來良好的協調效果。
4、督導與糾察。
沒有監督的權力會因失控淪落為「私器」，沒有約束的行動就會脫韁演變為無為或亂作為。想要讓權力用在該用的地方，讓行動按設定的方向前行，就離不開督導。督導不是簡單的指手畫腳，也不是將督導對象束縛手腳，而是要通過躬身入局、抵到現場對計劃實施、工作推進進行預判、發現問題、解決問題並積極提供相應的幫扶。通過督導確保團隊與組織按既定與預設的方向、目標、計劃執行和實施是管理者演繹管理角色推卸的職責。
在管理活動中，如果說督導是為了確保計劃實施的進度，那糾察就是為了確保實施過程的質量和預期的結果，糾察是為了預判趨勢、發現問題、解決問題。管理中的督導與糾察的核心是要抓住、抓好：指標、過程、糾偏、修正、協助、優化。督導的核心目的是預判問題、發現問題、解決問題來確保工作進展與效果。
5、評估與優化。
評估是根據目標、指標、參數、流程等對實施過程和結果進行評判、分析、考核，總結不足、找到優勢、調整修正。事前分析與預判、事中審視與修正、事後復盤與總結的三步曲是工作計劃與執行的核心步驟，也是工作閉環的核心環節。管理有沒有效，其中重要的一個維度是能否形成閉環，評估作為管理閉環中重要的一環不能缺少，少了就會掉鏈子。
對工作流程、標準、步驟、方法、人員、資源等根據不同階段的發展需要和可能發生的問題進行研判、分析後努力找到最佳解決和應對方案。德魯克說「管理是實踐」，其實是在表達，最好的管理是根據自己的願景目標、實際狀況、階段工作等實踐中找出具有針對性、有效性的解決方案。企業經營是一個動態、發展過程，這就決定了管理的思想、方法、工具必須要與事物的發展和環境的變化而匹配、有效，而優化就是匹配和精進的必然環節和動作。企業經營，管理在發展運動中實踐，在實踐中優化，在優化中精進，從而促進企業可持續發展。
三、管理的「六大支撐」。
儘管管理不易，但並不玄乎，它有著自己的脈絡、支撐，抓住這些脈絡和支撐也就搭建起了管理的架構。機制、流程、制度、標準、方法、工具不僅是管理架構的6大支柱，也是開展管理活動的6大切面。
1、機制。
機制是指企業中構成要素之間相互聯繫、互相作用的關係與功能。機制由價值鏈、流程、組織、能力、管控模式、激勵等要素組成，需要「激勵、制約、保障」三駕馬車來保駕護航。要管理企業需要構建與打造一些行之有效適合企業、適合部門、適合團隊、適合創新、創造的機制。比如團隊及員工管理機制：識人、選人機制，用人、育人機制，考核獎勵、激勵機制，優劣淘汰機制；再比如創始合伙人或投資人管理機制：比如進退機、協作與協調機、權責利分配與處理等。
2、流程。
流程是對做事路徑、程序、步驟等簡明扼要的概括，一般會以圖形表現，也稱流程圖。流程及流程圖旨在簡單明了地告知執行者在執行任務時的大致實施的路徑、所要走的步驟與順序、所以協調與配合的人或者部門、由誰決策、向誰請示等。流程是標準的體現之一，也是保障組織運轉次序，提高工作效率的工具與手段之一。管理流程的核心目的是為了在分工、分責、分權的基礎上提高工作的協作、協同的效率和達到理想的產出效果。
企業管理，其中的要點之一就是將涉及不同體系、部門、崗位的工作、銜接、配合、協調等通過最優（相對簡單，很有效，能複製）的路徑、步驟、程序的設計與設定來確保組織各項工作高效、高質的運轉，收穫最佳的工作成效。
3、制度。
規章制度一般是指涉及企業行政辦公、物質供應與採購、人力資源、財務與投資、市場與銷售、生產計劃與組織、產品質量保障與檢驗、倉庫產品初入庫的盤點與統計、物流與配送、售前、售中與售後的服務、各種投訴與危機應對與處理、內部組織體系遠轉的流程、協調、協作、合作合同與協議等有關企業經營與營運方方面面人與事的各種規定。
規章一般總則、細則、流程、方法、責權、執行時間、補充說明等基本內容。規章的系統性與完善程度與企業規模大小有關，一般而言企業規模越大、組織機構越完善、團隊人數越多，規章的分類越全、制度的數量就越多。創業者要進行企業管理，就要根據自己的企業實際狀況、資源情況進行具有針對性、適用與匹配性、適當具有前瞻性的制度建設。
4、標準。
標準化管理，管理標準化、精細化是企業界永恆的話題，也是管理追求的目標。儘管標準化、精細化很重要，但並不一定適合每個企業（根據所處的行業、階段、規模而具體論），但管理中的一些基本標準卻是每個領導者、管理者不可或缺的行動指導和結果衡量指標。
標準是將經營目標分解後通過明確的行動流程與路徑來實現各種支出、產出的數字、數據的達成。要管理好企業就很有必要對經營活動的人、事、物、資、時等對象根據自己現狀、階段、資源與條件，建立相對明確行動準則、流程，樹立明確而具體的預期指標、參數。
5、方法。
方法是為了達到某種目的或獲得某種結果而採用的手段。企業管理就是要針對企業經營活動中各種工作、問題、矛盾通過採取具有針對性的手段去完成、解決、化解。管理企業最終會通過各種具體的手段來積極達成企業的目的，驅動、驅使企業邁上健康、高速的發展之路，實現企業階段性直至長期性的各種預期的經營指標。領導者、管理者要管理好企業就必須找到或掌握涉及企業各個層面里的一些具體有效的管理方法與手段。
6、工具。
各類保障、維繫正常生產、生活、團隊建設、市場營銷宣傳與推廣、終端活動陳列與展示、客戶服務、內外部信息傳遞與溝通的所需要的平台、設施、設備、道具；各種標明、指出企業價值、文化、願景和工作執行實施的原則、路徑、程序、步驟、統計、匯總等方面的圖表；各類提升工作效率、協同效用的辦公與管理硬、軟體。
四、管理的「四大原則」。
孫子兵法軍形篇中有「五曰」即：「一曰度、二曰數、三曰量、四曰稱、五曰勝」，簡單的解釋就是度、數、量、稱等要素把控與拿捏將決定戰場最後的取勝。如果說管理不易的話，最不易之處在於對管理的度量、火候、節奏、程度等方面的掌控。因此，把控好管理的成本、匹配、效率、度量等要素是決定管理效果的四個基本準則。
1、效率原則。
互聯網行業推崇「小步快跑，持續迭代」，實際上就是講究行動、辦事的效率。效率是衡量企業經營管理水平的主要的指標維度之一，也是實現效益的前提和基礎。沒效率就不會有太好的效益，從管理上要效益，先要從管理上抓效率。管理者要抓企業效率，就離不改善、加強、提升管理對象--人、事、物、資等在單位時間內的運轉與周轉的速度、使用與交易的頻次、產出與流動的力度。效率就要抓好：速度、頻次、效果。
2、匹配原則。
「量體裁衣」，相信大家都不陌生，該成語告訴做事要根據自己狀態、條件、實際出發，只有根據個人身體體型、尺寸做出的衣服才是適合自己的，只有適合自己的才是最合適的。企業管理也存在這個現象，別人有效的管理模式、方法可以借鑒，但不能照搬照抄，畢竟所經歷的發展階段、所處的環境、所形成的組織規模、所具有的文化價值等諸多方面不同，在沒有經過吸收、消化後而直接「照葫蘆畫瓢」，結果往往都不太好。
所以，無論是管理的思路、理念，還是管理的模式、方法，適合企業自身的才是最好的。要做到適合自身，就需要把握好管理的「匹配」準則：針對性、有效性、階段性、發展性。
3、度量原則。
「高台始於壘土」，可壘土會因材質、力度等不同而產生的影響與形成的結果不同。如同高台的壘土，管理暫且別說方法、工具、模式是否有別，即便使用同樣的工具、方法只因力度、幅度上的差異就導致完全不同的結果。儘管尺度、程度是企業管理中一個始終存在、必須面對的「兩難」問題，但有難度不畏懼、有問題不迴避是經營者精神與素養所在，管理者要勇往直前推動企業前進發展，就要通過自己的智慧結合自身條件與特徵後兩相比較取其輕、取其利、取其用。管理中的尺度、程度一般會在粗與細、寬與長、嚴與松、多與少、大與小、高與低等維度中顯現，把控好企業經營管理中的度量的確需要智慧、感覺與水平。
4、成本原則。
管理能出效益，也需要成本，更能製造成本。管理本身是一把雙刃劍，用好了能把企業盤活，用不好會將企業帶向沒落。有效的管理是在降低各種成本的基礎上激活、整合、激發各種生產經營要素產出直接、間接的溢出收益與效益。
在企業經營活動中，成本是動態的，也是存在兩面性的。企業管理要降低死成本，用活活成本，其實很多時候，成本也是利潤，也能創造利潤，比如人力成本、採購成本、資金支付等都是活的，也有可以在逆向思維下、規模基礎下不僅能創造價值，更能直接創造現實利潤。成本及成本論是經營者或管理者在履行管理角色和職能時必須要具有的一種理念，將管理成本拿捏准、把控好，做好成本管理維度與尺度的掌控。
管理很神奇，也很有魔力，有效的管理能創造利潤、價值，不當的管理會製造成本、虧損。搞管理切忌不要一味追求工具、模式的先進性、規範化，更要講究自身的有效性、針對性、適用性。總之，管理最重要的職能是激發和釋放各種管理要素資源（對象）的活力、潛力及能量，為願景目標服務！
管理是修己安人的歷程。
以富士康為例，短短几個月的時間，代工巨頭富士康遭遇了員工 「 連連跳 」 而死傷頗為嚴重的後果。這些跳樓的員工年齡在 18 歲到 24 歲之間，大多是富士康的新員工。他們選擇跳樓自殺的原因則涉及到情感問題、工作壓力等多種因素。這一事件使新生代農民工問題進入公眾視野，也使富士康這個龐大的代工廠成為社會關注的熱點。
據《北京青年報》報道：一個民間組織的 「 富士康網友觀察團 」 ，觀察團的 12 名成員由 8 名外部網友和 4 名富士康內部員工組成，均為農民工，其中從事人力資源管理的 2 人，普通工人 5 人，法律工作者 2 人，教師 1 人，其他職業 2 人，平均年齡 28 歲。觀察團成員向約 50 名富士康員工包括普通員工和基層管理人員進行調查，進行實地工作體驗，並獲得了部分內部資料。考察團得出了他們初步的結論：富士康既有與員工簽訂勞動合同、準時支付工資報酬、購買保險等正規的一面，又存在工資偏低、超時加班、管理方法粗暴等問題。
很多人在分析造成這些悲劇的原因，甚至延伸到社會問題、產業轉型等問題上，這些歸因也許都成立，但是我更傾向於這是一個管理的問題，一個需要還原到如何正確理解 「 什麼是管理 」 的問題，一個需要尊重人而非管控人的問題。如果我們不從宏觀層面去尋找根源，這樣的錯誤還會繼續出現。
富士康多是年輕人，他們精力充沛，對未來抱有期待，同時又容易情緒波動。他們渴望豐富的業餘生活，但現實生活又太過枯燥乏味，富士康也沒有給他們搭建交往的平台，下了班，他們就是孤立的個體。龐大的集團管理要求 80 萬人步調一致，強調的是共性；而現在是一個個體意識覺醒的時代，年輕的產業工人要求體現個性，這必然會產生矛盾，而化解這些矛盾正是管理本身的事情。
事實上，人也是無法管理的，從人性的角度來看，每一個人都希望得到尊重而不是管理，也許我們不能夠認為所有人都具有自我實現的能力，不能夠認 為所有人都能夠自我約束，但是我們也必須承認一個事實：每一個人都本能地認為自己有自我約束的能力，而在被稱之為 「 90 後 」 和 「 00 後 」 的年輕人都認為自己是具有自我實現能力的人，更加覺得提供平台給他發揮比任何事情都重要。在對人有如此認知的前提下，如果我們還是堅持管人的話，一定是得不到好的管理效果的。
管理的目的是為了提升效率，這是德魯克和我們的共識，為了得到效率，需要服從、規範、嚴格的約定和控制，但是正如我自己反覆強調的，這一切界定的應該是 「 事 」 而不是 「 人 」 。我們需要服從的、規範的、控制的是所做的事情本身，相對於管理者所要面對的 「 人 」 而言，是理解、尊重以及責任。因此，管理的基本邏輯是：向上管理 向下負責。讓管理產生績效，最終體現在下屬的成長中。相對於管理中的所有資源來說，人是最重要的資源，對人的激勵也是最重要的，對於這方面的認識以及行動，是否正是富士康的管理者們所欠缺的呢？
對下屬負責是一種管理能力的體現， 也是管理者必備的工作方式。管理者必須把下屬放在自己的生存範疇中，所以向下負責就包含了：提供平台給下屬；對下屬的工作結果負有責任；對下屬的成長負有責任。具體表現是支持下屬的成長和成功，做到這一點首先需要管理者真誠關心下屬的生活與發展，將組織的願景及目標轉化為團隊成員的挑戰以及有意義的目標；其次需要管理者了解下屬的工作與組織策略的關聯所在；第三需要管理者對下屬於每一個小的成功都給予極大的關注和表揚，能夠真正讓下屬感受到你對於他的成功的支持和肯定。
相信到目前為止，富士康都不會被評價為一個沒有人情味的 「 血汗工廠 」 ，在保障員工權益方面富士康做出很多努力並領先於很多企業，然而富士康也必須很清醒地認識到：管理最重要的是激勵人而不是管理人，如果不能夠理解到這一點，不在管理者的認知上做出根本性的改變，也許悲劇還會出現。
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管理的核心本質：通過別人去完成工作！
第一，挖掘團隊潛力，培養團隊成長，好的管理者一定是一個好的團隊教練，自己好不算好，只能算是「獨善其身」，自己好的同時還能幫助身邊的人都變好，叫做「兼濟天下」，有一天團隊成員發現跟著你他越來越優秀，越來越值錢，那麼OK了！
第二，制定一個好的目標，就像我們打聯盟一樣，一致目標是推倒水晶塔，想想我們的工作中，從上自下，有沒有統一的目標？
第三，制定清晰的遊戲規則，並且嚴格執行。
第四，即時的對團隊表現作出反饋，就像打聯盟一樣，殺兩個人，立馬給予「daboul Q」的反饋，試想沒有這個反饋，你的感受如何？工作中一樣，表現好的行為，必須立即給予反饋，大家才能夠變的非常積極。
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