采购与供应链全套资料包

有一天一大早，采购总监收到一封来自研发老大的邮件：「...我们在对新项目进行成本评估的时候，发现采购报价比我们的竞争对手的价格高了50%，导致我们的价格完全没有竞争力。请著手降低采购价格。」文件还抄送了公司一把手和业务老大。一副成竹在胸的样子。

采购总监赶忙询问下属具体的情况，结果采购经理一脸懵：这个项目的询价采购压根没有参与啊！...

「啊？那这个价格哪儿来的？！」

问了一圈，采购经理长吁短叹地回来了：「老板！这不是第一次了——是研发自己找我们的供应商询价了，然后就直接用了，全程都没通过采购。刚才联系相关的供应商，他们说还纳闷呢：怎么现在新产品新项目询价的工作采购不做了，研发一把抓了？」

「这个价格准确吗？竞争对手的价格哪里来的？」采购总监眯起了眼睛，看著采购经理。

「这个价格不准确，主要体现在以下几个方面：

第一、询价的时候产品规格和物料清单还没有定下来。供应商只是根据描述大致估了一下；

第二、没提客户对于原料行业认证的需求。这个需求会增加原料成本约8%-10%；

第三、当时询价的时候，大宗原材料价格还处在高位，上周开始价格回落了；

第四、用量预测是10万套，他们告诉供应商是30万套；

第五、没谈付款条件。您知道，我们现在一律要求确认收货后120天才付款。

第六、供应商报的是工厂交货价，最近因为运力不足，运费已经上涨了30%多。

......

哦，对了！那个竞争对手的价格是他们找了认识的做类似产品的厂商问来的。但是因为上面提到的这些不确定性，应该不具备可比性。比如，付款周期，运输条款，备库要求，原材料价格的时间节点等等。

我最不明白的是，这个价格他们一级一级不核实吗？两个价格完全没有可比性，不核实也就算了，还抄送C位领导。这不是给自己挖坑嘛？！」采购经理一脸的不理解。

唉！一声叹息...

做了多年采购，采购总监经历过太多次其他部门绕过采购和供应商谈商务条款的案例：

【1】项目经理为了赶进度，在没有采购参与的情况下，早早地将项目时间表告知了供应商。供应商一听：哦！原来你们很急是吧？好，价格立马上涨5%！不接受就找各种理由说自己的产能不够，需要工人加班或者临时招工才能满足要求，产生的这部分成本应该由买方承担云云。项目经理一听傻眼了，自己也谈不下来，就直接祭出了采购：你们的供应商要涨价！必须搞定它！

【2】研发经理为了节省模具费用，背著采购和供应商约定：模具费用分摊到一定的用量里。结果最后实际的采购量远远低于承诺的这个量，供应商要求一次涨价20%！而那个项目经理早就高升了，直接做了甩手掌柜。

【3】运营经理为了实现即时供应模式，独自和供应商谈了VMI服务。这边刚和供应商说好了是免费的，那边供应商就找采购说要涨价11%来覆盖相应的资金占用费用。

其实非采购部门独自与供应商谈商务条款带来的不利影响还不止这么多：

【4】不了解询价报价的「套路」，导致获取的价格信息不准确（比如不是总成本，不是同等条件下的比较 apple to apple comparison等等），不仅容易引起部门之间的误解，平添了内耗，而且可能影响业务决策。

【5】增加了管理供应商的难度。你们公司到底谁负责价格这块？谁来询价？谁来议价？谁来确认？各种问号不仅增加了彼此之间的沟通成本，而且给供应商留下了钻空子的机会。彼此牵制、声东击西、各个击破...

「那要怎么破呢？」采购经理听了上述一番话愁云密布...

「两头都要管理：一边需要不断教育供应商——任何商务谈判，如果没有采购在场就不要进行。违反这个约定就会影响绩效，而绩效会影响现有业务的额度和未来业务的机会。另一边要不断培训内部用户——不要独自和供应商谈商务事宜。任何由此产生的结果都是无效的。」

「任重道远！」

你有过这样的经历吗？欢迎留言，分享你的见解和故事。

不合理，这样走的更远了，99%失败

不合规， 老板面前怼到他走人

如果是个例，要内部沟通，以后杜绝，若再犯，可严肃处理；

如果是普遍现象，说明是内部职责分工的问题，需要结合业务和产品的特点，进行特定的分析。

长期来看，术业有专攻，采购的事还需要采购来做。

得看公司制度，是否有些是可以由研发自己决定的

肯定不合理啊，根据全责相当的原则，如果公司规定研发材料自己独立采购，那么所有的问题采购就没关系了。

肯定是不合理的。那怎么破呢？

1. 首先搞清楚一个问题，按照公司分工，谁是代表公司与外部资源进行商务联系的部门呢？
2. 在生产单位，由于采购部门属于服务部门，在公司内部话语权比较弱，最好的方式是从外部资源入手。采购部有一重要职能是供应商管理，不守规矩的供应商必须处理。