制定好全面的规则制度,分工要明确,责任到人。每月总结与采购计划要仔细审查


供应链管理是通过前馈的信息流(需方向供方流动,如订货合同、加工单、采购单等)和反馈的物料流及信息流(供方向需方的物料流及伴随的供给信息流,如提货单、入库单、完工报告等),将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。

供应链管理主要涉及到四个主要领域:供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导,以各种技术为支撑,尤其以Internet/Intranet为依托,围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。

供应链管理的最根本的目的就是增强企业竞争力,最首要的目标是提高顾客的满意程度,即做到将正确的产品或服务,按照合适的状态,以准确的数量和合理的成本费用,在恰当的时间送到在指定地方的确定用户。

供应链管理的作用主要在于:

(1)供应链管理能有效地消除重复、浪费与不确定性,减少库存总量,创造竞争的成本优势。

(2)供应链管理能优化链上成员组合,快速客户反应,创造竞争的时间和空间优势。

(3)供应链管理通过建立成员企业之间战略合作伙伴关系,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势。

供应链下的供应商管理

1.供应商管理的必要性分析

在企业中,产品的成本构成中可能有超过60%是来自外购的原料和组装件,从这个角度出发,需要进行成本控制的企业,对采购这个发生成本的最大领域,都必须给予足够的重视。而作为企业的管理者,也必然会高度关注采购过程中不可或缺的一环。积极的供应链管理的最重要的要素是理解企业之间关联关系的真正内涵,以及它们如何影响企业和消费者。创造和管理企业合作关系将对企业竟争起决定性作用,特别是与供应商的合作双赢伙伴关系。供应商己经成为一种重要的战略砝码。

2.基于供应链的供应商合作关系

由供应链管理的核心理念可知,供应链的本质之一就是合作与分工。在分工不断细化的情况下,企业不需要追求大而全,而要实行在某一领域或某一环节的精益求精的策略,与供应商之间的关系也从敌对转为合作,提倡一种双赢机制。在这一情况下,供应商关系体现出与传统关系不同的特点:

(1)以企业协作为基础,共同制定长期的发展规划。而长期的持续合作关系意味著供需双方共同的发展、互相的信任以及高度的可靠与忠诚。

(2)采购方与供应商之间实现部分的信息共享。这种信息共享不仅仅局限于简单的数据,更重要的是主动的去分享战略方面的信息,以便共同制定最佳的计划及采取最有效的手段来满足需求。

(3)对供应商的选择不再只是以价格为标准,而是从供应链总体成本出发,与供应商配合做出降低供应链总体成本的努力。

(4)从自由竞争、招投标的方式逐渐转为将采购量集中于固定的少数几家战略性供应商,采购方主动要求并帮助供应商改善其企业生产状况。

(5)企业与供应商实时互动,共同捕捉市场需求,并且进行敏捷的协同产品创新,从而获得扩大市场的机会以及获取高额利润。

3.基于供应链的供应商的类型与特点

在供应链管理思想下,实际运作中,要根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言,要求供应商能保持较高的竞争力和增值率,因此最好选择战略性供应商;而对于短期或某一短暂市场而言,只需选择普通供应商满足需求则可,以保证成本最小化;而对于中期而言,可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同,选择不同类型的供应商。

各类供应商的描述特点如下:

(1)有影响力的供应商

这一类的供应商对制造商来说通常具有较大的增值作用,但其竞争性却较弱,其特点为或是供应商数量众多,但其本身的产品具有较高的增值率。

(2)竞争性/技术型供应商

这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务,在整个采购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性,具有较高的难以替代性,因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。

(3)普通供应商

此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率,并且供应商数量多,通常产品的质量和技术标准化程度较高,供应商转换成本低,采购方应该把重点放在价格分析上,根据市场需求判断最有效的产品。

(4)战略供应商

这一类供应商的产品和服务非常重要,价值较高,这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响,或者可能影响采购方满足客户需求的能力。

供应商管理的重要意义

实施供应商管理的重要意义可以从两个层面分析,即技术层面和战略层面。

(1)技术层面

1、降低成本。成本是企业「永远的痛」,据美国调查显示,在美国制造业中采购成本占到了产品单位成本的40%-60%左右,采购成本比例将随著核心能力的集中和业务外包比例的增加而增加,因而供应商直接关系到产品的最终成本。

2、提高产品质量。Willis和Huston1990年的研究表明,30%的质量问题出在供应商方面,良好的供应商管理能有效地改进产品质量。

3、降低库存。减少库存压力使制造商将前端库存转嫁给供应商,这样不利于合作伙伴关系的建立。供应商管理可以进行协调库存管理。

4、缩短交货期。80%的产品交货期是由供应商引起的,缩短产品交货期应从源头做起。

5、集成制造资源。信息技术和互联网技术的飞速发展为现代制造企业跨区域跨行业,实现信息技术的实时传递与交换提供了必要条件。

(2)战略层面

1、集成供应链。供应链是由节点企业组成的,节点企业在需求信息的驱动下,通过职能分工和合作实现供应链的价值增值过程。

2、提升核心竞争能力。随著企业对核心竞争力的关注及核心业务的开拓,从外部获取资源通过供应商参与的新产品开发来提升自身的核心竞争力。

3、有助于新产品的开发。让供应商参与到企业新产品开发中来,有助于企业提高自己的核心能力。

供应商关系管理的策略

合作双赢关系已经成为供应链企业之间运作的典范。因此,要在采购管理中体现供应链的思想,对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢合作关系以及维护和保持双赢关系上。

(1)信息交流与共享机制

信息交流有助于减少投机行为,有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流,可以从以下几个方面著手:

1、在供应商与制造商之间经常进行有关计划、作业计划、质量控制信息的交流与沟通,保持信息的一致性和准确性。

2、实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来,这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能的要求上提供有关信息,为实施QGD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件,把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

3、建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组,由双方的有关人员共同组成,解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

4、供应商和制造商工厂互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访,及时发现和解决各自在合作活动过程中的困难和出现的问题,便于建立良好的合作气氛。

5、使用电子数据(EDI)和互联网技术进行快速的数据传输。

(2)供应商的激励机制

要保持长期的双赢关系,对供应商的激励是非常重要的。在激励机制的设计上,要体现公平、一致的原则。使供应商和制造商分享成功,同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

(3)合理的供应商评价方法和手段

要进行供应商的激励,就必须对供应商的业绩进行评价,使供应商不断改进。通过评价,把结果反馈给供应商,和供应商一起共同探讨问题产生的根源,并采取相应的措施予以改进。

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采购管理制度及操作流程

采购管理制度及操作流程

一、制定目的及范围

为进一步加强公司制度管理,健全企业采购制度,提高采购效率,明确岗位职责,降低采购成本,减少不必要的开支,保证采购工作的正常化、规范化,特制定本制度。

本制度涉及的采购类别包括:项目采购(材料采购、工程采购)、年度采购、零星采购、应急采购。

本制度涉及的采购物品包括:单价 万元以下的工程设备、工程原料、实验器材、实验药剂、化学药剂、劳保用品、办公用品以及应急事件、突发事件中需要采购的物品。

本制度中有权申购的部门包括:工程部、研发部、咨询部、市场部、办公室、财务部。

二、采购原则

1、采购公司经营中一项重要的工作,各级管理人员和采购经办人必须高度重视。

2、采购必须坚持「秉公办事、维护公司利益」的原则,并综合考虑质量、价格因素,择优选取。

3、各类物资均应向正规商家采购,原则上要求所有采购物资均应开具发票。

4、物资采购由需求部门负责采购、询价及后期谈判。

5、各部门应有专人负责采购事务,申购人与采购人不得为同一人。

三、采购流程

1一般采购流程

1.1采购申请

1.1.1采购之前,申购人应向仓库询问所需物资是否有库存,以免重复采购。

1.1.2采购之前,申购人依据所需物资的品名、规格、数量、需求日期及注意事项填写「申购单」。其中工程项目采购应提交工程预算,按采购原则进行采购。

1.1.3紧急采购时,由申购人在「申购单」上勾选「紧急」选项,以便各部门加快流转,及时处理。

1.1.4若撤销采购,应立即通知采购人,以免造成浪费。

1.2申购:工程项目采购提交工程预算并经公司负责人批准后由申购人填写「采购物资流转单」,其他采购经本部门负责人批准后,由申购人填写「采购物资流转单」。

1.3询价

1.3.1各部门负责采购的人员分别询价,提供三家以上供应商及价格,财务部提供历史价格加以比对。

1.3.2采购人询价时应注意审查供应商的主体资格(经营状态、是否按时年检、有无失信记录、是否涉及重大诉讼等),要求供应商提供联系方式以便相关负责人核价。确定供应商后,应要求供应商提供证明主体资格的材料(企业提供营业执照副本复印件、个人提供身份证复印件)。同时,采购人应在「采购物资流转单」上注明所采购物资的商品名称、规格、型号等基本信息。

1.4核价:采购人或相关负责人参考历史价格对拟采购物资进行核价,填写「采购物资流转单」中的「核价结果、核价意见」。

1.5审批:采购人将「采购物资流转单」经逐级审批,报公司各级负责人审批后,方能进行采购。

1.6采购实施与验收入库

1.6.1「采购物资流转单」经各级负责人审批签字且经财务部备案后,由采购人办理借支采购金额或通知财务办进货款手续。

1.6.2采购人按照核准的「采购物资流转单」向供应商订货,并以电话、传真等方式确定交货日期或到市场采购。对于需要订立买卖合同进行采购的物资,应同时按公司合同审批程序进行流转。

1.6.3所有采购物资到货后,由采购人、申购人、入库人协同,按照预定的采购质量标准及数量进行验收,并办理入库手续。如因需立即使用不能及时入库,应先由申购人、采购人验收,在紧急情况解除后,及时办理入库手续。如采购物资质量、数量不符合要求,应及时保存证据,与供应商协调退换货事宜。采购人、入库人验收完毕后,应出具证明验收合格的单据,交予财务部备案。

1.6.4所有采购物资原则上要求货票同行,采购人应在货到后1个月内办理报销手续,因超过报销时间财务部门不受理报销的,责任由采购人承担。

1.6.5采购物资不论金额大小,一律由采购人签字,财务部负责人审核,报公司总负责人核准签字后方可报销。

1.6.6采购人应将供应商的送货单及我公司开具的入库单、物资采购流转单、收款收据等单据交予财务部方可结款或开具支票。

2特殊采购流程

2.1集中计划采购:凡属日常办公用品必须集中购买的,各部门应在每月25日前将审批通过的「采购物资流转单」交至办公室,由办公室在月底统一购买。

2.2零星采购

零星采购是指偶然发生的、所采购物资低于 元的采购(如因公司接待、聚会需要进行的采购,场地调查、工程施工过程中因缺少配件、材料而临时进行的采购等),具有临时性、偶发性、金额低的特点。

2.2.1各部门人员需要进行零星采购的,应首先以电话的方式征求本部门负责人,征得负责人同意后,坚持「必需、质量、价格」的原则进行采购。

2.2.2采购人应选择可靠的供应商进行采购,采购时应购买注有品名、商标、制造厂商、保质期等基本信息的合格商品。所购物资原则上要求供应商开具发票,应供应商原因不能开具发票的,应要求开具收款收据。

2.2.3零星采购原则上由采购人先行垫资采购。采购人完成采购后,应填写「物资采购流转单」,按照一般采购程序完成流转后,将「物资采购流转单」、发票或收款收据交予财务,由财务进行报销,财务应在所有材料提交后 日内将采购人垫付金额退还采购人。

2.2.4零星采购采购人应对所采购物资的质量负责,若所采购物资发生质量问题,由采购人与供应商协商退换货事宜。

2.2.5因场地调查、施工等工程需要而进行的零星采购,应在完成采购后纳入工程预算。因其他原因发生的零星采购,需要入库的,应在采购完成后补办入库手续,由仓库管理人员开具入库单,将入库单交予财务部方可报销。

2.3应急采购

应急采购是指公司因应急处置需要,而临时进行的采购。应急采购由公司应急处置小组进行。

2.3.1在接到应急处置任务后,应急处置小组负责人发现需要紧急购买材料、设备的,应先向仓库管理人员询问,确定没有所需材料、设备后,向上一级负责人汇报,得到上一级负责人同意后方可进行采购。

2.3.2应急采购无需进行三方询价,应以最便捷的方式进行采购,兼顾价格和质量。

2.3.3应急采购结束后,应急处置小组负责人应编制应补填「采购物资流转单」,按照一般采购流程进行流转。剩余物资要补办入库手续,取得入库单。若应急采购无法开具发票或收款收据的,应急处置小组负责人应作书面说明,列明应急采购物资来源、价格等信息,报上一级负责人审批、签字。

2.3.4应急采购原则上由应急处置小组负责人垫付。采购完成后,应在 日内将「采购物资流转单」、入库单、发票、收款收据(说明)交予财务部审核,财务部在所有材料提交后 日内将垫付金额退还垫资人。

2.4年度采购

年度采购是指因部门生产需要,需定期进行的采购。

2.4.1需进行年度采购的部门,应编制年度需求预算,逐级申报审批后,交予财务部审核、备案。

2.4.2年度需求预算批准后,各部门采购人应从优秀供应商名录中选取三家进行询价,要求供应商提供盖有公司公章的报价单。需要进行招标的,按照相关程序进行招标。

2.4.3采购人询价后,填写「年度采购物资流转单」,逐级审批后,交予财务部备案。

2.4.4「年度采购物资流转单」获批准后,采购人应与选定的供应商订立合同,确定价格及付款方式。合同应按公司合同审批程序流转。财务部按合同的约定支付价款。

2.4.5年度采购进行过程中,采购人应注意市场价格的变化,若供应商供货价格明显高于市场价格,应及时与其协商,协商不成的,终止履行合同。

2.4.6应年度采购需要订立的合同,应为不固定总价合同,按季度或按年度进行结算。

三、备案

1采购结束后,采购人应将采购单、采购物资流转单、入库单、发票或收款收据等材料复印两份,原件交予财务部审核、付款,一份复印件留存本部门,一份复印件连同供应商主体证明材料、联系方式交予公司法务保管。

2法务人员接受采购相关材料时应要求采购人填写材料接受清单,按照采购所属项目进行归档,以便日后查询。

四、采购纪律

1采购人职责

1.1建立供应商资料与价格记录档案。

1.2做好市场行情的经常性调查。

1.3询价、比价、议价及订购作业。

1.4所购物资的品质、数量异常的处理及交期进度的控制。

1.5做好平时的采购记录及对账工作。

2采购人行为规范

2.1采购人员应严格按照本制度进行采购作业,采购完成后及时进行备案并确保备案材料真实、齐全。

2.2若采购人员违反本制度进行采购作业或没有及时备案导致采购资料丢失或损毁的,第一次由分管负责人进行批评教育,若再发生类似事件,按严重程度给予采购人员降职、降薪、转入试用期或予以辞退。

2.3采购人员不能接受供应商任何形式的馈赠、回扣或贿赂;若因严重失职或违反本制度作出不适当行为的,给予辞退。给公司造成损失的,应赔偿公司损失,情节严重涉及违法犯罪的,提交司法机关处理。

这是转载自文库网,希望对你有帮助~祝好!


分品类管理

我们是分人去负责不同的品类采购+内部系统的供应商信息共享。

生产直接用料类、生产间接用料类、行政物资类的...得分类去管理,甚至根据不同品类去设定不同的库存,比如行政类的工牌,设定一定的库存线,低于库存线,仓库就得提出采购了。钢材类,是按需订货还是按年度计划订货,也得考虑进去。

总之,采购管理会跟库存管理、财务资金预算等等都相挂钩。

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规则制度,信息化管理工具


主要还是分品类指定针对性策略


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