这个问题是我擅长的领域。

因为我除了喝喜茶，就是奈雪の茶......当然，也不是什么富裕家庭，我每周也就喝一两杯。

我记得疫情回上海的时候，能点到喜茶纯靠运气，经常是不接单状态，因为其他奶茶店是可以点的，所以不会是骑手不够，那只能是订单需求和门店人手不匹配？

但这个问题呢，一直以来都是存在的，动辄等两个小时取一杯奶茶，魔都社畜早已觉得不足为奇，并且养成了千里之外点好单，掐点到门店取茶的自觉性。

讲真，服务体验一般，但人家卖的也不是服务体验，涨个2块钱，换做以前我是觉得没什么，但现在不一样了...

我们昨天通知要降薪了。

没等来报复性消费，反而等到了报复性涨价。

就像海底捞等头部餐饮涨价以后我们可以选择多吃中小型餐饮一样，头部奶茶涨价我们也可以用脚投票，去喝其他的品牌嘛。

又不是缺了喜茶没得喝。

而且，整个奶茶行业的壁垒其实并不高，很大一部分成本都是来自于各种宣传和营销。

对我来说，喝过很多次喜茶，但是除了贵以外，就是没能在口味上形成一个记忆点。

我知道喜茶有很多被人追捧的招牌饮品，但确实不太合我的口味。

花差不多30块买个喜茶，我为什么不去星巴克买杯星冰乐？又或者是花一半的钱去买coco或者快乐柠檬？再次一点，3块钱买瓶肥宅快乐水，我也一样的很快乐，喝个饮料图的不就是个开心吗？

作为大众日常喜闻乐见的饮料大类来说，我觉得现在的奶茶头部品牌需要弄清楚一个问题，那就是你们的替代品真的太多了。

奶茶同行、咖啡、汽水、运动饮料，可供替代的一大把，如果在定价策略上做出了错误的决定，被一击击杀也不是没可能。

在刚刚过去的3月，喜茶被爆出来完成了新一轮由腾讯和红杉资本领投的融资，投后估值达到了160亿，而奈雪的茶在更早一些的时候也被爆出来将要赴美上市，资本对奶茶业的追逐和狂热可见一斑。

但我始终觉得这是一个巨大的泡沫，且看它们什么时候会被吹破吧。

对了，我看到有一个分析师称：

后疫情时代就是整个行业品牌大分化阶段的开启，我们可以看到，餐饮行业海底捞、西贝在涨价。而新中式奶茶这一块，行业头部品牌都在涨价。第一个是有涨价的刚需，另外，更关键的是，消费端对于新中式奶茶的青睐和追捧。如果没有消费端的需求，供给方是不敢涨价的。所以整个供需杠杆在疫情之后发生了变化，疫情让很多中小型奶茶倒闭了，这对于头部企业是利好，所以他们这是借势而为、趁势而为。

合著喜茶涨价的原因在于「我没竞争对手了，而且消费者乐意喝更贵的茶？」

行吧，都怪咱们消费者啊，给你们这些头部品牌惯坏了。

最后，作为茶颜悦色的自来水，长沙的知友不考虑去多喝量杯茶颜？十几块钱一杯它不香嘛？

你一杯，我一杯，茶颜才能开满街。

你不喝，我不喝，茶颜没钱玩扩张。

它尽管涨，反正不涨的时候我也不大喝的起……现在各大连锁火锅烤肉啥的我都消费不起了…像coco一点点一杯水果茶17块对我来说都挺贵。我对奶茶没什么特别的爱好，不喝不会死，我也不从众不会看哪个热门就一定要去买，我都是根据我的实际经济能力来购买。吃饭买化妆品护肤品都是这个购买标准。反正我是低消费水平。我有钱也不想被他们宰。

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?疫情期间，线下零售市场都在期待一个事情：报复性消费。

在真金白银给生鲜电商和外卖平台贡献利润以后，多数人还是要逐渐回归正常的生活状态，3月份疫情期间很多我的同事和朋友都在讨论会不会有报复性消费。

从需求端我们是比较确定的，特别是几个城市都推出了「消费券」。补贴+长时间被压抑的需求，看起来疫情过后的消费市场也会有几周的大反弹。

没想到的是，品牌方的先涨价了：海底捞涨价6%左右，喜茶几个产品涨价2元。

这和我们线下对中小商家的调研是相反的，很多小企业疫情期间的现金流出现了很大问题，房租、必要的人员都是刚性支出，收入锐减。于是很多人在过去1~2周采用的是平价甚至降价策略，走量补充现金流。

价格上涨必然压抑消费数量，特别是大品牌客单价高。多数的回应都是成本因素，合理，毕竟上游也会涨价。但是从中我们也看到了大品牌方经营目标的切换：要利润。

线下零售业务端，永远的难题是要利润还是走量，对已上市和准IPO企业来说就更谨慎。利润和走量除了影响公司日常经营，还牵动资本市场的一举一动。疫情恢复后，中小商家没得选，大品牌有的选。

毕竟大品牌抗风险能力强一些，而且有一级市场融资渠道。

有的选，还纷纷涨价就有意思了。

而且要结合瑞幸来看。

瑞幸最直接的影响就是资本市场对于过去3~4年以来雨后春笋一般的「新零售企业」估值，有直接打击。

浑水做空解开了一个中国行业内熟知的玩法，海外投资者却不甚熟悉。瑞幸的实锤，让海外二级市场投资者大开眼界，也意味著对这类企业的风险定价需要调整。

传统估值方法主要是看增长，看量——单个消费者全生命周期价值、PS、各类增速，博取一个长期故事：中国在某一个消费品类向下的「国民品牌」。

于是，企业经营者在业务端，满足增长、满足走量的预期就可以。

利润并不是最重要的，否则我们完全无法理解为什么这些只是开店的企业为什么不像传统生意那样，单店一个一个做，或者把单店模型做好以后放加盟。

瑞幸事件后，估值体系的调整必然是从过度看增长、过度看走量向看单店模型或盈利能力迁移。

• 瑞幸的单店模型，很多人一直算不过来账，那么几家茶饮准备上市就不能用瑞幸的数据作参考了；
• 已经上市的企业，投资人也会对财报更挑剔，看预期的要变成看业绩的；

这些企业咬著牙做量，估值提升是有限的，不如做做利润，等待市场消化瑞幸事件。

提价保单店模型、提价保毛利的措施就不难理解了。

为什么我们会判断报复性消费需求只是短期，还是基于中期消费能力的担忧。

疫情收入下降，直接制约了大家持续把过往几个月的消费「补回来」的能力。

就拿餐饮说，10顿8顿饭，那是「既想也能」、再多那就是「想但是钱包不能」，其他零售也一样。

对品牌来说，「中国人每天消费x个xxx」，短期肯定是得换换说法了。

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