TO B業務如何做客戶增長？
自增長黑客概念在中國流行以來，To C業務有了一套用戶增長的方法和實戰經驗。鑒於TO B 和 TO C業務有這很大的不通，有沒有一套驅動客戶增長留存消費的方法？
To B和To C有類似的地方，也有不一樣的地方，最大的區別是：
To C是消費決策，注重的是產品的使用價值和購買價格，銷售動作是你和消費者的「關係結束」。
To B是投資決策，產品給客戶帶來的商業回報和綜合使用成本（不僅僅是價格），比賬面的價格和產品本身更重要，銷售動作是你和客戶的「關係啟動」，後續還有更多的事情需要做，也更關鍵。
所以通常To B的銷售訂單金額更大，決策周期更長，潛在客戶/消費者數量少，更傾向於購買結合服務的「綜合解決方案」而不是購買產品本身，完成首次銷售之後的更換成本也更高，也就是說更能夠「鎖定」客戶。
個人觀點，To C產品的核心是「品牌」，To B產品的核心是「口碑」，雖然兩者有重疊的部分，但不完全一樣，而且答主不認為To C有可以用於指導實踐的標準答案式的方法和經驗，只是案例更多，可以找到的公開資料更多而已，商業上的問題都是沒有標準答案的。
回到問題，做To B的推廣該如何做呢？
廣義上說，首先要理解客戶的業務，要幫助客戶解決業務問題，產品的硬實力是決定性的，因為企業客戶更理性，更專業，搜索信息和決策能力都更好，廣告營銷能夠起到的作用非常有限，所以做To B最重要的是打鐵還需自身硬，沒實力就只能賣苦力，還拿不到行業頂級客戶的訂單。
狹義上說，只看推廣環節，落到執行層面，其實有不少成熟的工具可以運營，定義客戶，找到客戶列表，根據行業特點和客戶規模進行分級，招募和培養合適的銷售/售前人員接觸客戶，然後逐步滲透和參與客戶的業務，直到拿下訂單，進入售後階段維護客戶，建立口碑，就可以了。
當然有些企業玩的比這個更精彩，比如Intel和高通，明明是個To B的生意，自己還要花大價錢做個To C的品牌，其實骨子裡是為了提高自己在整個商業鏈條上的話語權和領導地位，也是為了更好的幫助自己的客戶提高產品的綜合競爭力。
前段之間組織了一個試驗增長峰會，來自南加州的終身教授帶來了真正大公司和矽谷的增長理論。比國內一眾二道販子和私貨版的要好太多。
當然這個回答可能會有些文不對題，但是對題主應該也會有些幫助所以分享出來。字數過萬，中間涉及了該教授與 facebook 阿里巴巴 領英 奧多比等巨頭的合作經驗，難能可貴。慢慢讀，認真理解，歡迎討論。
前兩天，我組織了一場大型試驗峰會，有幸請到了南加州大學馬歇爾商學院終身教授、上海交通大學客座教授孫天澍先生。面對良莠不齊、東拼西湊的增長理論，孫教授從技術和商業的學理角度，教會大家真正成體系的增長思維到底是什麼，如何用戰略性試驗思維化解增長焦慮。
我自己在南加州大學兩個系：商學院和計算機系，我自己的背景是技術和商業的結合。在王總和顏老師之後演講壓力非常大，我今天的演講非常簡單，主要講四件事情。- 第一，為什麼需要思考戰略性試驗？
- 第二，我以facebook和阿里巴巴合作的兩個戰略性試驗，具體闡述一下戰略性試驗是什麼意思？我們設計試驗的時候需要做一些戰略性的試驗。
- 第三，根據我在企業的工作和諮詢的經歷拋出一些簡單的思考，企業如何鼓勵戰略性試驗？將試驗如何融入企業戰略？
- 第四，在人才和理念方面，如何和企業合作，共同推動試驗戰略，以及戰略性試驗的發展？
過去八九年時間裡面我在facebook、Adobe工作過一段時間，去了學校以後跟阿里巴巴、網易國內比較前沿的公司有一些諮詢和合作的關係：一方面是商業戰略的討論，另一方面是如何將他們落地，如何通過數據試驗的方式落地，以及一些學術思考。
一個與放棄戰略試驗試驗的失敗案例
我早年的時候也在LivingSocial團購網站，最高時期估值80億美金，亞馬遜投資了4億多美金，光速投資也投資了五六億美金，但是這個企業最終還是失敗了，它最終用戶群，以及最終的商業模式沒有走出來。問題的關鍵並不在於戰術上的失利，而在於戰略上的失策——對試驗思維運用不足。
在這個公司裡面我大概工作兩年多，主要負責社會科學，特別是如何通過社交渠道快速增長，社交渠道佔20%的收入來源，每年的營銷額大概是10億美金以上。在這個裡面做的一系列戰術性的試驗，比如說如何設計社交分享的渠道和項目，以及每年成本在一兩億美金社交給出的激勵，比如你成功分享三個人可以得到免費的團購，即使團購是去埃及玩兒，是八九千人民幣，你也得到一個免費的。我設計了很多社交渠道，以及社交演算法，以及各種創意文本的試驗，在這裡面可能大概有小几十個試驗關於社交和如何快速增長的，戰術上非常成功。在這個當中兩年多時間，這些戰術幫助社交平台獲得增長，但是團購平台上有些大的角色，比如我如何擴張，當我需要進入美國300多個城市的時候如何分配我的資源，如何線上線下的銷售團隊如何分配，應該先深耕幾個重點城市，還是應該快速鋪開，如何在競爭中取得優勢，這些核心的戰略路徑和高層決策直接決定了這些平台最後能不能生存，所以在這裡面我就一直在思考試驗如何能起到作用？以及高層如何能夠通過試驗更多的決定他們的戰略路徑，這也是我今天演講的動機。這裡面我核心想講試驗如何幫助企業戰略？以及能不能幫助企業戰略？答案是可以的，答案就是說可能需要通過設計一些戰略性試驗，你可能先需要對企業戰略有一些深度思考，在重點的點上設置一到兩個切入點進行試驗的嘗試，這個跟剛才的王曄和顏老師的演講有些關聯，在重大的戰略上需要嘗試失敗，但是如何把失敗的成本降下來，如何在小範圍內能夠迅速的理解你這種戰略是不是合適，我覺得這個非常重要。業務增長如岩漿徒步
我給大家直觀的感受，企業戰略就是在找最好的路徑攀登最高的山峰，中間可能會有很多階段性的勝利，但是這個起伏是非常大的，很多戰術性試驗、增長性的試驗能夠迅速幫助我們在局域的區域找到一個制高點，但是如何從一個制高點戰略性往下一個制高點去走，其實非常重要，也非常艱難。比如說你通過試驗達到了中間小山包的制高點，但是沒有選對戰略路徑，你可能很難達到右邊的最高山峰。但是如何通過試驗嘗試路徑？不是說走彎了，能夠去到正確路徑非常重要。戰略性試驗其實是想說能不能找到中間山脊的路徑，讓企業去試，試到中間山脊的路徑通到最高點。去年今天我正在夏威夷度假，去走岩漿徒步，徒步地點非常漂亮，它在一個山頂上，非常難發現，這個山非常大，有點像火星表面，沒有任何的路徑可以找到這些岩漿，很多地方岩漿沒有完全凝固，或者剛剛凝固，我每次去走的時候回來鞋子都被灼燒掉一層，中間其實是很危險的，如果從一個公司角度，我們想最終達到岩漿的發源地，能夠看到一些大規模的現象，但是中間這個大的路線怎麼走並沒有地圖，這些岩漿在流動，每個星期表面在變動，我們找了一個嚮導隊，不是一個人，大概有十個人左右，我們在很早凌晨三點出發，經常我們需要停下來找一個相對高的制高點思考下面大方向怎麼走，到底岩漿發源地在什麼地方，在一定時間我們要停下來做戰略思考，並且很有意思的是這些嚮導他們會當我們到一定戰略性制高點需要思考的時候，他們就派出多支小分隊開始嘗試，比如翻過這個山頭到另外一個山頭去看到底什麼樣的路徑最有可能達到，這個就跟戰略性的試驗非常接近。我們需要在一定節點的時候需要做一個大的戰略決策的時候，可能精巧的設計一些試驗降低戰略試驗的成本，幫助我們達到最後的制高點。戰略性試驗決定關鍵產品的路徑和商業模式的選擇，我跟阿里巴巴有些合作關係，跟曾鳴教授成長三個階段非常有關係，他總結了B2B、淘寶、天貓成長的三個階段非常相似，早期需要通過不斷地嘗試做戰略試驗找到什麼樣的路徑是合適的，然後中間需要做磨合期，最後明確了這個路徑以後做一些大規模的戰略實施。顛覆式創新是千里馬，戰略性試驗是慧眼伯樂
就像我剛才說的，一個平台、企業最終的成敗，很多時候在一個或幾個關鍵性的決定，或者關鍵性的創新，南加州大學很有名的教授同事，在美國創新界定非常有影響力，他今年寫了一本書叫《顛覆式創新如何決定國家成敗》，這個裡面考證了過去3000年很多國家崛起的路徑，就覺得很多邊緣性的國家為什麼最後能夠崛起，比如說羅馬開始就是一個小村子，他說一些關鍵性的創新，比如說像羅馬的水泥、蒙古的騎兵和游牧式戰法，包括像西班牙支持航海的嘗試，是決定他們能不能夠找到顛覆式的創新結構，比如哥倫布發現美洲新大陸就是顛覆式的創新，導致西班牙能夠戰勝，但是如何找到顛覆式的創新？可能需要戰略性的試驗進行思考和嘗試。Facebook的危局只能通過戰略試驗逐步化解
我去年花了很多時間全職在facebook進行諮詢和策略方面的落地，其中有一個非常大的問題是說Facebook的社交網路結構非常局域化，有非常多的小圈子，比如說喜歡特朗普，或者喜歡共和黨某一個議員，用戶之間的關聯非常緊密，但是他們很少知道外界其他的人怎麼思考，比如反對特朗普的人怎麼思考，這樣導致Facebook內部有很大的問題，很多不管是假新聞，還是有爭議性的新聞只能在局域性的網路傳遞，導致他們用戶之間的互相摩擦和互相的爭議非常巨大，最終導致了Facebook需要去國會進行聽政。這種網路的結構和多樣性對Facebook發展到這個階段繼續往下走非常關鍵，不管對於它的用戶粘性，如果用戶摩擦非常多可能就離開了，以及他和政府的關係，如果政府覺得你這個平台只是放大很多爭議、摩擦的平台，政府對你的監管非常劇烈，這個在今天對於快手和國內的平台也是存在這種問題的。但是如何解決這種問題？Facebook在2015年的時候我的同事在科學雜誌上發了一篇非常有影響力的文章，叫做社交網路如何讓用戶接觸到不同意識形態的信息，在這裡面提到社交網路的結構非常重要，但是如何改變這個社交網路，如何讓用戶發現跟他們非常不一樣，幫助特朗普的鐵粉找到能夠跟隨一些反對特朗普的人得到他們的信息和觀點，並且能夠進行溝通，這個非常重要，非常難，第一步如何讓他們加好友就非常難，第二個通過這個方式改變信息的多樣性，這是Facebook去年初的時候遇到戰略性的問題，但是如何對這個戰略性問題進行嘗試？我幫助他們設計了一個方案，如何通過一些數據的方法、演算法的方法能夠讓Facebook的用戶找到與它非常不一樣背景的人作為朋友，做朋友之後可以進一步改變信息的多樣性，如果沒有去訂閱這種公眾號，你根本不可能接觸到這種信息，但是找到背景不同的朋友非常難，主要有幾個原因：在社交場合裡面大家會有很直觀的感受，我們聊天很多時候找相似之處，上來就問哪兒人，以前在哪兒工作過，在哪兒上學，你都想找到相似的出身、家庭背景、教育經歷、工作經歷，過去有沒有相似的興趣，比如平時喜歡玩兒什麼，去過哪兒玩兒，在聊天過程裡面找到跟對方的共同認同，但是這種聊天和交流的成本非常高，可能我們今天在線下20、30分鐘才意識到你也喜歡這個東西，我以前念博士的時候花了五年的時間才意識到隔壁的中國教授和我都是南京人，這個非常難，如何打破信息障礙，當時我在facebook討論非常多，找到相似之處的成本非常高。我們當時設計了一個戰略性的考量，如何通過facebook的後台演算法，利用它的大量數據找到相似之處。我在這個上面寫了很多，比如說在哪兒工作過，在哪兒上學，從哪兒來的，我喜歡什麼樣的品牌、什麼樣的愛好，我去過哪些地方，同樣我如果遇到另外一個人，facebook在後台有這樣的數據，它可以瞬間0.1秒鐘就可以計算出我們之間有什麼相似之處，通過大量的後台匹配，你們兩個都在什麼地方工作過，通過這些方式可以計算，並且顯示你們有什麼相似之處，迅速降低信息的瓶頸，我和facebook合作幫助他們用演算法決定突出什麼樣的信息，能夠讓人在短時間內就能夠決定是不是多看幾眼，是不是多了解這個人的信息，即使這個人表面上跟你是完全兩個不同的陣營，能不能通過個人的信息更加熟悉這個人。這個是facebook非常想知道的，如果這個假設成立的，可以大規模利用相似之處的信息改變社交網路結構，甚至彈出一條信息的時候我是一個反特朗普的人，看到支持特朗普信息的人，可以在下面顯示發文章的人都喜歡去徒步，我在跟這個人對話的時候就不會有這麼強的競爭性，或者爭議性。
怎麼驗證這個假設呢？我就和他們做了一個7000萬人的試驗，這不是簡單的試驗，這已經是比較戰略性大規模的試驗，這個試驗裡面如果一個用戶看到另外一個用戶的時候，平台可以瞬間來計算出我們兩個都喜歡打籃球，都處在洛杉磯，通過這個可以瞬間能夠顯示出我們要有這兩個相似之處，我通過試驗的方式決定是應用原來的產品場景，只是顯示基本的信息，還是說我把這些相似之處能夠突出出來，而且突出的時候應該突出哪些，比如突出我們現在在同一個城市，甚至突出同一個興趣，畢竟產品的空間非常有限。通過這種試驗，現在已經在facebook後台實施了，在這個試驗裡面通過7000萬人超大規模的試驗也能理解到很多信息，第一這個方法首先非常成功，這個方法顯示了之後，突出相似之處之後，測試組相對參照組更加容易發出朋友的邀請，最終形成朋友的成功率高很多，7000萬人的試驗裡面有5%以上的新增好友增長，測試組要高出參照組5%的最終好友形成，這個對於社交網路是非常重要的。但是更重要的是，我們發現在這些形成的好友裡面，背景不同的好友，你們不共享任何的共同好友，你們兩個社交圈沒有任何的交集，這樣的人形成的幾率有11%的增長，通過這個試驗完全有新的了解，用戶交流的時候到底看什麼樣的相似之處，以及什麼樣的人，比如我們發現男生特別在乎同城，女生特別在乎是不是有相同的興趣，以及過去有相同的教育背景，通過這個方式我們也可以設計一些演算法更好地幫助用戶優化他的網路結構，有更多的信息流來源，這是戰略性試驗的例子。這個例子最後在facebook扎克伯格年度公開信裡面一小部分提高，如果我們用相似之處連接形成好友的話，用戶就會減少他們之間的摩擦，能夠更加願意不管觀點的人形成好友，最終讓用戶與他們背景不同的人分享觀點。阿里巴巴的菜鳥如何起飛？
有電商經驗的人可能知道，想通過阿里巴巴和競拍獲得與用戶的連接，獲得更高的排位和更多的曝光，現在非常貴了，這個平台線上的連接方式和連接位置非常有限，作為阿里巴巴這個平台能不能找到新的方式能夠連接品牌與用戶，並且能夠讓這種連接更加有效、更加有針對性。我和很多阿里巴巴不同業務部門聊過之後，有一個非常好的增長點跟菜鳥有關，如何通過菜鳥在物理空間的線下驛站作為連接平台，因為線上全中國人不管什麼時候上淘寶，商家是在跟線上所有的其他商家競爭同一批用戶，但是線下這種競爭性就要差的很遠。比如說菜鳥在線下要做很多物流的分配，有超過一萬八千個菜鳥驛站，以及天貓小店和盒馬，這些觸達點分布在每個小區，每個小區就有人群的分布、經濟的情況、物品的喜好，其實是非常不一樣的，通過末端的觸達可以作為線下的連接平台，幫助商家觸達到他們想觸達的那部分消費人群，如果這種連接平台是有效的話，商家可以把大量線上的營銷預算挪到線下，通過線下的方式打開一個缺口，能夠有更大的增長，這個其實是一個戰略性的想法。但是如何嘗試這個戰略性想法是不是可行？很多時候戰略性想法的難點不在於模式上的靈機一動，另外一個難點在於你不知道落地之後在數據是否可行？比如線下商家通過免費派量、線上打廣告願意做支出，它的效果和線上比是不是投入產出比更高，如果投入產出比更高，這種情況下商家可以把大量的預算挪到線下平台來。我們通過這樣的試驗，能夠初步驗證這樣的方法，比如找幾十個品牌進行大規模的試驗。我們今年找了幾十個品牌超過一千家驛站進行對接性的試驗，理解什麼樣的情況下線下的平台相對於線上有優勢。
我們覺得有四個方向很有優勢，第一個是位置，比如在中檔的小區做精準的品牌投放，它的觸達人群是相對比較單一的，大家來領包裹的時候對這個平台最有認同的時候，這種時候送一個免費樣品和廣告，對於線上的購買以及線上和品牌的互動非常有效，並且線下相對於線上有一些是體驗，以及最終如果願意來線下，比如收到淘寶的通知，或者天貓的通知，願意來線下也是一個自我選擇的過程，我們可以給五千人發通知，最終只有五百個人來驛站領樣品，這五百人對於其他人來說對於樣品來說有更多的興趣。我們通過試驗驗證戰略性想法，在今年這批可能從7月做到現在已經有20多個品牌，總共送出了接近100萬的樣品，商家也想嘗試，他們也很絕望，在天貓上的競拍非常貴，他們願意通過免費派樣的模式精準的觸達，如果這個成本和效果相比不是那麼高的話，他們可以更多線下鋪這個渠道。這是一些例子，通過大家領包裹的時候會送免費的樣品，更重要的是我們可能通過淘寶、天貓的數據在線上選人群的時候，我們就知道比如說這個女生是非常有可能變成這個品牌的用戶，因為她以前買過什麼樣的東西，做一些精準的信息推送，最終只有10%、20%的人買這個商品，商家不只是想把5萬個免費樣品送出去，其實它想送出去之後，每一個免費樣品是不是都能帶來一次品牌天貓上的瀏覽，或者最好是一次未來一年之內能夠變成一次轉化，這個精準派樣非常重要。我們還設計了另一個第一就是選位，比如一個商家有20萬個樣品，應該在一萬八千個點裡面如何選位，如何鋪開到特定小區裡面，我們應該如何在小區周圍進行精準的觸達。這個試驗裡面我們測試組80%的人，參照組20%的人，80%的人會收到通知告訴你，你家附近的驛站可能有免費的樣品，收到通知之後有一部分來觸達，在這個裡面虛線是收到通知以後來的，實線是說自然的流量，因為很多人也會自動跑到驛站來，他也會有自然的流量。我們核心關注的是領取樣品的人之後線上的購買行為會不會有大的變化，其實想知道最終這個箭頭領了樣品之後到結果因果關係是什麼，這個投資產出比是不是足夠高，如果線下投入產出比超過線上的話，商家很多線上營銷預算願意通過線下的觸達方式能夠湧進來，這樣的話不管對於菜鳥驛站的生存，以及對於整個阿里平台對接的盈利模式，可能都有大的改變，這組試驗還在進行，如果最終有新的結果，希望有機會跟大家分享。如何真正將試驗融入到戰略性規劃中？
現在，每個人都在在數據思維、黑客增長，為什麼這群人依然在面臨增長乏力的狀況。關鍵在於大家對理論的理解過於片面，其中夾雜了許多成功學的成份。現代業務增長的核心就是試驗。可是，為什麼試驗在國內的推動情況沒有在美國好？如何看待這個問題，直接關係到我們是否能夠解決增長焦慮等表面問題。
通過我跟很多企業的合作，企業如何能夠更好地把試驗融入它的戰略性路徑規劃裡面？第一，一些戰略性的創新是極其重要的，他會決定這個平台能不能生存下去，能不能發展更好。回到剛才說的我的同事研究，他研究過去3000年的國家當中挑出了15個國家，比如蒙古當初並不是非常成功的國家，但是通過短短一些時間的變化，以及像西班牙，西班牙和荷蘭相比在海上的霸權差很多，西班牙通過大的資源性發現重新坐上霸主的位置，他發現這些國家通過他的考證有三個共同特點，第一個非常開放。第二個比如像西班牙願意給一些錢去嘗試一下，能夠給基礎的人一些設施去嘗試。第三個他的激勵方式和競爭方式跟他的賦能工具掛鉤的非常緊密，像facebook我們每半年，或者每三個月的一些反思，以及績效、評估、晉陞都不能簡單說上下一個東西，或者我這個產品改變非常成功，我的營銷非常成功，你必須用數據量化這些東西，甚至通過試驗哪個試驗證明了上線非常成功，導致底下兩萬一線員工非常有動力去嘗試，他們有這樣的工具和方法論進行嘗試。而試驗和這三個理念非常一致，明顯它的成功需要這三個因素，需要企業相對中高層的支持，並且有些基礎設施和人才對試驗有基礎了解和使用，第三個就是組織機制的設計。這個也是facebook扎克伯格會說，如果你不會讓這個網站崩盤應該去試一試，即使網站崩盤也沒有關係，我們以前有一個實習生試驗的時候在後台資料庫不小心大規模刪除，導致網站下線了大概好幾個小時，但是最後扎克伯格依然把他留下來了變成真實員工，他對這個嘗試的鼓勵是非常有氣度的。另外一個角度非常重要，我以前也是在一線數據團隊工作，我的感覺是自下而上也非常重要，自上而下需要一線團隊能夠思考戰略性的問題，並且主動跟中高層溝通，改變思維慣性和組織慣性。思維慣性比較容易改變，思考上更多跟中高層交流，組織慣性非常難，戰略性的試驗本來就不在組織的框架裡面，也不在KPI裡面，但是如何不斷地溝通能夠去推動，也非常有意思。這兩個是我自己的例子，一個是跟領英，在領英內部融入的是非常好，我12月18號的時候在領英有一個演講，27號的時候在螞蟻金服有一個演講，當時和這邊交流，領英明顯融入的非常多，為什麼會這樣？他給了我一些建議，哪個季度深入服務一到兩個團隊通過中台形式進行對接，通過業務團隊發聲，找到CEO信任。這個是Netflix的產品副總裁，也有非常成功的試驗。總的來說，自上而下和自下而上的結合非常重要，它的上面就是文化和鼓勵創新的思路，但中間非常重要，我跟吆喝科技的王曄先生也交流過好幾次，人才和工具非常重要，特別是中層的人才，他對試驗的認同，他對試驗的推動非常關鍵，並且有沒有些工具作為抓手幫助他推動，最後通過運營融入日常當中。以及一些可能的挑戰，這個是學校可以繼續做的，甚至和企業合作，比如增長黑客，或者數據試驗迭代的行業報告。中層人才的培養非常關鍵，在美國數據科學的碩士，或者是商學院裡面各種和數據相關的碩士，已經把試驗和數據融入的非常好，像我在南加大教一門數據和演算法的課程，其實就是教很多碩士生、博士生以及MBA他們一些關於怎麼把數據融入到自己企業管理當中。最後我自己做了很多方法和工具，跟一些前沿企業探索試驗有沒有更好的方式，比如說演算法完全自動化的跟試驗結合，這樣不需要人自動選擇優化操作，現在比如說很多開創性的想法，或者是一些演算法，以及一些創造性的文本、圖片需要人結合，比如我跟美國電商公司的合作，把演算法AI工具完全融入到試驗裡面，根據試驗的結果自動對演算法進行調整，演算法通過試驗的結果進行反饋，最後變成閉環型的產品，人在裡面的成分相對會降低，有一般性的場景通過演算法和試驗自動變成黑盒的解決方案。
最後，推薦一下網頁先生的新書，有祝大家理解試驗思維：https://item.jd.com/12523782.html (二維碼自動識別)
超過10年IT行業B端一線實踐經歷路過，拙筆見笑
B端和C端的生意沒有任何可比性，一個是修橋鋪路，一個是柴米油鹽，兩套系統大相徑庭。
提問涉及客戶增長，就事論事，分成兩個緯度，客戶分類和增長方法論
1.B端客戶分類（直客+生態）
直接客戶
KA: Key account
CA: Commercial account
SMB: Small and medium-sized business
合作夥伴
ISV：應用服務夥伴
渠道：銷售合作夥伴
2.增長方法論
根據業務生命周期（啟動期/成長期/成熟期/穩定性/衰退期）和產品類型（標品/非標品/解決方案）
1）啟動期：業務驗證紮根，種子用戶培養，以場景和應用落地為主，客戶宜少而精，以項目大小和質量作為增長指標，
啟動期---」青青園中葵，朝露待日晞，陽春布德澤，萬物生光輝「
2）成長期：業務場景深耕，標杆客戶，以行業影響和方案打造為主，客戶以點帶面，非標產品模塊化和工具化，業界口碑傳播和業績成長效率，以商機數量和規模作為增長指標，
成長期---」高築牆，廣積糧，緩稱王「
3）成熟期：強調標品運營/轉化，控制非標品比例，以品牌影響和市場佔有率為目標，強覆蓋，重轉化，促營收，以合同和營收作為增長指標，
成熟期---」春風得意馬蹄疾，一日看盡長安花「
4）穩定期：upsell（深挖商機金額） and crosssell（多產品線聯動），以老項目深度和新產品拓展廣度作為增長指標
穩定期---」不為外撼，不以物移，博觀約取，厚積薄發「
5）衰退防守期：收緊利潤中心，主打拳頭產品，修鍊核心能力，聚焦行業轉型，客戶轉變為夥伴，同命運共呼吸，以拳頭產品和核心夥伴作為增長指標。
衰退期---」臨淵羨魚，不如退而結網『「
ToB用戶的增長、留存、消費在不同的行業有不同的做法。
一、ToC運營
先說ToC和ToB運營的本質，無論是B還是C的運營說白了都是利用各種營銷手段實現用戶消費。用戶的消費行為有一個關鍵的決策機制，C是個人行為，只要營銷活動足夠滿足其個人需求（物質或精神都可能）即可，如果還能快捷便利的實現這個決策，那基本對於C的運營就成功了。至於增長，留存，消費都屬於運營者直接干預個人的一系列動作。
二、ToB運營
ToB運營的終極目的也是實現對決策的行為進行干預，但ToB的決策相對ToC而言要複雜得多。如果說C是個人行為那B就是一堆人的行為。當一堆人在一起做決策的時候，其決策因素就變得非常難以理解（關於這種眾人行為的影響可以看看《烏合之眾》這本書）。但不管是B還是C，都是人在做決策，所以ToC的各種方法還是可以用在ToB的運營策略上的。
總得說來：
不管是做什麼樣的運營，無非是用數據驅動行為，真正的把產品和服務的本質推送到用戶面前，並利用這些影響用戶。運營者需要利用各種方法干預用戶，用戶需要通過反饋回應運營者。
謝腰。2b業務做用戶增長需要考慮的兩個核心問題一個是獲得客戶的途徑，另外一個是獲得客戶的質量及成本。相比較2c業務，2b業務的用戶轉化周期很長，單個獲客成本也比2c業務高很多。所以，獲得客戶的質量就尤為重要。
傳統2b業務獲客一般通過以下幾個維度:1，市場活動。市場活動又分為線上線下兩種。2，新媒體，雙微（微信，微博）作為用戶獲取信息的媒介。3，廣告模式獲客。與2c行業多通過信息流獲客不同，2b業務更加側重於搜索獲客，獲得需求相對明確的客戶。4，免費流量獲客，包括官網，seo等。
轉介紹
增長黑客只是一套基於科學推斷並測試，不斷迭代增長的理念，並不是一套固定的打法，不需要迷信
而對to b的業務來說，目前我並沒看到什麼一就用靈的神招
我研究過一些B2B行業優秀案例，各有各的優秀和側重點，但都有著相似的路徑：一個是以內容營銷為王道，另一個是注重細節和數據，不斷試錯迭代
推薦閱讀：
