雲林是全臺灣最大的葉菜生產基地，全國有30%的蔬菜由雲林縣供應。蔬菜農屬於短期作物，菜農們容易受天候或供需不穩等影響，影響生計。

然而在雲林另有一批菜農，集結起來，以合作社的形式共同運銷，用團體的力量打市場，不但訂單穩定，年收入亦可破百萬。

聽到合作社，一般人最常想到可能是學校的福利社。是的，那也是合作社的一種，正式名稱是員工消費合作社。合作社的種類眾多，諸如生產合作社、運銷合作社、消費合作社、信用合作社均是，依照業務別共可分為10類，其中農產品的生產、運銷合作社就是常見的農民團體之一。

農民團體主要有農會、合作社、產銷班等等。這當中，農會規模最大，各鄉鎮市一家，農民無法另外成立，只能選擇加入與否。產銷班只要找到輔導單位、合作農友，隨時可以成立，且組織公約自訂，相當彈性，但是不具備法人性質，使得部分經營受限。合作社可以由農民自由串聯申請成立，具備法人資格，成為許多有意朝農企業發展的小農最佳選擇。

但就跟公司行號一樣，合作社經營模式百百種，想要在盤商、批發市場、與愈來愈多小農品牌的激烈競爭中脫穎而出，不只比機運，更靠實力。

漢光果菜生產合作社

年營業額破11億大家都買過他的菜

「人家問我做哪些（通路）？我說你負面表列不要正面表列，以上基本上『全部涵蓋』，」談起公司歷年來各項表現，漢光果菜生產合作社（簡稱「漢光」）理事主席廖丁川，總是用一種「這沒什麼」的口吻，但其實隨口一提，都是不得了的成績。漢光成立30年，市面上幾乎所有叫得出名字的超市、量販店都供貨過，你、我可能都買過他們家的菜。目前每年營業額平均為11億多，蔬菜價格好的時候，還可上看15億。

能茁壯至此，廖丁川回想起來也覺得有些不可思議。

他不愛念書，從小就在家裡的果菜行幫忙，「爸媽什麼都賣，賣自己種的菜、也賣其他農民種的菜，或是到市場批菜來賣。」18歲時父親生病開刀，店裡的生意就由廖丁川接手了，就這麼做到35歲─1987年，廖丁川突然發覺市場風向變了。

當時他最大的客戶是軍隊，長期供貨給虎尾空軍基地，以及大林、崎頂與中坑三個部隊。有次部隊長官找他聊天，覺得伙食怪怪的，「他說同樣的產品價格不一樣，A營區大白菜買進五塊、B營區大白菜買進兩塊，品質也不同（價錢較高的大白菜品質也沒有比較好），他們認為非常不合理。」

一席話嗅到市場商機

聊完之後，廖丁川自己也覺得不合理，「我們在西螺產地供應的品質自己很清楚，應該滿不錯的，不知道為什麼到別的地方很不好，表示我們在產銷過程當中，經過了太多環節，所以讓蔬菜到部隊的時候，品質和原來不一樣。」

那時候西螺的菜賣到北部都是轉手貿易，經由盤商層層轉到北部，鮮有產地直銷。和部隊長官聊完後，他愈覺得不對勁，「農民應該要打組織戰，不能單打獨鬥，」他想要用農業組織的方式來賣菜。但是廖丁川自家行號也只是個果菜行，沒辦法做這件事，東打聽、西打聽，花了一年的時間串連，找了長期合作的農民共51位，「我說不如我們成立一個有組織的體系」，1989年1月成立「漢光果菜生產合作社」。

當時政府已經開始推動共同運銷，鼓勵農民集結，從產地送貨到臺北批發市場，漢光第一年也做這件事，想不到卻怨聲載道，「共同運銷就是我把他的東西運過去賣而已，只賺一點手續費，」但拍賣後的結果，「價格賣的好，農民說『好』；價格賣便宜了，農民就罵。」事實上那一年，有很多候，臺北批發市場的價格都比產地還要低，廖丁川解釋。

搶到產地直銷先機 營業額衝2億

幸好隔年時來運轉。萬客隆在1989年成立，急覓供應商，那時像漢光這樣做產地直銷、貨源穩定又有能力大量供貨的組織很少。在臺灣省農業合作社聯合社理事長林岵岌的介紹下，漢光開始供貨給萬客隆。隔年（1990年），國防部改變副食品作業，統一由福利總處負責，福利總處又委託農聯社試辦，又經林岵岌介紹，漢光接下龍岡副供站，這在當時是全臺灣最大的附屬品供應站。

同年六月，頂好超市母公司─惠康，因不滿北部供應商長期壟斷價格，惠康人員直接到蔬菜產地，看到漢光，便直接將所有的供貨鏈轉過來給漢光。差不多同時，雲林當地有間供應商鬧股東糾紛，兩個大股東都說不要做了、要把股份賣掉，廖丁川被找去當協調人，最後卻演變成乾脆將兩個人的股份買下來，連帶收納了這間供應商在臺北的近60間超市通路。

就這麼因緣際會，成立短短兩年內，透過產地直銷，漢光業績從0衝破到2億多元，各大通路眼睛為之一亮：怎麼突然冒出這樣一個小夥子衝市場？

「那時候年輕，什麼都不怕向前衝，現在想來，不知道那個時候怎麼會那麼膽大包天？」廖丁川笑道，打開通路或許是運氣，能夠愈做愈大，靠的就是實力了。

標準化流程配合計畫性生產

貨源供給不是問題，通路要多少菜，農民都有，但後端管理是個大麻煩。

舉例來說，部隊的帳務核銷文件非常繁瑣，賣到每個單位、每個品項的價格都要一清二楚，工作人員手工寫了幾個月之後，廖丁川覺得經年累月這麼寫不得了，於是找人在DOS系統下寫了簡單的進貨與銷貨軟體，成了日後雲端ERP系統的濫觴。

為了確保農民的供貨品質，他又在社裡成立產銷班從事計畫性生產，並通過吉園圃認證，經過七年努力，2007年，漢光成為全國第一家通過蔬菜產銷履歷驗證的合作社。

時至今日，漢光已成為「小農制大農企」的典範，透過組織運作整合小農生產，由漢光對外做為農企業銷售出去。經由ERP系統的資料，漢光能夠預測未來市場需求量，提早計畫生產。

以胡蘿蔔為例，漢光預測明年胡蘿蔔的需求量在80到100公頃之間，在5月的時候就會先請農民把地留下來，一期稻作結束後，到了8月才會有地可以種。契約訂了之後，價格也先談好，葉菜類多半照採收時的價格決定，根莖類則事先訂好價格。農民種植流程全部按照漢光的生產作業管理系統進行，產銷履歷管控中心從播種開始一路把關，一遇病蟲害農民得隨時回報，由管控中心用電腦開藥單。每次用藥、施肥，合作社都派專人記錄，打進生產履歷系統，採收前，也有專人檢驗農藥殘留是否超標。菜收回來之後，賣得掉就賣，賣不掉放在冷凍庫，遇到天災纔有貨源調節。等於農夫只要專心種菜，其他的漢光通通打理妥當。

目前漢光社員有256 人，合作農民超過800位，廖丁川粗估，「種五分地以上的，年收都有辦法破百（萬）。」透過組織化作戰，成功讓小農也有好收益。

麥寮果菜生產合作社

2005年的日本大雪帶來外銷商機

麥寮果菜生產合作社（簡稱「麥寮合作社」）則是另一種類型，相較於漢光像是超大型果菜百貨公司，幾乎什麼菜都賣，麥寮合作社專經美生菜，且以外銷打出名號。

「我們以前不是合作社，是一個產銷班而已，2011年為了申請Global GAP（全球優良農業規範）才成立，」麥寮合作社生產規畫專員，同時也是第二代接班人之一的郭淑芬解釋。

事業起源於父親郭明讚， 1996年聯合鄰近小農成立產銷班進行計畫性栽種，幫加工廠契作、代工。「那時候什麼都種，玉米、蔥、高麗菜、蘿蔔都有，」當然也有美生菜，但規模有限。2005年機會來了，「那年日本三月下大雪，當地美生菜嚴重歉收，」日本麥當勞關東採購商到處找菜源，一路找上雲林的郭明讚，僅管半句日文都不懂，郭明讚還是大膽接下生意，開啟往後的美生菜事業。

日本的高規格要求 讓生產控管更嚴謹

「剛開始那個貿易商也是怕怕的，我爸國小畢業，唯一的能力只有種菜，處理那些文件有困難，」郭淑芬回憶。到了第二年，她大學一畢業就被爸爸找回家協助，但念財經的她也是一頭霧水，「客戶拿了一張紙來，要我自己做出生物性、化學性、物理性污染的風險評估，我哪聽得懂？」自己跑去上了一堆課之後，才發現這原來就是HACCP（Hazard Analysis Critical Control Point, 食品衛生安全重點控制）。

日本採購商每年都會親自到產地一、兩次，溝通觀念，要求的細節也超越一般農民的能力範圍，沒有團隊實難執行，「最顯著的例子就是農藥控管，」郭淑芬舉例，最初產銷班讓契作農民自己去農藥行買藥，但客戶希望產銷班主動控管，於是農藥變成產銷班提供給農民噴，後來還是有農民噴錯時間、噴錯藥，最後乾脆產銷班自己帶隊噴。一路調整下來，現在農民只要下苗就好，噴藥、施肥、採收通通另外找專人代工。

「臺灣會覺得檢驗結果代表一切，可是日本會希望你從前端就開始做控管，」郭淑芬解釋。要求之細，連庫存文件都要能夠前後呼應，「比如你採購了200萬顆種子，可是為什麼生產不只200萬顆？」但也正由於長年累積良好作業習慣，2011年在客戶要求下申請Global GAP一舉過關，成為全臺唯一通過第二階段認證的農場。

不怕被取代麥寮成為臺灣美生菜最大生產基地

麥寮合作社年營業額約七、八千萬元，種植的美生菜中，一半外銷，其中九成銷往日本。

問起郭淑芬擔不擔心單一客戶比重過大，風險太高，她倒是覺得還好，「我們已經做到比日本農民更好了，有些日本農民還不見得願意配合做這麼多事情。」以前產銷班規模小，到田間收菜時，開著一臺大卡車找四、五個人採收，花了一下午把菜疊滿運回工廠，卸貨又花了一、兩個小時，預冷完才進冰庫；冰沒多久，到碼頭裝貨櫃時又得吐出來退冰；美生菜是新鮮採、新鮮喫，禁不起像這流程的耗損。日本合作方要求麥寮合作社改進採後處理設備，以加快作業流程、提高品質，「這幾年合作社為了建置冷藏供應鏈（Cold Chain），前前後後又投入了六、七千萬元。」

除了麥寮合作社，同位於麥寮、同樣生產美生菜，但主打內銷市場的新湖農場（全名「保證責任雲林縣新湖合作農場」），讓這個風頭水尾的村落，成為臺灣美生菜最大生產地，契作面積超過200公頃。不只農民，連組隊採收的婆婆媽媽們都多了一筆收入，帶動整個地方經濟發展。雲林縣政府亦將美生菜做為在地特色，打出「臺灣生菜村」的品牌，彼此雨露均霑，大家提到麥寮不再只有六輕。

缺工是最大挑戰

漢光、麥寮兩家合作社的經營模式大不相同，但面對未來挑戰，異口同聲：「沒有人。」

廖丁川表示，「現在農民70幾歲的很多，青農回來一部分而已，大多是接爸爸的位置當老闆，實際的農業勞動力其實一直下降。」麥寮合作社的情況更受限，美生菜種植期間為冬季──每年11月到隔年1月，一年只忙半年，田間工作還找得到老農農閒兼差，「但包裝工就難了，鮮少有人能夠配合做半年、休半年。」就算購置了機器想要減少人力，但「連操作機器的人都難找。」勞基法新制實施後雪上加霜，「現在很尷尬；淡季沒事做，旺季想多做也不能做，」郭淑芬大嘆。

「勞動力不足相對效率下降，這是一個惡性循環！」廖丁川直言，「漢光的發展跟政府政策有關，你沒有人力給我，田間和現場的工作都沒有人做，我們想做大都不敢。」談了30年的好成績，面對未來，這位農業老將卻由喜轉憂，「幾十年的農業走到最後好像寸步難行，障礙很多。」

（文／李政青）

本文轉載自遠見雜誌