如果你是神，你可以把每個客戶的方方面面都照顧到。

如果你是人，請給客戶畫像後，先把客戶分級，然後挑出你能做的20%作為重點客戶，傾注80%的資源培育。

工作中的所謂面面俱到常常意味著什麼都沒有做。

——你往往還覺得很冤枉，明明也是幹了很多事情的。

——其實可以這麼理解：你做的事情，客戶還沒有感覺到。。。

A : 誰是你的客戶

要回答這個問題，就先要弄清楚你是誰？你要做什麼？

醫藥代表是要掌握相關的治療藥物和疾病的基礎信息(包括研發背景、藥理作用、臨床效果、同類對比、用法用量等)和傳達最前沿的醫學信息。

醫藥代表的價值是通過醫生來體現的——醫藥代表沒有處方權。那麼就需要思考一下你的客戶會是什麼樣的呢？

（1）他們在什麼規模的醫院，在什麼科室，在門診還是病房？

（2）他們應該處於什麼樣的影響地位——學術上和地理位置上？

（3）每周病人量、病人特徵，影響病人群的大小，影響的方式（如寫文章、傳媒、學術交流等）？

（4）他們的處方習慣，以及嘗試新事物的意願？

你不可否認所有的客戶具有一個共性，就是他們都有可能給你帶來利益。那麼我們對待客戶，就要用「平均主義」嗎？把我們的資源（嗯，這是個可大可小變化莫測的詞語，我們抽時間再單獨聊）按人頭平均分配嗎？

B : 找出你的重點客戶

如果資源可以按照客戶人頭數平均分配，還需要我們這些醫藥代表做什麼呢？況且客戶本身也是不平均的。試看我們的一位老師提供的某醫藥科室數據：

我們做業務是要有業績支撐的。甚至不少團隊老闆還有「業績說話」的提法。在一定程度上醫生的「業績」和我們代表的業績是正相關的。

通過上表不難看出，周醫生一個人的患者數量比其他6人的總和還要多，如果我們在這7位醫生身上所花資源是相同的，是不是對周醫生有些不公平啊？

醫藥代表是醫生的得力助手，將最新的公司醫藥信息帶給醫生，促成最新成果在臨床上的運用。我們是和醫生一起守護病人的健康。那你是否應該考慮一下，與哪個醫生合作，才能使我們的作用可以最大化呢？

如你所想，這裡要提到的就是二八原則。我們應該把80%的資源傾斜到20%的客戶身上（有沒有發覺你的老闆也是這麼分配資源的 *-*）

職場上還有這麼一類同學，他們專門去找病人數量少的醫生，為什麼呢？這類醫生大都和藹可親，能聊。解決了CRM里客戶拜訪量的問題。

這就要明確一個問題：我們工作的意義是做什麼？或者說是今天拜訪客戶的初衷/ 既定目標是什麼？

有同學會問：我接手這個市場的時候，怎麼沒有看到這張表呢？老闆是不是忘記給我了？如果你沒有找到誰是你的KP，你可嘗試下面的客戶潛力評估。

C : 關於客戶潛力評估

有老闆私下聊到：

——這個代表到崗4個月了，感覺還像是個新人。。。連門都不敢進，更不要說業績增長了。

——那你為何不開了他啊？

——招她的時候，感覺她有潛力，應該還可以挖一挖的。

——。。。。

可以推測，這個老闆對代表的潛力評估是定性的（他沒辦法定量啊）。所以也往往判斷不準，最終在幾個月後代表就又關注起了智聯招聘。

我們對客戶的潛力評估則可以量化，確保有的放矢。一般主要關注以下幾個方面：

? 竟品銷量

? 門診量

? 床位數/周轉率

? 相關疾病佔比或數量

? 治療方案

? 醫保

? 處方劑量

? 處方療程

三個小提醒：

? 客戶的定義包括醫院、科室、醫生

? 潛力的定義首先要與適應症匹配

? KP是動態變化的——這也是我們要不斷進行信息搜集的原因——通過對最新信息的篩選整理，來調整資源投向。

D : 潛力高的客戶一定是你的菜？

我們長大的一個標誌就是不再因為看到一個糖果而吃不到嘴裡就嚎啕大哭。有些潛力高的客戶，就像童年那個五顏六色的棒棒糖，雖然口水吧嗒吧嗒的往下掉，但是別急——順著棒棒糖往下看，你看到的是小明的肥手。

你是否能搞定這個客戶，一般有下面幾個影響因素：

? 價值取向匹配度

? 資源匹配度

? 代表個人能力

? 競爭對手的力度與關係度

? 醫保/支付能力

? 葯佔比

? 醫學證據的充分性

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