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　　文 | Alter

　　“香椿自由”過氣了，圍繞菜籃子的生意卻在持續發酵。

　　盒馬在上海開了一家“菜市場”，餓了麼和叮咚買菜達成了戰略合作，就連低調上線的美團買菜也被重新放大……一時間給人一種這樣的錯覺：互聯網巨頭們已經開始“圍剿”菜市場，互聯網買菜可能在2019年迎來新風口。

　　輿論隨之熱鬧了起來，有人看好，有人唱衰，也有人捧一方貶一方，“互聯網買菜”還處於實驗期，公關戰早已經打了起來。

　　可回到根本上，互聯網買菜的模式新鮮嗎？要知道，字面上比“買菜”格局更大的生鮮電商，早已經跑了十多年的時間。

　　創業者“周而復始”

　　2012年可能是生鮮電商的高速發展期，標誌性事件就是阿里、京東、順豐等巨頭的入局，生鮮電商被奉爲萬億規模的藍海市場，似乎只要染指生鮮領域就存在螞蟻變大象的可能，創業者好不興奮。

　　據說國內一度有400多家生鮮電商平臺，有理由相信這樣的數字並沒有誇大的成分，在互聯網的頭銜外還有更多的試水者。即便在寧波這樣不那麼互聯網的城市裏，和“社區菜籃子”相關的創業者也足以用瘋狂來形容。

　　當地最早的社區蔬菜直營店，來自一家叫作天勝農場的無公害蔬菜生產基地，除了缺少所謂的互聯網思維，和目前一些生鮮電商平臺推崇的模式很相似，從種菜、養殖，到物流運輸，再到擺進櫃檯。基於首家門店的“熱鬧”和局外人的好評，天勝農場一口氣將直銷點增加到了5個，可到年底算賬時幾乎都在虧損。

　　天勝農場的失敗並不妨礙其他玩家入場，本地被稱爲“大鱷”的有兩家平臺：海產品起家的史翠英集團和M6生鮮超市。

　　史翠英旗下的“翠籃子”最爲高調，不僅在2012年給出了開100家社區店的計劃，接班母親史翠英的史傑，還開着一輛噴塗着“翠籃子”的法拉利賽車高調征戰“法拉利亞太挑戰賽”。只是史翠英集團在2014年因資金鍊危機傳出倒閉的消息後，“翠籃子”也不了了之。

　　憑藉低價和新鮮取勝的M6生鮮超市活了下來，但和一路包裝過來的互聯網+生鮮、生鮮O2O、自動取貨櫃等模式已經無關，相對突出的還是本地供應鏈，最終成爲區域化的社區生鮮連鎖店。

　　當然，這些地方性的嘗試不足以被那些專注於互聯網或零售的研究者記錄在案，在思路、模式上和那些被資本青睞的案例又沒有太大的不同。

　　從2012年前後走紅的本來生活，到生鮮O2O起家的每日優鮮，再到被稱爲新零售樣本盒馬鮮生，乃至新近走紅的叮咚買菜，幾乎都在周而復始講生鮮供應鏈、冷鏈物流、最後一公里的故事，無非是時間和環境不同罷了。

　　成敗盡在“前置倉”

　　如果說這一代創業者的創新，前置倉大抵是最佳的候選對象。

　　畢竟在討論盒馬鮮生、每日優鮮、叮咚買菜時，被提及最多的就是前置倉。簡單來說就是在社區3公里左右的範圍內完成倉儲、分揀和配送，可能是位於社區的門店，也可能是附近的某個倉儲點，誘惑性在於縮短了配送路徑和成本。

　　前置倉的優勢不無明顯，只需要對門店進行供貨，然後用“泡沫箱+冷袋”的模式將生鮮產品送到用戶手中，很大程度上提升了用戶體驗。中國一二線城市的擁堵已經是一種常態，冷藏車在白天高密度的穿行並不現實，取而代之的是冷藏車在晚上對門店進行配送，把最後一公里的工作交給“外賣小哥”。

　　事實上，很多社區生鮮店早就是“前置倉”模式，只需要接入美團外賣或餓了麼，照舊可以解決送貨上門的問題。新一代創業者的聰明之處在於，僅僅在故事中強調兩點，就可以把優勢無限放大：

　　1，以往的生鮮電商或O2O，多半要次日達，前置倉模式可以做到半個小時以內，真正連接“菜園子”和“菜籃子”。

　　2、社區生鮮店的命脈在選址，但前置倉模式可以任選一個位置實現全社區滲透，選址的因素就沒那麼重要了。

　　這樣的故事想要自圓其說，必須要驗證三個能力：一是流量，二是地推，三是運營。沒有流量哪來銷量，地推不行如何滲透，缺少運營能力就無法解決週轉效率，造成損耗，也就無法保證毛利率。三個能力環環相扣，缺一不可。

　　但這樣的競爭邏輯並不陌生，生鮮電商、O2O都經歷過類似的階段，可以在供應鏈上“吹吹牛”，可以在冷鏈物流上下功夫，最後比拼的還是流量爲王。也難怪會有巨頭加入戰場，沒有巨頭帶來的流量，故事還怎麼講下去。

　　有趣的是，諸如叮咚買菜、誼品生鮮等對標的還不是社區生鮮店，而是多了幾分煙火氣的“菜市場”，一邊用折扣和補貼加速用戶習慣的培養，一邊又不遺餘力的想要提高客單價和毛利率。前置倉的前提終歸是高密度、高淨值的人羣爲基礎，“互聯網買菜”也沒有例外。

　　和門店、電商、O2O一樣，新零售時代的生鮮生意也沒能走出一二線城市。

　　門口外的野蠻人

　　當前的前置倉模式遠不是終點，至少沃爾瑪、亞馬遜等已經給出了“空中倉”的概念。

　　沃爾瑪在美國申請了名爲“漂浮倉庫”的專利，讓倉庫漂浮在300米以上的高空，顧客下單後使用無人機送貨上門。或許在模式上還有些科幻，但給出了降低配送成本的思路，這也是眼下前置倉模式的痛處。

　　也就是說，創業者還有很多故事可以將，但在一切塵埃落定之前，所有的玩家都有新的可能，尤其是那些大門外的野蠻人。

　　在盒馬鮮生、叮咚買菜被置於鎂光燈下的時候，羅森和北京首農簽署了一份戰略合作協議，核心內容是在羅森便利店中提供包括肉禽蛋奶果菜等基礎食材以及半成品、製成品、鮮食，關鍵詞正是生鮮。

　　羅森和首農的合作並非首創，日本的社區便利店早已和生鮮有着親密的關係，相比於中國特色鮮明的“互聯網拯救效率”，星羅棋佈的便利店在日本有着不可小覷的殺傷力：

　　便利店是典型的小商圈策略，商圈半徑只有300—500米，比如MY BASKET在面積只有59.5平方千米的大田區開了70家左右的門店，平均密度不到1平方千米。這種小商圈策略比國內的前置倉模式看起來更有優勢，尤其是照顧了老齡化人羣；

　　成本控制是便利店切入生鮮的另一重優勢，生鮮之外還有豐富的生活用品和快消品，消費者進店頻率遠優於社區生鮮店，同時對生鮮產品的客單價沒有過高的要求。便利店+周邊大型超市組成的業態，或許纔是“互聯網買菜”最直接的敵人，何況羅森、全家等正在中國的一二線城市大規模擴張。

　　即便在互聯網賽道上，也存在潛在的野蠻人。

　　餓了麼與叮咚買菜戰略合作的同時，還拉來了菜市場代運營的玩家，野心不無明顯。美團外賣也在悄然佈局，“蔬菜水果”的二級入口中有每日優鮮等品牌，也有大批的菜市場代運營，所圖和餓了麼無二。

　　看點在於美團和餓了麼能否跑出不同於現有市場的新模型。國內最基本的是“五站式”流通模式，即農戶、產地批發市場、銷地批發市場、零售商、消費者五個環節，只需要消除其中一個或兩個環節，就有可能彌補所產生的配送成本。

　　截止到目前，美團的“快驢進貨”、餓了麼“有菜”均已瞄準了餐飲商家的供應鏈，倘若可以融合B端和C端的需求，不排除越過批發市場重塑供應關係的可能性。

　　不管是生鮮電商還是互聯網買菜，都沒有走出區域化的困境，沒有一家品牌可以佔領全國市場。而這種羣雄割據的局勢，無疑削弱了單個平臺的話語權，不足以單獨支撐起龐大的物流團隊，也就缺少了擺脫美團、餓了麼等玩家的資本。

　　結語

　　互聯網買菜並不新鮮，既不是有太多創新性的新物種，也沒有找到社區生鮮之外的價值窪地，哪怕是“前置倉”所表現出來的美好前景，也可能在外賣平臺、便利店模式的綜合競爭下，逐漸失去所謂的主角光環。

　　還是要拿出根本性的創新，要麼大範圍優化生鮮品類的流通模式，要麼加速市場下沉，美團、阿里等已經在這麼做，可能拼多多們也在思考這件事。（本文首發鈦媒體）