新零售急剎車，永輝超級物種模式正在被資本拋棄？
導語： 餐廳是餐廳，商超是商超，二合一後，如果都做不好就「杯具」了。
文| 張奡
來源| Dolphin海豚智庫（ID：haitunzhiku ）
超級物種和盒馬鮮生對外的定位都是O2O生鮮超市，O2O即Online To Offline，一種觀點是，一家企業能兼備網上商城及線下實體店兩者，並且網上商城與線下實體店全品類價格相同，即可稱為O2O，因此超級物種和盒馬鮮生的目標和規劃已經昭然若揭了。
盒馬鮮生本來是阿里的新一代大殺器，永輝超市和京東也不甘若後，超級物種、7fresh等競品就是直接針對盒馬鮮生的狙擊。
但是偏偏上周，超級物種的首家上海店直接關了。其實零售行業，開店關店都很正常，不賺錢時及時止損是很正常的運營，偏偏超級物種的首家店關閉，備受矚目，這主要是因為超級物種這種餐飲+商超的新零售模式跑了兩年卻一直不賺錢。
不僅僅是超級物種，盒馬鮮生，三江購物、百聯RISO、大潤發優鮮、鯨選未來店等類超級物種們，一開始的故事都講的天花亂墜，實際運營兩年後，都陷入尷尬的境地。
就拿永輝超市的財報為例，超級物種的母公司永輝雲創歷年虧損情況如下……
2016年，永輝雲創收入4801萬元，虧損1.16億元；
2017年，永輝雲創收入5.66億元，虧損2.67億元；
2018年上半年，永輝雲創收入9.05億元，虧損3.89億元；
2018年前三季度，永輝超市營業收入527億元，凈利潤10.18億元，永輝雲創虧了約6億元。
根據2018年年報，永輝雲創（「雲創」包括永輝生活會員店、永輝生活App和超級物種。）全年營收21.46億元，歸母凈利潤虧損9.45億元，儘管雲創的虧損比例持續減少，但是超級物種的單店成本卻越來越高，難怪原來計劃18年新開100家超級物種的計劃，越來越謹慎，迄今為止超級物種只有約80家店。
由於雲創直接連累了永輝超市導致虧損，因此到了2018年底，永輝超市一不做二不休，永輝雲創直接被踢出了上市公司財報，更「感性」的張軒寧占股29.6%，成為大股東接手超級物種，永輝超市則占股降至26.6%，性質也從子公司變成了聯營，兩兄弟至此「分家」。
?曾經融資順利，資本追捧
從融資歷史來看，在盒馬融資後不久，超級物種首輪於2016年7月完成，在17年1月又得到了今日資本的青睞，熟悉創投圈的會知道今日資本正是當初最早押注了京東的創投公司，同年年底騰訊也進來了，標誌著騰訊入局對阿里的圍剿，最近一輪融資還是18年6月，投資方也是圈內比較有名的丹華資本和創新工廠。
相比較來說，由於盒馬鮮生一開始就是阿里巴巴直接投資，也導致了其他資本不敢貿然再進去站隊，因此盒馬至今只有一輪輸血，如果沒有新的輸血，那這筆錢燒完就沒有了。因此可以判斷未來盒馬對盈利和現金流的要求極高。
超級物種融資歷史
盒馬鮮生融資歷史
昨日種種彷彿歷歷在目，超級物種們受到資本的追捧彷彿還做昨天，但是一夕之間就變了，馬雲公開場合甚少再提盒馬，阿里的財報也對盒馬一帶而過，而超級物種也被踢出永輝上市公司報表，那麼到底為什麼「超級物種」們會淪落至此呢？
?超級物種有哪些問題？
餐飲&商超，消費者能否為新零售場景概念買單？
傳統商超和新零售在布局上確實存在著差異性，在布局上傳統商超是按商品屬性陳列，而新零售則是按照場景進行商品陳列。除了本身要對供應鏈和員工管理進行改造外，超級物種面臨的最大問題是場景對消費者來說是偽場景，偽場景，解決不了消費者的痛點。
張軒寧接受採訪時表示：超級物種又像餐廳，又像超市，又像倉庫。 做成功了叫超級物種，不成功叫四不像。 早上當早餐，中午當正餐，晚上再當正餐，再晚一些，就當酒吧。
四不像已經說明了超級物種面臨的一個問題，高效利用每個時間段增加坪效沒有問題，但問題是能不能幫消費者解決痛點，就拿早餐來說，如果是針對上班族，臨街或者寫字樓中的食堂才有競爭力，而對有閑暇時間的人來說廣式早茶，或者當地人鍾愛的特色小食才有吸引力。
再以酒吧舉例，超級物種的場景定位是什麼？居酒屋？酒吧？和附近的酒吧有什麼區別，消費者想喝酒認不認可酒吧的場景氛圍？
例如首家關閉的超級物種五角場萬達店白天以零售+餐飲的形式呈現；夜晚則由餐飲+酒吧結合。五角萬達廣場不缺人流，據統計，2018年的商鋪人流量達到了5000萬，主要以年輕人為主。可以說五角場店不缺流量，也不缺能接受新生事物的年輕人，五角店虧損的可能性有其一該門店的位置沒有毗鄰主流通道，且離地鐵出口有著一段距離，其二，年輕消費者可能還是對其場景不夠買帳。
超級物種和盒馬鮮生對標的都是義大利超市餐廳Eataly，但超級物種面積還不如Eataly的十分之一。下面我們來對比下場景區別，客觀地說就是低配和高配的區別。
左超級物種菜場場景，右Eataly菜場場景
左超級物種酒吧場景，右Eataly酒吧場景
左超級物種用餐場景，右Eataly用餐場景
想把自己變成既有商超又有餐飲的超級大平台，不僅需要前面提到的場景改造，而且需要明白平台有特殊的運營模式，平台需要培養消費者習慣，品牌認可度，消費者教育都需要漫長的時間，因此平台前期需要燒錢也是必然的，這就是平台模式。而餐飲模式就簡單的多了，翻台率多少，客單價多少，拋去成本能不能盈利。
因此當兩年不盈利，永輝就慌了，如果提前就能想明白平台需要燒錢的事實，可能一開始就不會把永輝雲創併入上市公司。相比較下阿里就聰明多了，直接把一部分風險通過入股形式轉移給了三江購物。
面積太大，影響坪效
早前張軒寧接受採訪時表示，做的幾家超級物種都能做到15萬元每年的坪效，客單價200左右。 相比較中國超市的坪效1.5萬元每年，便利店能做到5萬元每年，目前看來並不是所有店坪效都會那麼高，要不然也不會關店。
再看店鋪面積和sku都多得多的盒馬鮮生，2018年9月盒馬鮮生CEO侯毅提到，經營時間1.5年以上的盒馬成熟店坪效5萬元，線上客單價75元，線下客單價113元。
不得不說，類似的場景，盒馬的價格是高於超級物種的，但是客單價卻低於超級物種，這裡面值得玩味。
超級物種目前分為A1、A2、A3三個模式運營。
A1模式，和超市合作運營盒牛、鮭魚、波龍3大主力工坊；
A2模式為獨立的門店，運營盒牛、鮭魚、波龍3大主力工坊；
A3則是面積在2000平方米以上的大店，7大主力工坊，盒牛、鮭魚、波龍、花坊、果坊、麥子 紅酒。
製圖：彭瑞 長楹天街店呈長方形布局
圖片來源：新經濟100北京石景山魯谷店正是A1模式，長楹天街是比較小的A3模式，約為1000平方米。上海BFC外灘金融中心正是A3運營模式。BFC店面積約為2000平，是永輝雲創首次將超級物種+永輝到家業態融合的品牌體驗店，也是目前超級物種在上海面積最大的門店。
五角場萬達店位於商場首層，跨上下兩層，總面積才700平方米。還被運營關閉了，中關村店從A3調整到了A2，做生意要不要這樣一口吃個胖子呢？如果謹慎一些都從A1 A2做起，虧損肯定更小些，可能當時永輝雲創就是想用空間換時間，一下子就測出了三個模式哪些走不通。不過如果場景都沒做好，A3模式走不通也可能是個偽結論。
?缺少大數據支持，千店千面如何實現？
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淘寶10幾年的大數據積累，為阿里開盒馬鮮生提供了基本數據，哪個城市的哪個區域的市民喜歡買海鮮？喜歡買什麼檔次的海鮮？買的頻率是多少？每次消費是多少？而餓了么又為阿里提供了很多外賣海鮮的數據。同時菜鳥驛站也為馬雲提供了其它電商平台（如京東，順豐大當家）購買海鮮的數據。理論能有這些大數據支持的盒馬，依然被侯毅在反思，不同的商圈，不同的業態，不同的消費群體，不同的貨品結構。
再看永輝的超級物種，除了生鮮供應鏈是優勢外，在大數據方面和阿里基礎比較，差的不是一星半點，整體來看，過去超級物種們普遍的問題在於把餐飲+商超當成了救命稻草，忘記了零售的本質，711創始人鈴木敏夫認為零售的本質就是服務好消費者，一個模式，一招鮮吃遍天，不出問題才怪。
?門店的增量業務怎麼做？
2017年永輝線上業務只佔27.40%，對於門店增量業務來說，每單的毛利收入是客單價跟毛利率所決定的。但是它的揀貨、打包、配送形成的履約成本必須低於毛利收入，因此如何降低履約成本始終是線上業務關鍵。除了規模效應可以降低履約成本外，有人統計過，目前永輝超市線上價格大約是線下價格的1~3倍（平均1.52倍）。這可能也是影響永輝線上銷量的原因之一。配送方面超級物種是把單子交給從事配送的創業者去做，海豚智庫分析師張奡認為這樣做雖然初期不需要養快遞團隊，但是也不能後期通過規模效應降低履約成本。
?超級物種們的自救
北京魯谷店,中關村店的超級物種店原本兩層共8個工坊的店鋪面積變為一層，僅保留了波龍、盒牛和鮭魚3個工坊，直接從A3調整到了A2。
目前來看超級物種不再是大而全的生鮮+餐飲超市，而是定位於「優質生鮮食材提供者和體驗店」，將門店做深做透。張氏兄弟最終定了新方向，以到家服務為永輝雲創最新的目標。2017年時候永輝線上業務只佔27.40%，還有較大提升空間。
侯毅在反思2019年盒馬鮮生如何填坑中，提到了將會發展盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2（便利店）、盒馬小站（前置倉）。最小的是盒馬mini面積在500~600平米左右，生鮮以河鮮為主而非客單價較高的海鮮；蔬菜區也少獨立包裝，多為散裝蔬菜。這些由盒馬衍生出來的新業態針對不同的商圈區域和消費人群。
京東7FRESH則開展了前置倉模式， 7FRESH針對社區和寫字樓商圈定義了新業態，分別為七鮮生活和七范兒，而7FRESH的定位將從此前的生鮮超市轉為美食超市，解決白領一日三餐問題（和盒馬F2，Pick』n go類似）。
?資本市場和創業者皆要及時糾錯
畢竟財大氣粗的阿里系盒馬都剎車了，永輝怎麼可能不剎車？
資本市場真的拋棄了超級物種這類新零售O2O了嗎？海豚智庫分析師張奡認為並不會，只不過和創業者一樣，之前大家都走了一些彎路，明顯在摸索中總結經驗教訓，調整狀態重新開始。
過去業內普遍認為商超+餐飲就等於新零售了，現在大家跑了一圈發現，商超+餐飲只是新零售的一種場景，如果真的能夠做出一個盈利的「Eataly」，也沒有理由不做，前提是抓住精髓，不能模仿表面。而零售的本質就是千店千面，每一塊區域都不一樣，要針對不同區域人群調整單店模型。
而新零售的另一塊重點，線上服務，也將成為新的方向，但是如何降低履約成本是企業應該把握的方向。上述問題我在《每日優鮮vs錢大媽,誰的財務模型更好?》中也分析過。
目前來看把超級物種從上市公司剝離，獨立發展更利於融資，也不影響母公司財報，這隻會更加有利於未來的融資，但首先超級物種要思考清楚自己到底做什麼，平台還是門店？
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