新零售和生鮮？

為什麼各大巨頭們新零售的切入點都是生鮮呢？盒馬，超級物種，7fresh,蘇生鮮

做新零售，一定要從「消費場景+數據賦能+會員營銷」三個維度同時發力，通過「終端+演算法+社群」三方面三位一體同時推動，才能打造一種升維體驗的商業模式。具體做法詳見《新零售：吹響第四次零售革命》這本書，該書圍繞著以上的令人匪夷所思現象進行系統化的解讀和剖析，通過嚴謹的理論、詳實的數據、豐富的案例，展示零售企業如何運用升維打擊方法，設計升維體驗的商業模式，並嘗試告訴讀者，「升維體驗」就是新零售的商業模式。具體來說，本書沿著以下的邏輯展開：第一章介紹在消費變革、渠道變革和技術變革的背景下，催生了新零售，造就了零售新物種的大爆發，並給出了新零售的定義及內涵。第二章通過探索日本零售的精髓，回歸零售的本質，用一種新的視角解讀新零售的新特徵，並分析了新零售未來的發展格局。第三章聚焦於零售企業的轉型，提出了轉型的道、法和術，分析了傳統企業的轉型路徑，並全面解讀了阿里巴巴、京東、萬達三巨頭的新零售戰略布局。第四章創造性提出了新零售升維體驗的商業模式，介紹了四種升維體驗的玩法，並分別通過豐富的案例，理論聯繫實際進行模式全方位解讀。第五章詮釋了新零售將吹響第四次零售革命的號角，並大膽地預測了新零售未來的形態就是雲零售，商業模式就是S2b。

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1、傳統電商做的都不是高頻的產品，生鮮是零售中難得的高頻品類，每個家庭幾乎每天都要購買，粘性極強，也是線上線下融合最容易突破的領域；

2、線下的生鮮+餐飲模式，是線下購物的有益補充，買完吃，吃完繼續逛，大幅增加顧客的購物時長，而且體驗也很好，有零售業的董事長認為，零售一定要關注吃的問題。

3、生鮮時長增長快，規模大，離家庭場景最近，也就是最近一公里，是所有電商供應鏈，前置倉、冷鏈物流等方面的全面競爭，也可能成為將來物聯網時代霧計算的分布點，戰略意義重大。

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新零售風口到來之後，一眾互聯網巨頭和資本巨頭紛紛看中生鮮市場，以生鮮市場為切點切入新零售，主要是因為生鮮市場真的很適合新零售。

2011年到2016年，被看好的生鮮電商經歷了五年的發展，市場滲透率還不足2%，在燒了十多億資金以後的生鮮電商依然沒有任何起色。但這並不意味著生鮮市場就是個不賺錢的坑，只是因為模式不對。

近幾年來的新零售熱潮，就是生鮮的新時代。以盒馬和7Fresh為代表開啟的線上線下一體化店鋪，已經足以說明新零售巨頭火拚生鮮的正確性了。

新零售的來臨，可以從根本上解決傳統生鮮的兩大根本問題，一是物流成本奇高，二是生鮮產品難以標準化。而線下經營生鮮所具備的優勢卻有很多，比如可以保障生鮮供應香價格穩定、消費升級帶來相當可觀的市場、比傳統大型超市方便、比小攤位可靠等都提高了線下生鮮領域的可塑性。

總之，作為集客能力最強的板塊之一的生鮮，無疑已成為新零售的下一個風口。

瀉藥。之所以新零售重點在生鮮品類，我個人認為原因有二，其一是新零售要超越傳統零售就要尋找切入點，即是傳統的弱點和人們日益增長的需求點，所以這個品類首當其衝；其二是電商發展到今天基本上也是傳統零售了，他們的標準化商品經營非常好，缺少的恰恰是生鮮商品的到達能力，所以新零售選擇生鮮也是對線上的補充，同時解決最後三公里的配送問題。但未來發展如何，還要回歸商業本質，人們的需求，產品，質量，價格，服務。

因為生鮮人們生活中必需品，而往常的超市已經滿足不了如今的互聯網時代發展。生鮮市場本身就非常的大，自然要把切入點放在這裡了。不管是盒馬還是益鄰鮮生，其實在生鮮新零售中也分著很大的區別。你說的這幾個主要是大門店模式，益鄰鮮生這種屬於社區生鮮便利店模式，甚至還有前置倉模式。這裡面也是非常的複雜多變。

目前生鮮市場的壁壘低，市場分散，沒有較強勢的龍頭，所以大家扎堆搶佔市場。面對其他商品例如零食，煙酒之類的，遍地的商超就可以碾壓你。

再說簡單點，你可能見過遍地都是商超和小賣部的街道，但你可能沒見過遍地都是菜市場的街道吧。