如何管理e世代？

 

在高速竞争的社会，许多员工都是年纪轻轻的六.七年级生，他们具有敢冲、勇于改变及创新的特质。

传统的管理模式，威权的中央领导似乎不能套用在他们身上。 「E世代吸收资讯的速度相当快，而且只要激起兴趣与乐趣，他们都会很努力的。喜好弹性与自由，加上能掌握新科技，让他们在未来比较能激发创意。」

意蓝科技执行长曾柏伟表示他观察到的六年级后段班(指民国65年次到69年次)的一个现象。从交谈中，在曾柏伟身上也同时看见典型六年级生的缩影，自信、渴望成功、勇于创造梦想、追求成就感的特质。 

勇于表达的一代 

现今产业当中，平均的员工年龄有年轻化的现象，这也是许多企业主津津乐道之事。许多企业为求增加产品与服务内容的创新，进用强调创意的e世代族群。然而为数不少的「草莓族」(意指外表光鲜，但无法承受压力，稍微碰一下就烂了)，却增加了许多管理上的难度。 

曾柏伟举例曾有位新进的行政助理在收拾了三天的会议杯子之后，未与主管沟通即发e-mail给全公司要大家开完会后自己把杯子收好，不要放著给她收。主管和她沟通时，她说这项杂务不属于她的工作范围内，最后全公司都只好在每次开完会后把自己客人的杯子拿去洗。曾柏伟说六年级后段班是「勇于表达的一代」。 

任职某家传统企业的一位四年级生的高阶主管则指出，e世代普遍具有及时行乐的特性，凡事要求及时回馈或立即的奖励，不太容易接受公司的中、长期营运计划或个人的生涯规划；有别于过去四、五年级学生，先改变自己配合公司文化，取得公司和长官认同，再由公司给予实质回馈的思考模式。

e世代走入职场，也连动了管理者角色上的质变。上一代的威权管理由于资讯掌握在高阶主管手中，因此这种管理模式可行，但在网路时代，资讯取得容易，主管如果自己不努力，懂得不一定比属下多的时候，很容易被challenge。

面对这样的一群世代加入职场，企业主管要如合因应并做管理呢？综合企业主管及管理书籍，要与e世代沟通做管理，重点如下： 

1.从聘雇开始即适度筛选，首重责任感 

多了解其价值观、企图心、诚信、团队精神，再决定要不要用，例如目前学生普遍作文能力不足，如需用到许多文字需求工作，可进行作文能力测试。「员工的敬业态度与责任感对于一个公司来说是非常重要的，因为在资讯科技业来说速度是决胜的关键，员工如果没有责任感，把该做的事拖延或是工作虽然做完却品质不佳，都会对企业造成很大的伤害。」 

2.将心比心，诚心沟通 

对曾柏伟来说，跟员工沟通首先要先开诚布公，必须在第一时间回e-mail，还要有开放心胸去了解他们。「wear his shoes是很重要的，在公司里我也常鼓励许多五年级的主管要先去了解他所带的team在想什么，否则很难带到他们的心。」

3.工作执掌明确，订出明确游戏规则

e世代的人在民主环境长大，重视自我权益，最好将可能的状况如必要的加班、订单业务目标、行政工作等都沟通清楚，以免发生类似的尴尬事件或是造成人员的流动过快。

4.激发工作兴趣，营造快乐有归属感的工作环境

e世代在职场上相当重视是否有归属感，有e世代的办公室通常也比较活泼，同事之间感情好会互相约唱歌、烤肉或上健身房。主管应以「游戏代替工作，鼓励代替成功」的角色来激发他们。例如在面对一件很重要的案子，不一定要表情凝重地告诫:，反而若是以有挑战有趣的任务去交付，大家一起思考如何去win。

5.善用优势，主管要授权，让其保有自主空间 

主管要像球队里的教练，而非乐队里的指挥。资深的企业人力资源部门主管就说，对于六年级生的工程师来说，主管的充分授权相当重要，给他空间，反而能让他的干劲与想像充分发挥，如果过度箝制，反而会有反效果。他指出，以国内晶圆代工龙头台积电为例，每年不知有多少人挤破头想进台积电，但就是有人在正式录用工作后，发现工作气氛相当紧绷，自我发挥空间较受限，竟然在工作四、五天后就离职。  

6.及时鼓励与公平奖励

不能用经验压他。如果有表现良好的要及时鼓励，另外也要注意公平原则，「千万不要因错误奖励一人而导致多人的挫折」，前微软总裁现为普讯创投总经理范成炬如是说。

7.不要谈太远的愿景 

e世代的人重视「活在当下」，不必长篇大论地跟他们说公司的远景，要如何地为他们规划生涯，因为他们心中有一把自己的尺，也重视自我的充实远超过对公司的认同。