對於任何一個高成長的企業，“做了”和“做到”，是一個生死攸關的選擇。沒有“做到”，“做了”只是零，甚至是負數。

　　而便利蜂正在做的，就是通過重獎明星員工，來展示自己的選擇：“明星”纔是“大片”的中心，而“明星”就是既做對的事，也把事情做對。

　　3月15日，便利蜂內部傳出一封全員郵件，宣佈晉升119位高績效員工，同時給佔全公司總人數1/3的高績效員工加薪。更吸引人的是，便利蜂還將對績效S和A的“明星員工”發放額外的股權激勵，併爲他們的家人購買商業保險。

　　便利蜂一直以要求嚴格著稱，此次大手筆重獎“明星員工”，背後又有怎麼的邏輯？

　　通過對亞馬遜、特斯拉、華爲、阿里等持續高增長企業的研究，我們發現，無論是嚴格到苛刻的考覈，還是對明星員工的重獎，都是高成長企業通用的管理策略。

　　1，嚴格考覈

　　作爲亞馬遜的領航者，貝索斯曾被媒體批評其推崇缺乏溫度的管理制度。馬斯克一直推崇問責制的管理方法，與特斯拉高歌猛進相伴隨的，是屢屢見諸報端的裁員新聞。

　　與這些負面報道相反，亞馬遜並沒有因爲招不到員工而崩盤，而是在非議中變得越來越強、越來越大。特斯拉創立至今員工總數已超過4萬，Model 3在北美中級車市場的銷量超過了傳統豪華車品牌。

　　公司是一個通過員工拿結果的組織，再好的戰略和想法也必須要具體到落地執行的人。正是這些看似嚴苛的人力策略，纔打造出了極具進取心的組織。

　　自媒體人、湃動傳媒CEO沈帥波說，大多數公司都有20%及以上的人是徹底無效併產生負價值的。他們還會同化第二梯隊的人，把他們變糟糕。所以這些人是萬萬不可以留的。你的菩薩心腸要留給最具價值的20%，而雷霆手段纔是真正保證人們不逾矩，不劣幣驅逐良幣，保證第二梯隊不墮落的必備條件。

　　所以阿里內部開展了“消滅老白兔”的運動，華爲強調“以奮鬥者爲本”。

　　這是持續增長的必然要求。

　　2，激勵明星員工

　　每個企業都有明星員工，如果一小部分人佔據了相關領域內很大比例的產出，就可以被定義成明星員工或者超級明星。

　　明星員工對公司的產出，由兩部分組成：一部分是直接的個人績效，反映了員工作爲個體對組織作出的業績貢獻。另一部分，是隱性的溢出效應。一項對高科技企業的研究發現，高績效員工平均可以提升他們周圍同事10%的生產效率。因此，明星員工的直接貢獻在很多時候可能代表了他們影響力的冰山一角，溢出效應纔是隱藏在水面下的巨大冰山。

　　明星員工可以通過和其他同事的協作互動分享有價值的信息、知識，幫助其他員工提高工作技能、績效，在協作過程中起到“導師”的作用。此外明星員工自身的“光環”對於公司的價值觀塑造、企業文化建設、樹立典型榜樣、激勵員工等方面起到積極作用。

　　因此，很多企業選擇了精英管理路線，爲明星員工付出高額薪水，綁定成事業夥伴。便利蜂創始人莊辰超在內部信中表示，“對於績效優秀的員工，從榮譽的精神激勵到錢的物質激勵，該給的一定要給足。同樣，對於績效不達標的員工，不該給的我們不會給。這是對辛勤工作的你們的一份公平。”

　　這與彭博創始人布隆伯格“善待自己人”的信念有相似之處。爲獲得訂單，很多老闆往往給那些最狡猾的客戶最大的優惠；布隆伯格則根本不想跟這種客戶做生意，他把這種客戶稱爲“壞客戶”，他從來不會給“壞客戶”好顏色。他認爲，善待“壞客戶”的後果是，壞客戶不會感激你，好客戶卻感覺被騙了，整個價格體系因此崩潰。

　　3，用數字說話

　　貝索斯被稱爲是一位極致理性和冷靜的企業領導人，而他的理性很大程度是建立在一切可量化的數據之上。

　　正是他對數據的迷戀，締造了今日亞馬遜的巨大成功——一切信息盡在數據掌控之中：對外，顧客的一切喜好都能得以發現和挖掘；對內，員工的表現也逃不過亞馬遜的眼睛。

　　用數據管理顯得冰冷而無情，但很大程度上來說，數據能顯示工作場所的透明度和準確度，可以準確指出誰在真正做貢獻，誰沒有。在亞馬遜看來，數據可以帶來公平與效率，這會讓真正努力積極的員工，得到更多回報和肯定。

　　便利蜂同樣信奉數字和邏輯代表的理性精神。這家公司相信即使是最頂級的藝術、最犀利的直覺或最豐富的經驗，邏輯和數字也仍然是背後的基石。因此，管理團隊堅持以數據驅動，而不是經驗或藝術驅動的方式管理公司。

　　這也是便利蜂通過考數學和邏輯選拔人才的出發點，畢竟考分是最公平、透明的能力評估手段。

　　一直以來，創業企業面臨着巨大的競爭壓力，經常需要面對資源數倍於己的對手。要確保在競爭中勝出，組織內部必須要有強大的管理文化做支撐，經常需要回答“要什麼，不要什麼”。

　　這種管理文化確實備受爭議，但正是這種文化打造了無數極具戰鬥力的組織，塑造了一個又一個商業奇蹟。