转贴一篇经理人 2018/5/15 的文章

业绩总是达标，目标就被年年提高？想留住业务人才，奖励制度应该这样做

你有什么想法？

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这篇经理人文章写的很好, 但实务运作上可能仍会遇到一些瓶颈, 原因是业绩奖励制度参考表的大方向是对的；多数公司也是依此方向运作，然文章却有两个实务观点未及提到～

（一） 奖金发放可能不同分红模式而有不定期，月，季，年度等，但我们也看到，不少公司的奖金发放，绩效好的与绩效一般甚至较为不佳的，中间设计的级距不足以突显业务人员的潜力动机；有些严重的，甚至内部有形成大锅饭的问题。简单的说，最好与最差的，考核奖金建议至少差到5倍以上甚至更多，然而实务上设计却仍要考量相关配套。

（二） 依前述而言，就算你可能考量差到一定呈度的差距，但问题来了，我们许多是B2B的生产制造模式，就算业务用他的毕生功力，好不容易谈到了客户，但却是需要后端完美的价值链来协同整合运作，才能创造产品及服务价值；何况，有些时候，业务就算毕其功于一役，但促使客户接受公司订单的原因，却是综合许多因素而成。因此我们在实务上看到的问题是，还有个大家忽略的核要素：

内部KPI设计，是怎么坃的，这点很重要，超过9成5的公司，KPI(你以为真的是KPI吗? 真的KPI会有那么多指标吗?)设计出来的，其实都是PI，甚至是与营运活动连结不起来的＂行政指标＂.
还有更重要的问题，回想看看你所属团队内部，这些不论KPI/PI/行政指标的项目，有哪些真正有结构的去连结跨部彼此间的活动？还是一个指令下来，部属就拼了命的依据过去的习惯与日常活动发想出来？然后主管在绩效面谈中，也＂直觉式＂的判断看起来没什么大问题，就过了呢？

以上，在我们实际看到下，真正的问题恐怕是后者，而文章所提到的问题，留意可能仅是第一层的现象表！

欢迎大家提供一些其他的想法。