轉貼一篇經理人 2018/5/15 的文章

業績總是達標，目標就被年年提高？想留住業務人才，獎勵制度應該這樣做

你有什麼想法？

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這篇經理人文章寫的很好, 但實務運作上可能仍會遇到一些瓶頸, 原因是業績獎勵制度參考表的大方向是對的；多數公司也是依此方向運作，然文章卻有兩個實務觀點未及提到～

（一） 獎金發放可能不同分紅模式而有不定期，月，季，年度等，但我們也看到，不少公司的獎金發放，績效好的與績效一般甚至較為不佳的，中間設計的級距不足以突顯業務人員的潛力動機；有些嚴重的，甚至內部有形成大鍋飯的問題。簡單的說，最好與最差的，考覈獎金建議至少差到5倍以上甚至更多，然而實務上設計卻仍要考量相關配套。

（二） 依前述而言，就算你可能考量差到一定呈度的差距，但問題來了，我們許多是B2B的生產製造模式，就算業務用他的畢生功力，好不容易談到了客戶，但卻是需要後端完美的價值鏈來協同整合運作，才能創造產品及服務價值；何況，有些時候，業務就算畢其功於一役，但促使客戶接受公司訂單的原因，卻是綜合許多因素而成。因此我們在實務上看到的問題是，還有個大家忽略的核要素：

內部KPI設計，是怎麼坃的，這點很重要，超過9成5的公司，KPI(你以為真的是KPI嗎? 真的KPI會有那麼多指標嗎?)設計出來的，其實都是PI，甚至是與營運活動連結不起來的＂行政指標＂.
還有更重要的問題，回想看看你所屬團隊內部，這些不論KPI/PI/行政指標的項目，有哪些真正有結構的去連結跨部彼此間的活動？還是一個指令下來，部屬就拼了命的依據過去的習慣與日常活動發想出來？然後主管在績效面談中，也＂直覺式＂的判斷看起來沒什麼大問題，就過了呢？

以上，在我們實際看到下，真正的問題恐怕是後者，而文章所提到的問題，留意可能僅是第一層的現象表！

歡迎大家提供一些其他的想法。