在中國960萬平方公里的土地上，按照人口密度高低分佈着近3萬家4S店。雖然有新舊大小差異，但在衰頹大勢下，他們無一例外都面臨着“活命”的渴求。“活命”，在過去中國汽車行業高速發展的28年裏，相較銷售、庫存等壓力，似乎還達不到列入4S集團戰略的高度。但經歷了2018年的至暗時刻，4S集團顯然需要對這兩字施以重新認知。

　　3月的廊坊，雖然街邊兩旁的楊柳已有絲絲綠意，但仍未完全脫下寒冬的蕭瑟。這座常住人口未滿百萬的三線城市，因常年夾擊於京津之間，而成爲最無存在感的環京第一市。

　　從保定開往廊坊的路上，除了大片土地外，還到處可見汽配廠、小型汽車銷售網點的身影。不難看出，汽車產業在這片土地的根植深度。

　　廊坊廊大汽車服務集團有限公司（以下簡稱“廊大集團”）就成長壯大於其中。創立於2012年的廊大，是一家以汽車銷售服務爲主業的大型汽車營銷企業。在過去近7年的時間，該集團成功脫離廊坊這座“陪都”城市的桎梏，將當地汽車市場的潛力最大化開發出來，從0到1，再從1家4S店鋪設至24家。這個過程中，廊大一直以最適合自身的步調發展着，併成長爲當地最大的汽車經銷集團。

　　在市場整體下行的大環境下，能固守防線，不被市場挾持的4S集團並不多見，廊大當屬其一。細究而言，這其中有多種致因。但其關鍵人物——廊大總集團總經理王小聰，不容忽視。

　　01受困京津，圈地生長

　　“汽車屬於傳統行業，就得一板一眼的工作。”在廊大的集團辦公室裏，王小聰篤定地告訴我們。

　　在時長近4個小時的交談中，“基層員工只需執行 創新是領導的事”等話語從王小聰口中蹦出不下5次。初次聽到難免訝異，但一席交流下來卻覺得，廊大取得今時成績，或與其這套管理邏輯密不可分。

　　王小聰，河北石家莊人，2004年從軍校管理學專業畢業。2013年以職業經理人加入廊大時，其已在汽車行業浸潤了近10年。受老東家廣彙集團管理方式的影響，王小聰在廊大推行的是精細化標準化管理制度。

　　這種精細化體現在廊大的方方面面。如，在其早期組織架構中，因經營重點放在銷售而採取垂直管理方式，由集團總經理一人統管。“只要集團端下達指令，門店端就能高效執行。”

　　王小聰要求銷售經理每天監督銷售顧問完成電話回訪任務。爲了避免銷售顧問偷懶或採取造假等方式迴避任務，顧問還被要求每次通話用錄音筆做紀錄留檔，以便上級監督。

　　這種管理風格與其軍校學習經歷密不可分。在王小聰的管理邏輯裏，企業執行層面一定是軍令如山，沒有理由，使命必達。

　　一般來說，奉行強勢管理風格的人，對自身要求也非常嚴苛。王小聰有每天查看各店數據的習慣，這個習慣陪伴了他5年多來從一開始管理廊大3家4S店擴增到24家的全過程。

　　但是，各店數據的上報，通常需要層層收集、再由人工彙總數據。王小聰每天都會在凌晨之後查看每項數據，這就要求銷售經理、市場經理、售後經理等在那之前將數據整理完畢。

　　重壓之下，王小聰手底下員工難免“亞歷山大”。“通常我們會加班整理每天的數據，方便總經理查看。”廊大集團總經理助理於鵬躍說。

　　圖：廊大集團運營部

　　同時，爲了增強對門店的監督和管理，廊大在集團設立了運營部，這個部門被坊間笑稱爲“血滴子”部門，因爲該部門人員每天負責抽查全集團錄音和數據統計。在該部門辦公室的牆壁上，掛着三塊看板，分別列着各店“銷量”、“庫存”等數據。如，在庫存預警看板，清楚地寫着各店三個月的月銷量、平均月銷量、當前在庫庫存數、當前在途庫存數、庫存深度等數據，最末一列則根據庫存深度貼着對應的預警顏色，綠色代表“合格”，“黃色”和“紅色”則分別代表“警示”和“警告”。

　　“變態，變態。”說到門店和主機廠對他管理方式的評價時，王小聰重複了兩遍，“他們說我‘不太會做人’。”

　　不過，這種足夠精細、扁平的架構，也讓王小聰在第一時間獲知各店業績情況，及時做出調整，“從各店營收情況來看，能側面驗證這一套管理方法的有效性。”王小聰說。

　　如果說，王小聰在這套精細化管理模式下如魚得水，那麼，人才稀缺一定是阻撓他工作的最大元素。“廊坊最掣肘我的，就是沒有人才。”

　　以廊大的情況來看，門店的銷售顧問以90後居多。即便在員工流動率不太高的情況下，平均一名銷售顧問的工作週期也只在7-8個月之間。

　　如何讓這羣有獨立想法的90後聽從管理、發揮熱能？這個問題曾一度讓王小聰有點頭疼。“留在本地的，基本都不怎麼缺錢。”那麼，“對那些對金錢有需求有嚮往的人，錢一定要給夠。”

　　王小聰和團隊制定了一套垂直高效的績效考覈標準。據他介紹，每家4S店的店總，每個月都會向全員公示每位銷售顧問的薪資結構，希望藉此刺激那些看重個人榮譽感而接受挑戰的員工，從而擊鼓傳花，提高員工的工作熱情。

　　精細化之下，廊大在客戶服務上則秉持着“誠信爲本、服務爲魂、一朝客戶，終生朋友”的經營理念，奉行“以客戶滿意爲王”。 在王小聰看來，如果業績和客戶滿意之間發生矛盾，甚至可以犧牲業績。“在交車的時候，別光說做的好的，如果有什麼瑕疵和問題也要一併告訴客戶，並且提供解決方案，儘可能做到讓客戶滿意，別和客戶斤斤計較，廊坊就這麼大點地方，不真心對客戶好，客戶怎麼可能繼續來？”而定期上門維修保養，限號期間安排接送車等也是王小聰眼中的常規服務。

　　在廊大的5年多時間裏，王小聰就像一隻猛虎，驅趕着虎羣向前狂奔，從京津的縫隙銜食疾走，搶佔當地市場。

　　02擴張之下，危機在即

　　2016年，王小聰第一次感覺精力不夠用了。

　　當時，廊大發展得特別快速，旗下新擴了好幾個自主品牌，如傳祺、榮威、江淮等。隨着鋪開的4S店數量越來越多，門店的銷售經理、市場經理、售後經理等每天都要上報各類業務數據情況，而各店的新車品牌又各有差異，情況繁雜不一，王小聰感到有些分身乏術。

　　“當集團發展到一定規模後，之前那套管理架構行不通了。”坐在對面的王小聰，言語間有些黯然。

　　另一廂，中國汽車行業在該年迎來了急速發展。這一年，我國汽車產銷量分別達到2811.88萬輛和2802.82萬輛，年均增長率則分別達到15.3%和14.99%。

　　急速變化的市場環境，王小聰感知到客戶的需求變得越來越複雜。“以前是吃飽穿暖即可，現在是穿得漂不漂亮的問題，”這種情況下，“客戶形態的維護、以及我們提供給客戶的服務等都需要改變。”王小聰說。

　　事實上，雖然早期集團架構大大提高了管理效率，但在王小聰心裏，一直埋藏着一顆“隱憂炸彈”。因其從業屬性原因，王小聰對售後板塊關注不多，加之北方汽車市場的共性——更重視售前等利潤的快速回收。這套架構推行數年之後，廊大的零服吸收率一直增速緩慢。而在同一時刻，越來越多的車商開始意識到盈利的重點在於售後，並逐漸將其提上戰略日程。

　　如果說上述內外環境變化的交戰，讓王小聰開始有了“求變”之意，當時他也確實有了求變之舉，此是後話。那麼，2018年中國汽車產業的整體下行，讓廊大集團該年營收相較2017年鼎盛時期出現腰斬，則直接促成了廊大迎來抽筋斷骨般的“改革”。

　　“改革”的第一項，廊大先將目光放在了組織架構上。2018年，廊大對此前由集團總經理統管所有4S門店的模式進行了重大調整，不僅爲每家門店增設店總，且針對集團的每條業務條線設置一位總負責人。此次調整後，廊大的店總覆蓋率一下提升了70%。

　　“雖然他們不是相互制約的關係，但能起到指導、監督等作用。”王小聰表示。

　　圖：廊大集團

　　“改革”的第二項，則針對現有的汽車品牌進行調整、優化和升級。據其透露，2016年，廊大順應市場發展外擴了好幾個自主品牌，但最後營收情況並不理想，這讓王小聰感悟到“選擇大於努力”。在維繫現金流和資金鍊的情況下，廊大在2018年陸續對一些盈利表現不佳的自主品牌進行了調整和更換，如將江淮海馬更換爲吉利，關掉了衆泰店等。

　　對於第二項，王小聰並沒有很大把握。“如果市場繼續下行，對於廊大來說，就不是品牌優化，而是…”雖然末尾的話沒說出口，但意思大家都懂。

　　面對未來不夠樂觀的市場，王小聰並不如話語中的無措。事實上，在危機來臨之前，他已經用信息化舉措提前做好了應對之勢。

　　03“求變”中的信息化轉型

　　王小聰在2016年底開始意識到自己的精力無法覆蓋所有的管理。“怎樣才能解決這一問題”，他當時認真思考了良久。

　　在王小聰的認知裏，一家企業的發展，首先得沓實基礎。而從4S店基層打拼過來的經歷，也讓他對門店一線人員的職業習性、痛點、心理的矛盾點抓得非常清楚。

　　如果一位管理者需要查看各種數據，是否有一個系統，可以幫助其通過手機，就能非常清楚的看到各店每天的客流、新車銷售、庫存、售後等數據情況，從而更高效的下達指令？王小聰開始將解決問題的入口放在管理工具上。

　　2013年前後，中國涌現一批面向汽車行業提供客戶關係管理解決方案的SaaS軟件服務商，如車商通、車傑盟、e店通等。這批企業在2016年相繼獲得投資者青睞，融資消息不斷。這讓行業上下頗爲關注，王小聰自不例外。

　　當時，廊坊當地還未普遍建立數據化管理的概念。王小聰認爲“這片原始森林挺好”，他率先在廊大試用數據化工具。“希望其可以帶來集團的成長，讓管理層習慣用數據說話。”

　　但最終推行的結果有點尷尬，原因在於當時選擇的某款軟件因蘋果手機系統不支持錄音，而沒法實現錄音功能，“光這一點，就讓我們折了很大的江山。”王小聰說，“當時銷售顧問恨不得把手中的安卓手機全換成蘋果，（這樣）非常不利於管理層的監督。”

　　眼看“第一次信息化”就要“滑鐵盧”，2018年6月，王小聰在一位經銷商的介紹下，陸續接觸了另外幾款系統。

　　當時他提出幾個要：要在手機上實時看到全部24家店的銷售、售後的每一項業務數據；要能夠把銷售管理的三級過程指標數據完整呈現出來，甚至能看到每個客戶的跟進記錄；對於各項數據可以進行橫向縱向各種維度的匹配和對比；這些數據是由系統產生的，而不是由人工來錄入的。

　　當然，這其中最重要的“要”，莫過於要有完善的錄音功能，以支撐集團、管理層對一線人員的監管。

　　在此過程中，王小聰首次與軟件服務商車商通有了接觸，發現該系統可以滿足他對精細化管理下的嚴苛需求。經體驗和了解，王小聰發現車商通可覆蓋集團從基層到管理層的各個角色，包括集團總經理、售後總監、銷售經理、銷售顧問、市場經理、客服等。從4S店售前、售中到售後，貫穿建卡、跟蹤、成交、保養、維修、續保、二手車置換等各業務模塊，覆蓋車主的全生命週期。潛客和車主通過自店的微信公衆號、小程序、能隨時隨地主動發起業務需求，使得各業務部門隨時保持與客戶的連接，隨時隨地產生業務和交易。

　　另一關鍵還在於，這套系統與廊大的精細化架構非常適配，不僅能極大提高集團內部管理效率，也慢慢平衡了其售後服務的斷檔。

　　據王小聰描述，自從銷售利潤下滑後，2018年廊大開始重點關注售後產值和客戶價值。所以，接入車商通後，其將該系統用於車主粉絲和商城的運營，選擇10萬車主，與廊坊地區一些公司進行簡單的免費合作，給予客戶福利，獲得不錯反響。依此動作，廊大售後服務的盈利能力極速提升，“去年我們的零服吸收率明顯提升了。”

　　除此之外，王小聰還感受到管理工具帶來的“解放雙手”的愉悅感。他告訴記者，第一次信息化使用的管理工具，並不能做到完全監控。因爲其iOS版本無法錄音，銷售顧問在電話回訪時，銷售經理往往需要拿着錄音筆進行現場監督。這個過程，不僅耗時耗力，管理層和基層也非常累。

　　接入車商通後，廊大對銷售顧問的回訪話術、時長、頻次等都做了要求。王小聰讓市場部制定了四段回訪話術，要求銷售顧問每三天回訪一次，且每次回訪時間不能短於一分半鐘。“到了最後，銷售顧問每次和客戶打電話，都直接掐着表說，‘您先別掛，時間還沒到。’這可比之前的造假強多了。”

　　事實上，這也極大的增強了管理層對一線人員的監管。有了運營部對錄音回訪的定時抽查，銷售顧問即使內心抗拒但也得執行。最後的結果卻出奇不錯，“客戶與銷售顧問的主動交流反而多了，成交量也相較之前提升了。”

　　對於銷售顧問來說，使用系統“也是一種解脫”。此前，廊大推行數據化表格的日報制度，需要他們手動錄入，此中往往存在數據造假、錯誤、遺失等情況。接入車商通後，上至管理層下至基層的各個角色都減負了，他們有了更多時間和精力聚焦在那些可以有最大價值產出的地方。

　　一開始集團導入管理系統時，王小聰並未遭遇太多阻力。這歸因於其自上而下的垂直化管理模式。按着這套邏輯，車商通在廊大得到了迅速的推行和落地。而搭配王小聰略有“變態”的強勢管理，這些門店相較於自然經營的門店，在利潤上產生了超50%的差異，“銷售差異不好說，可能對集團來說，在15-20%左右。”

　　自去年8月導入車商通後，該產品已經幫助廊大完成潛客管理的規範及首階段的信息化建設，大幅提升了銷售管理的效率及效果。同時，通過該系統幫助集團上線商城及服務平臺，廊大實現綁定車主近8萬，商城訂單達10萬單，產生了近300萬元的直接產值。

　　在這還算不錯的成績面前，王小聰也難掩困惑。他說，即便到現在，一些基層還是不能完全理解，採用系統的本質是爲了幫助他們提高效率，而非管理他們。“如果（他們）都意識到系統工具的重要性，我壓根不用這麼累。”

　　04結語

　　聊到最後，談及未來對於汽車行業的預期，王小聰坦誠的選擇了悲觀。他對於廊大的後續打法看得非常明白——“未來不會擴張，保持小而強就好”。在他看來，中國一些4S集團“沒必要做這麼大”，“一旦規模大了，方向、心態、管理形態都容易變，要是遇到市場下行，就容易折。”

　　對於未來5至10年汽車經銷商網絡將發生哪些衍變這一問題，王小聰則選擇了樂觀。他認爲隨着獲客成本逐年增加，存量市場迎來二次升級，車主對於服務體驗的要求越來越高，用戶將更傾向於4S店的服務模式。這就要求4S集團通過精細化管理打牢根基，嘗試構建自己的“客戶池”以降低成本，提升客戶服務體驗，挖掘客戶價值從而增強市場競爭力。

　　如果按照每個行業都將經歷的生命週期線路圖來看，站在下行風口上，廊大從自身管理體系出發，不斷審視內外環境變化，通過精細化管理以及率先採取信息化舉措，不斷挖掘客戶價值、提升客戶服務體驗，從而度過變局之難，成功逆勢生長。未來之戰，關乎生死。廊大的故事，濃縮出4S集團在趨勢大潮中攀援向上的生命力。