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　　健康报记者:

　　各位领导好，我是来自健康报的记者。

　　想问一下浙大二院的王院长，刚才您提到浙大二院在这两年“双下沉”工作当中起步比较早，涉及面比较广，成效比较显著。但是我刚才也注意到，您说现在有“10+1”的“双下沉”服务体系，在推行“双下沉”过程中有没有感觉到什么难点，又是怎么解决的？

　　浙江大学医学院附属第二医院院长

　　王建安

　　非常好的问题，谢谢。

　　难点主要集中在三个方面：

　　一是人才培养方面。我们说“输血”和“造血”，“输血”不易，“造血”更难，特别是能不能打造一支当地医院里真正稳定的人才队伍，是我们“双下沉、两提升”能不能成功的重要表现。有时候会发生一个科室专家下去了，当地很多病人就吸引来了，等到专家们一离开，这个科又不行了。我们在人才培养方面做了一些探索：一个就是定人，哪些人准备作为后备人才培养，精选人才很重要；二是定内容，特别要针对当地不同情况，结合当地的软硬件条件，对一些比较高水平的技术操作等领域重点培养。三是定导师，每个被培养的对象要有1-2名导师，从不同角度对他提出的能力提升需求进行定点培养，这也非常重要。

　　二，“双下沉”过程当中不仅仅带去技术，带去一些能力的提升，还有很重要的一点，是整体带动当地医院全方面的管理提升，特别是优秀文化的植入，这一点还是非常重要。只有把优秀文化植入了，管理综合能力提升了，医院风貌改变了，人才才留得住。就拿长兴县人民医院来说，这几年在我们的帮扶下，特别是在我们派出的徐翔院长超常的努力下，真的发生了巨大的变化，整个医院文化氛围完全不一样，一方面为患者服务，一方面为员工服务，大家有时间可以去他的职工餐厅吃吃看，就能感受到整个氛围的不一样。而且不太多见的是，吸引了外地大学正值盛年的教授、研究生导师调入长兴县人民医院，担任心内科主任，这是非常不容易的。如果没有医院整体氛围的改变、实力的提升，是不可能吸引到这样优秀的高层次人才。

　　还有一点，刚才梁司长和张主任都谈到了，如何建立长效机制。这种长效机制是多途径、多角度的。对帮扶医院、对大医院来讲，就是如何实现“要我去”和“我想去”之间的有机结合。既要有情怀和理想的一面，又有一种确实能看到在这种发展过程当中，有自我发展和提升、以及相应责权利统一的这一面。这个方面也是非常值得探索的，不是一蹴而就的事情。我们在长兴初步实行了集团式发票统一，人财物相对统一管理的机制探索。未来，我觉得在怎么样和县级管理、地区管理有机结合方面，我们还可以做更多的探索和努力。

　　我们现在在建德，当地县委县政府花了近7亿资金，我们自己投入5千万，打造了浙西国际心脏中心，也将建设完工。这个中心将全部由我们管理，统一发票，这种机制的探索，也能从另一个方面解决长效机制问题。

　　谢谢。