1. 真的是符合目标客户的品牌形象么？
  2. 产品真是符合客户的想法么？
  3. 对应的产品价格/成交价和相比较的几个竞品有压倒性优势么？
  4. 以上3点客户知道你么？认可么？
  5. 知道在哪能买到你么？
  6. 去买的时候过程客户满意么？
  7. 用了以后有失望么？如果失望能弥补么？他会跟别人分享么？
  8. 如何让客户以后还支持这个品牌呢？

做得好的，基本都做到了。

做的不好的，少一步都不行。

其实就一句话：

去鱼多的地方，去钓鱼的人少的地方，然后带上那个池子里的鱼喜欢的口味的饵料

以上，重要性依次递减，最后一步最不重要。

因为哪怕带了香飘十里的饵料，奈何池子里面至清无鱼怎么办呢？

为什么有的车性能好品牌好却销量不好呢？

要么，没有找到基数很大的用户群体要么，即使用户群体的基数很大但是已经有很多成熟的车型在深耕这个市场了。再，要么，虽然你很努力了性能很好品牌很好，可是还有人比你更努力不是。及，好车和好卖可能没有很直接的联系。因为车厂觉得的好车，市场觉得的好车，车迷觉得的好车，媒体老师觉得的好车可能都不是同一个定义。那，单单从如何好卖试著强行掰扯一下吧

想著如何钓鱼：是红海，是为了生存没有办法的竞争

想著如何去人少的地方，想著如何找到鱼多的地方：是蓝海，可以画下一片自己的私留地的。最后，可能却搞不过自己养鱼的：这是种子投资或者天使投资，完全可以有创造一个新市场的可能。

OK，歪理邪说基本说完。

下面的都是啰嗦的废话，不看也行。但，可以直接拉到文章的最后喝一碗鸡汤再走。

1.先说说去鱼多的地方

说，最近一个受到比较大刺激的事情。

说，义务卖头绳的小伙子说：「今年赚不够100万就不回家过年了。」头绳诶，一盒三块钱一盒30个一盒用三年的头绳诶。赚一百万要卖至少一百万盒吧。而那个小伙子却说得很轻松很轻松的样子。而在那里，同样卖各种利润微薄的小商品的商户还很多很多，一年赚个100多万的都不是难事的样子。所以，看来哪怕利润再微薄，只要基数足够大，只要鱼足够多，一定能够赚的赚得盆满钵满的。

汽车行业其实也有很多例子了。

大家熟知的神车五菱，也就是死死的抓住的个体户生产力工具和大家庭交通相结合的超级大的用户群体。并且不断地深耕深耕再深耕。才有了现在这个用户群体里面的垄断地位。

说句题外话：我在想，我这么努力却也拿不到HUPU平均街薪的一半。是不是真的是我天赋太低，还是真的是因为选了汽车行业这个苦逼的赛道。

2.在说说去人少的地方

想，之前淘宝一家独大，京东占据了B2C商城的用户心智。为什么拼多多还是可以崛起。

一个是因为淘宝流量大幅度向天猫倾斜，淘汰出来了一部分微小卖家，一部分是乡村的人们也已经开始有网购的需求了，而且微信红包的普及使得网购也就是一步之遥了。

而，这在当时都是鱼相对原来的巨头垄断的大盘来说少一点，但是人更少的地方。

对于汽车行业来说，这么多年的充分竞争，大部分细分市场早就是红海了。

有没有池子比较小，鱼比较少，但是人更少的地方吗?这应该是不是一个更好的选择。还是拿优秀的五菱来讲个例子。同样的发现了比乡镇个体户更下沉的市场的一个需求。一个完全是乡镇短途通行的低速电动车市场，这个之前不是没有人做，山东有很多小企业在做。

但是没有一个正规军愿意放下身段去做，虽然这里面带正规整车生产资质的竞争者还一个都没有。

所以在五菱EV Mini带著2万多的价格出来一个，我强烈的觉得这个事情能成。

3.最后才是和别人比拼钓鱼的技巧

现在是高度有效的市场，虽然还有可能找到一个蓝海。

但是一旦被找到，一旦被证明有效，就会有一大群车厂蜂拥而至的。

这个时候才是考验真正钓鱼技巧的时候。

这个时候你之前在最早进入这个市场时对这一群体客户的需求的洞察和把握或成为你能否在这个市场继续领先的利器。

4.其实，你可以自己养鱼的

那，如果你来到一个没有人也没有鱼的地方，你会怎么办？

是拍拍屁股，找下一个池塘。还是另辟蹊径的想想，原来这里没人也没鱼，不如我来养好了。

除非你能够等上一个播种到收获的周期，自己带苗，自己带饲料，及自己能够挨过很长一段时间没得卖鱼的痛苦。

但这种搞法风险极大，特斯拉几乎一度掏空了马一龙的精神和身体和钱包。waymo是靠著Google不断的大笔投入。

但，一旦养成了，天空才是你的极限。哦，不对，对有Space X的马一龙来说，天空也不是他的极限。

及，鸡汤在这里

本来一开始想写卖的好不好其实没有原因，主要靠运气。

但仔细想想成功了的那1%虽然主要靠的是运气，但是他们都100%的用了99分力的努力来做好。使得运气来得时候能够马上一飞冲天。

玛德，写著写著又写回我鸡汤文的本质了。

看看就好，看看就好。

首发于：小林的杂七杂八

好问题，要是开个汽车大数据公司，把这个问题包装好了，一定能拉到不小的融资，这题我会一部分。

很多答主都是围绕某个点展开论述的，比如品牌、产品、渠道（经销商）、用户需求等，我从面的角度把这几点关联下，然后具体说说每个点对销量的影响，最后说说对汽车行业销售的一点思考，欢迎大家拍砖。

曾就职于某自主品牌销售公司，在销售、售后、产品、公关以及一线经销商均有过轮岗经验。同部门四位产品经理分别来自北汽、广汽、日产和奥迪，都主导过行业知名的畅销车型的营销，现在主要做汽车产业数字化升级，参与过几家数字化升级公司的并购，对自主、合资和外资不同品牌的营销体系略有了解，大家互相补充。

先放一张图，把刚才提到的这些点连成一个面，帮助大家了解，在主机厂产品部门工作过得朋友应该对每个版块都很熟悉，没在产品部门工作过的，可能对有的版块不太熟悉。

这个图把汽车公司分成了三个大板块：

第一个版块是最左侧，包括大老板、产品规划部门、战略规划部门，他们主要决策怎么干，做什么车，是一个公司的元帅，负责指挥行军方向。

第二个版块是下侧，研发、制造、采购等等，这个大板块主要负责造车，和销量直接关联度不高，间接关联度大。

第三个版块是上侧，销售公司，这个大板块的所有行为直接影响汽车销量。

所以从整个面看，影响车辆销量的因素主要分为三个方面：

第一，产品规划，要进入哪个市场？要造一个什么级别的车，什么时间投放市场。细分市场盘子的大小很大程度上决定了单台车的销量，细分市场随著宏观环境、用户需求变化。

比如这些年车辆的级别越做越大，小型车市场逐渐萎缩，SUV市场越来越大，轿车市场在萎缩，早期的定位非常关键，这是战略规划部门和产品规划部门，确切说是大老板决定的。

长安汽车在2010年左右请某行业知名咨询公司做规划，收到的建议是在12年以后投放SUV，才有了CS75和CS35，里斯伙伴帮助哈弗做差异化定位，观致如果先投放观致5，可能不会是这个结果……产品规划听起来很虚，但是非常非常重要。

国内产品规划存在很多问题，自主品牌这个岗位话语权很弱，规划车型往往是大老板拍板，或者说帮助大老板印证其决定是正确的。其实也很好理解，一个哈弗产品规划团队信息再牛也比不上魏老板的智囊团，国内各家都存在这个情况。

对比来看，外资由于发展时间久，管理体系相对就成熟，日产大众总部的规划部门，其话语权比较强，部门总往往是从总PM的位置上调过来的，国内不可同日而语。国内合资公司的产品部门确切说是商品企划或者叫产品营销，非产品规划，具体管某一台车的定义。

第二，产品定义部分，要造一台什么样的车？这块很多产品经理说的很全面了，几位都是行业知名车型的产品经理 @嘉名 @健忘的隔壁老潘 @Alfred Cheng @小巾凡 ，低调的 @侯社长 是这个领域的专家。但通俗讲，产品定义往往容易被锅，目前市场变化太快，用户变化也非常快，外加上大老板们品牌升级的YY，产品团队很难表达真实想法，也很难摸清楚用户的真实意愿。有时候产品定义也是误打误撞，举个例子，和EC系列的产品经理很熟，EC系列的目的就是要做一台北京的占号车，压根没想过去进攻北京之外的城市，结果EC在京外卖的很好，占号的却不多，不管是什么原因，它走量了，大老板看来，这就成功了。

@圣安东尼奥小石匠 提到了用户漏斗模型，行业流传很久了，是一套理论上相对科学的办法，过去被尼尔森、新华信奉为圭臬，国外的用户比国内用户消费更加理智，用这套方法相对合适。国内汽车用户非常奇葩，不同阶层，不同年龄段，不同地域的用户，购买理念差别太大了，其实这也非常符合中国国情，中国的基尼系数很大，贫富差距大，各地文化差异也较大。以前经常给大老板提，怎么去研究和判断我们的用户到底是谁？怎么能结合大数据云计算更科学的判断未来的变化，人微言轻，大老板认为市场好，觉得还不到研究的这么细的时候。后边细说。

第三，怎么更好的把车卖出去？这部分主要是主机厂的销售公司和经销商负责。

经销商部分 @张凝澈 @张安宝 讲的很详细了，下面著重讲一讲主机厂的销售公司相关的职能。

销售公司有很多部门，分为两类，

第一类是和经销商业务弱相关的。大概包括以下几个部门，产品企划/营销、品牌部、公关部、媒介部、口碑部、CRM等，不同企业大同小异。

产品企划/营销：这个职能有的在销售公司，有的在技术中心，有的在集团，或者同时都有，工作各有著重，代表不同的利益方。有的企业叫商品企划，日系叫的多，有的叫产品营销，像奥迪，这是很重要的部门，也是容易背锅的部门，干的好了，功劳是销售公关等部门的，干的不好的，主要是产品背锅，车没定义好。

从职能角度看，不同的企业这个部门职能差别较大，比如广汽、吉利等自主品牌，这个部门职能非常多，从早期规划到产品定义再到产品传播甚至到商务政策和区域，啥都要懂，啥都要干。研究个竞品都要包含二线自主，一线自主，二线合资等等。对比起来奥迪的同事聊起来这事就谈笑风生，我们没那么复杂，定价定配只对比下宾士宝马，其他二线豪华不看。

公关：公关传播对销量的影响有多大？这个非常难判断，从直接效果看，一次公关活动到底能给引流多少销售线索？很难精准统计，统计上来的，大多也是假的。从间接效果看，一次公关活动能给带来多大声量，给品牌塑造带来多少加成？也很难判断。这个部门预算最多，花钱最大方。声量的大小没办法统计，怎么办？在朋友圈搞声量，围绕领导的信息源搞声量。各种指数多管齐下，过去我的大老板不太喜欢硬广，老板认为硬广的声量是单个波峰，没有传递效应，特别喜欢做公关活动，省钱大大老板看得到并且有渐进式声浪。

品牌：这个是直接影响销量的，比如BBA，品牌就是好，一个品牌的塑造是非常难的。刚工作的第一课，老板给灌输品牌定义，品牌是产品和服务投射在客户脑海中的印象。产品和服务涉及太多因素，品牌的高低，最主要还是价格，其他因素决定了调性，靠一两场品牌活动很难有品牌提升。

口碑：socil媒体的优化，论坛的口碑优化，比如汽车之家的论坛帖，有固定的公关公司帮助优化口碑，目前大家在汽车之家看到的各类作业帖，大多是由内容公司和经销商共同完成的。

媒介：投放哪些媒体？是投放电视广告、电台广告，是投放PC端还是投放移动端，是投放科技媒体还是投放自媒体？

CRM：客户管理部，客户管理这块，国内的公司都做得非常差。

第二类是和经销商业务强相关的。大概包括以下几个职能，销售管理、区域营销、售后服务，渠道管理等等。

这块业务比较杂，主要回到题主的问题，从销量的角度看，主机厂是怎么提升汽车销量的。某台车某个月度销量比较差，摆在营销人员面前的是：下个月怎么把销量提上来？怎么办？常规做法是，研究各地区具体到地级市和县城，本品车和竞品车的销量，选出市占率较差的城市，逐一研究各个市场的具体问题。一般分两种情况

第一种：全国或者某个大区域（华东、东北、华南等）很差，这种往往是总部出现的问题，总部需要自我调整，调整手段包括调整产品、调整季度/月度商务政策、调整区域营销活动、调整区域DCC/CRM管理方式、调整金融、调整集客手段等等，这是个非常复杂的工作，越是难找到原因的工作越是凸显产品经理的水平。

大老板能到这个位置上，绝对是有两把刷子的，其信息获取能力和问题分析能力不是普通产品经理能比的。大老板差不多有20年的营销经验，27岁就当销售副总。举几个例子，长安CS55未上市前，团队一直在研究这台车，觉得是有威胁的竞品，大老板看了车后排一坐，说这台车大概率卖不好。团队所有人几乎都觉得荣威RX5是我们长久竞争对手，在大老板带领下调整了公司某台SUV的配置，专门进攻RX5。团队都在研究宝骏560的时候，大老板就提出渠道利益分配问题将来会拖垮宝骏，汽车行业是军团化作战，有个好的帅才比有十个将才要重要的多得多。

第二类是地方市场问题，常见的问题可能包括，地市网路出问题，比如竞品多开了网点，包括二网本品资金链断裂，或者是价格策略问题，比如经销商恶性竞争，出现较低价格，竞品区域活动等，本品经销商运营不佳，DCC出现问题等等，每个城市的情况都不一样。这时候需要总部和区域销售、经销商共同去解决这个问题。一线销售经验常常是总部员工缺少的，前司有明确规定，所有升到副总经理岗级的人，必须要有大区经理（一线销售）的资历，我的几个小老板虽然到了部长或者总监位置，因为没有一线销售经历，迟迟升不上去。前司要求所有新员工，必须在市场一线工作半年以上，工作内容涉及销售管理、售后管理、区域检核等等，搞不懂经销商，就容易被经销商玩。

关于汽车数字化升级的一点想法，这块非常复杂，做个引子，不具体阐述

这几年随著网路的发展，大数据收集变得更加容易，在快消品领域、互联网领域，用户的大数据分析提升了商业效率，网约车的大数据杀熟，移动端的精准推送，都是用户大数据分析衍生的盈利策略和 方式，互联网人屡试不爽。

在汽车领域，主机厂对用户的把握仍然停留在原始的方式，什么地方的什么人买了什么样的车，还停留在数据分析的原始时代，我们连用户住在哪里都不知道，对于用户的实时动态无法获取，我们不知道车主每天去了哪里，喜欢去哪些商场购物，喜欢LV还是喜欢Burberry，喜欢去哪个加油站加油，喜欢去哪个充电桩充电，喜欢吃哪家的料理。

目前在汽车流通过程中，主机厂缺少对数据源的收集，也缺少数据溯源，主机厂的很多领导也没有打开思路去投入大数据建设。我们很难知道北京市买某台车的人到底是什么人，传统的调研方式无法完全可信，数据源收集较好的主机厂可能会有相关的栏位数据，比如用户的住址，年收入，职业等等，但无法实现及时更新。

目前汽车车联网大数据建设遇到了很多问题，有技术方面的，也有利益方面的，但是相信市场驱动可以改变现状，车联网可以实现对 用户数据的实时采集，主机厂有可能做到真正了解用户。新能源方面，主机厂和各地已经开始了对NEV数据的收集，定时检测多项NEV的用户数据，当端管云快速发展，车联网实时大数据打通，形成一个数据湖，即使是特斯拉，目前也做不到，据了解，正在布局这个版块，又让马斯克抢了先……

这道题有意思，特别适合产品经理，毕竟销量是产品经理重要的KPI之一。

其实，这个问题说一千道一万，总的来说就是一句话：

销量好不好，取决于用户需求的满足情况。

那么如何来理解这句话？

一、

首先，如果只看销量多少的话，那么最重要的一点就是，这个需求的群体有多大，也就是我们常说的细分市场有多大。

就比如说，通常C级紧凑型车轿车的细分市场容量最大，那么很有可能销量排名中游的车型单月销量，也比销量排名靠前的MPV车型销量高。

换句话就是，瘦死的骆驼比马大。

接上面话题，产品经理的基本功有一点很重要的，叫做「洞察」，也就是透过表面看本质。

那么也就是说，为什么C级紧凑型轿车的市场相对会更大？

刚需。

即满足了最大规模的刚需群体需求。比如说，D级轿车和大SUV通常会作为换购升级车型，用来满足家庭需求。

二、

再看中国人购车的消费观念。

比如说，空间要大，尤其是对于C级SUV，要满足家庭刚需。

那么什么地方的空间要大？

二排座椅空间要大，方便翘二郎腿，方便多人乘坐。后备箱空间要大，万一这辈子有一次要放六七个行李箱呢，也必须得满足。

那么探岳的迷之空间就非常好的满足了这个大群体的用户需求。

比如说，外观设计！

对吧，长得自己都看不过去的车，总不能闭眼睛解锁直接进去吧。

而这方面，又是萝卜青菜各有所爱的。

再比如说，面子。无论哪个价位段，满足面子都很重要。

中国人关注品牌的背后是什么？除了是产品服务等等的综合表现之外，是不是直接为了表现面子！

一方面，选择小众车型的，为了证明自己懂车或者不从众的态度；

另外一方面，三十万以上，大多数只考虑BBA（我们只看平民车，手动狗头），三十万以下，必须合资。是不是为了让别人看见的时候，就知道至少在我这个经济圈层，表现的至少不差。

这就是鸡贼的大众推出了捷达，连十万以下都不放过。

再再比如说，保值、油耗、不要有小毛病！

对吧，这就是对于那些非日系死忠粉之外的选购体系车的理由。

再再再比如说，安全重要吗？

必须的重要！

但是愿意为此付费吗？

总觉得我小心点开车就行了，何必再额外为此付费呢？

对吧，很多消费者都是这么想的，我听了那么场长消费者调研座谈会，谈到安全的时候，选择大众、本田、别克等等产品的用户，无一不是这么说的。

…………

那么下个阶段，要知道为什么现在的国内消费者的购车观念是这样的？

这才是一个很大的话题，也是真正有趣的话题。了解了这些，才叫透过现象看本质。

最后，总结一下：

所以说你看，拿著消费者购车关注点的排名顺序看，你就会知道，哪些产品做的越到位，销量就会越好。

而不是说，性能好？操控好？所谓的品牌好？就能卖得好？

现阶段的消费者还没有到这个阶段。

如果说，哪天这方面的需求群体成为最大的时候，一样会是销量最好的。

所以吧，迎合用户需求，满足用户需求，

再进一步是，挖掘用户潜在需求。

做到位了，KPI就上去了。

不过，通常情况下的我们是为了满足老板的需求，解决老板的痛点。

迷之微笑。

最后，必须五菱镇图。

人民的需要，五菱造。

这么有意思的问题，改天有空了再写写。

最后说一句：

我还是挺喜欢之前的知乎，虽然那时候我还没开始码字。喜欢的原因是，在同样的一个问题下，你能看见不同专业的人，哪怕相同专业出身的人，站在不同的角度去表达观点。

你会发现，这个问题的张力有多大。

可能是出于产品经理的职业素养要求，产品经理不习惯去追求争个谁对谁错（当然也是有原则的，道德底线的），而是要看到问题面对不同类别的人所表现出的的不同面。每个人都由自己的生活经历+先天基因影响，潜意识的选择了自己相信对的角度去表达观点。

但实际上，很多事情没有绝对的对与错，只是角度不同，而不同的角度背后是因为有著多种影响因素综合而造成的。

或许产品经理的魅力就在于，不要急著去否定，去探求背后的原因，理解人性，从而满足需求。

从而拓宽人生的广度与深度。

路漫漫其修远兮。

被 @郑迅 @到了，强答一发吧。

上面很多大佬们都讲的很到位了，有的讲细分市场，有的讲需求满足，还有经销商朋友从终端的角度做了探讨。

作为产品经理，我想换个方式，使用从结果倒推原因的思路来讨论这个问题，那么这个问题可以转化为：

销量出色的汽车产品，应该具备哪些要素？

本人是做海外市场的，对俄罗斯市场比较熟悉。俄罗斯市场上除本土品牌拉达之外，销量最好的汽车是下面这两款：

轿车，现代Solaris

俄罗斯市场最受欢迎的三厢家用轿车，年销量大约8-9万辆。对应的国内车型是北京现代悦纳。

SUV，现代Creta

俄罗斯市场最受欢迎的SUV，年销量大约7万辆。对应的国内车型是北京现代ix25。

这两款产品在国内市场也有售，但是表现相当一般。

现代悦纳前几年曾卖出10万的年销量，近两年销量不过3万余辆，彻底沦为打酱油的角色。

现代ix25前几年也火过，现在销量已经大幅下滑，近两年每年也就是5-6万辆，与每年合计20余万辆的XR-V、缤智等完全不是一个数量级。

考虑到俄罗斯市场与国内市场体量上巨大差异（大约差12倍），如果换算成国内市场的量级的话，悦纳的销量等效于100多万辆，ix25的销量等效于80多万辆，这是一个非常恐怖的数字。

那么，为何在中国市场表现平平的两款韩系小型轿车/SUV，会在俄罗斯市场爆发出如此强大的能量呢？

经过研究，我认为它们畅销的因素有下面几个。

价格

首先，韩系车是俄罗斯市场上价格最低的外资品牌。

众所周知，近几年俄罗斯的经济比较差，消费能力相应也比较有限。

俄罗斯市场上最畅销的品牌是本土的拉达，最大的原因就是拉达的产品价格非常低廉，主力车型Granta仅售50万卢布左右，约合人民币4.9万。但拉达的产品品质较差，外观老旧，稍微有点经济实力的人都不愿意买拉达。

俄罗斯市场上的欧系、日系品牌定价往往较高，例如丰田最便宜的卡罗拉，也得130万卢布（合12.9万人民币）。

韩系准确的抓住了外资与本土品牌之间的空档，以75-100万卢布（7.5-9.9万人民币）的价格出售Solaris，以极高的性价比成为细分市场的最佳产品，多年来稳坐外资销量第一车型宝座。

丰富的配置选择

北京现代悦纳，在国内市场上仅提供了一种动力，4个配置。

但Solaris在俄罗斯市场上提供了非常丰富的动力和配置选择，1.4/1.6发动机，都有手动和自动可选，加上4种配置梯度，基础配置的数量就多达11款。更不用说还有多种选装包，例如灯光包、冬季包、安全包等等。

多达11款基础配置

丰富的选择包

定位更高的SUV产品Creta，基础配置数量更是多达20余款，提供1.6/2.0动力，手动，自动，前驱，四驱等非常丰富的选择，另有三四种选装包可以自由搭配。

相比之下，国内的ix25仅有1.5动力，前驱这种单一的动力和驱动形式，配置梯度和选装包也远远不能与俄罗斯版相比。

深入挖掘并满足当地市场需求

现代在俄罗斯市场深耕多年，对当地市场需求了解非常深入，产品上也做了大量的属地化开发以满足当地消费者需求。

比如，Creta的四驱系统。

大部分市场上，小型SUV对于四驱的需求都很低，但俄罗斯市场受气候、道路环境等自然条件影响，相对依赖四驱。

现代针对这个需求，特地为Creta开发了四驱系统，并且从低配就可以选择。从销量占比上看，Creta的四驱车型占比高达40%左右，比国内的紧凑级SUV四驱比例还要高得多。

比如，适应高寒、恶劣路况的各种适应性配置。

1.带加热的玻璃水喷嘴，防止喷嘴被冻住无法使用

2.带加热的前挡风玻璃，防止积雪在风挡玻璃上冻结

3.加热方向盘，前后排加热座椅，应对零下数十度的寒冬

4.大容量油箱，全尺寸备胎，应对地广人稀的环境

5.大容量玻璃水壶，应对频繁清洗玻璃的需求

6。配置发动机护板，并在底部进行强化防腐蚀处理，避免融雪剂腐蚀。

上面这些配置，在中国消费者看来是匪夷所思的，但在俄罗斯漫长寒冷的冬季、辽阔无垠、人烟稀少的国土上，这些装置不仅是实用，有时候甚至能救命。

多年深耕积累的营销渠道和品牌口碑

现代汽车2000年初进入俄罗斯市场，在此深耕20年，建立了多座本地工厂和海量的营销渠道。

20年的经历，积累了大量的本地营销经验，在消费者群体中拥有极好的口碑和品牌忠诚度，同品牌换购比例很高。

总结

以国内市场的眼光而言，现代这两款产品在产品力上无甚出彩之处。

它们既没有炫酷的外形，

也没有各种大屏、车联网、智能驾驶等高科技配置，

更没有涡轮增压、缸内直喷的超强动力性能，但这并不影响它们成为俄罗斯市场上的常青树。

它们依靠的是精准的价格定位、

丰富的配置数量和多样化的选择、

深入挖掘并满足当地市场需求、

深耕积累的营销渠道和品牌口碑，连续多年蝉联畅销车排行榜。

现代汽车Solaris和Creta的成功，教会我一个道理，那就是作为产品经理，永远不要以个人的观点替用户做决定，敬畏市场、深入市场、了解和分析用户的需求，才是做一款成功产品的正确思路。

我是阿福，车企产品经理，经常分享实用的汽车选购知识。如果你对一切汽车相关的东西感兴趣，请关注我。

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