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1. 真的是符合目標客戶的品牌形象么？
2. 產品真是符合客戶的想法么？
3. 對應的產品價格/成交價和相比較的幾個競品有壓倒性優勢么？
4. 以上3點客戶知道你么？認可么？
5. 知道在哪能買到你么？
6. 去買的時候過程客戶滿意么？
7. 用了以後有失望么？如果失望能彌補么？他會跟別人分享么？
8. 如何讓客戶以後還支持這個品牌呢？

做得好的，基本都做到了。

做的不好的，少一步都不行。

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其實就一句話：

去魚多的地方，去釣魚的人少的地方，然後帶上那個池子里的魚喜歡的口味的餌料

以上，重要性依次遞減，最後一步最不重要。

因為哪怕帶了香飄十里的餌料，奈何池子裡面至清無魚怎麼辦呢？

為什麼有的車性能好品牌好卻銷量不好呢？

要麼，沒有找到基數很大的用戶群體要麼，即使用戶群體的基數很大但是已經有很多成熟的車型在深耕這個市場了。再，要麼，雖然你很努力了性能很好品牌很好，可是還有人比你更努力不是。及，好車和好賣可能沒有很直接的聯繫。因為車廠覺得的好車，市場覺得的好車，車迷覺得的好車，媒體老師覺得的好車可能都不是同一個定義。那，單單從如何好賣試著強行掰扯一下吧

想著如何釣魚：是紅海，是為了生存沒有辦法的競爭

想著如何去人少的地方，想著如何找到魚多的地方：是藍海，可以畫下一片自己的私留地的。最後，可能卻搞不過自己養魚的：這是種子投資或者天使投資，完全可以有創造一個新市場的可能。

OK，歪理邪說基本說完。

下面的都是啰嗦的廢話，不看也行。但，可以直接拉到文章的最後喝一碗雞湯再走。

1.先說說去魚多的地方

說，最近一個受到比較大刺激的事情。

說，義務賣頭繩的小夥子說：「今年賺不夠100萬就不回家過年了。」頭繩誒，一盒三塊錢一盒30個一盒用三年的頭繩誒。賺一百萬要賣至少一百萬盒吧。而那個小夥子卻說得很輕鬆很輕鬆的樣子。而在那裡，同樣賣各種利潤微薄的小商品的商戶還很多很多，一年賺個100多萬的都不是難事的樣子。所以，看來哪怕利潤再微薄，只要基數足夠大，只要魚足夠多，一定能夠賺的賺得盆滿缽滿的。

汽車行業其實也有很多例子了。

大家熟知的神車五菱，也就是死死的抓住的個體戶生產力工具和大家庭交通相結合的超級大的用戶群體。並且不斷地深耕深耕再深耕。才有了現在這個用戶群體裡面的壟斷地位。

說句題外話：我在想，我這麼努力卻也拿不到HUPU平均街薪的一半。是不是真的是我天賦太低，還是真的是因為選了汽車行業這個苦逼的賽道。

2.在說說去人少的地方

想，之前淘寶一家獨大，京東佔據了B2C商城的用戶心智。為什麼拼多多還是可以崛起。

一個是因為淘寶流量大幅度向天貓傾斜，淘汰出來了一部分微小賣家，一部分是鄉村的人們也已經開始有網購的需求了，而且微信紅包的普及使得網購也就是一步之遙了。

而，這在當時都是魚相對原來的巨頭壟斷的大盤來說少一點，但是人更少的地方。

對於汽車行業來說，這麼多年的充分競爭，大部分細分市場早就是紅海了。

有沒有池子比較小，魚比較少，但是人更少的地方嗎?這應該是不是一個更好的選擇。還是拿優秀的五菱來講個例子。同樣的發現了比鄉鎮個體戶更下沉的市場的一個需求。一個完全是鄉鎮短途通行的低速電動車市場，這個之前不是沒有人做，山東有很多小企業在做。

但是沒有一個正規軍願意放下身段去做，雖然這裡面帶正規整車生產資質的競爭者還一個都沒有。

所以在五菱EV Mini帶著2萬多的價格出來一個，我強烈的覺得這個事情能成。

3.最後才是和別人比拼釣魚的技巧

現在是高度有效的市場，雖然還有可能找到一個藍海。

但是一旦被找到，一旦被證明有效，就會有一大群車廠蜂擁而至的。

這個時候才是考驗真正釣魚技巧的時候。

這個時候你之前在最早進入這個市場時對這一群體客戶的需求的洞察和把握或成為你能否在這個市場繼續領先的利器。

4.其實，你可以自己養魚的

那，如果你來到一個沒有人也沒有魚的地方，你會怎麼辦？

是拍拍屁股，找下一個池塘。還是另闢蹊徑的想想，原來這裡沒人也沒魚，不如我來養好了。

除非你能夠等上一個播種到收穫的周期，自己帶苗，自己帶飼料，及自己能夠挨過很長一段時間沒得賣魚的痛苦。

但這種搞法風險極大，特斯拉幾乎一度掏空了馬一龍的精神和身體和錢包。waymo是靠著Google不斷的大筆投入。

但，一旦養成了，天空才是你的極限。哦，不對，對有Space X的馬一龍來說，天空也不是他的極限。

及，雞湯在這裡

本來一開始想寫賣的好不好其實沒有原因，主要靠運氣。

但仔細想想成功了的那1%雖然主要靠的是運氣，但是他們都100%的用了99分力的努力來做好。使得運氣來得時候能夠馬上一飛衝天。

瑪德，寫著寫著又寫回我雞湯文的本質了。

看看就好，看看就好。

首發於：小林的雜七雜八

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好問題，要是開個汽車大數據公司，把這個問題包裝好了，一定能拉到不小的融資，這題我會一部分。

很多答主都是圍繞某個點展開論述的，比如品牌、產品、渠道（經銷商）、用戶需求等，我從面的角度把這幾點關聯下，然後具體說說每個點對銷量的影響，最後說說對汽車行業銷售的一點思考，歡迎大家拍磚。

曾就職於某自主品牌銷售公司，在銷售、售後、產品、公關以及一線經銷商均有過輪崗經驗。同部門四位產品經理分別來自北汽、廣汽、日產和奧迪，都主導過行業知名的暢銷車型的營銷，現在主要做汽車產業數字化升級，參與過幾家數字化升級公司的併購，對自主、合資和外資不同品牌的營銷體系略有了解，大家互相補充。

先放一張圖，把剛才提到的這些點連成一個面，幫助大家了解，在主機廠產品部門工作過得朋友應該對每個版塊都很熟悉，沒在產品部門工作過的，可能對有的版塊不太熟悉。

這個圖把汽車公司分成了三個大板塊：

第一個版塊是最左側，包括大老闆、產品規劃部門、戰略規劃部門，他們主要決策怎麼干，做什麼車，是一個公司的元帥，負責指揮行軍方向。

第二個版塊是下側，研發、製造、採購等等，這個大板塊主要負責造車，和銷量直接關聯度不高，間接關聯度大。

第三個版塊是上側，銷售公司，這個大板塊的所有行為直接影響汽車銷量。

所以從整個面看，影響車輛銷量的因素主要分為三個方面：

第一，產品規劃，要進入哪個市場？要造一個什麼級別的車，什麼時間投放市場。細分市場盤子的大小很大程度上決定了單台車的銷量，細分市場隨著宏觀環境、用戶需求變化。

比如這些年車輛的級別越做越大，小型車市場逐漸萎縮，SUV市場越來越大，轎車市場在萎縮，早期的定位非常關鍵，這是戰略規劃部門和產品規劃部門，確切說是大老闆決定的。

長安汽車在2010年左右請某行業知名諮詢公司做規劃，收到的建議是在12年以後投放SUV，才有了CS75和CS35，里斯夥伴幫助哈弗做差異化定位，觀致如果先投放觀致5，可能不會是這個結果……產品規劃聽起來很虛，但是非常非常重要。

國內產品規劃存在很多問題，自主品牌這個崗位話語權很弱，規劃車型往往是大老闆拍板，或者說幫助大老闆印證其決定是正確的。其實也很好理解，一個哈弗產品規劃團隊信息再牛也比不上魏老闆的智囊團，國內各家都存在這個情況。

對比來看，外資由於發展時間久，管理體系相對就成熟，日產大眾總部的規劃部門，其話語權比較強，部門總往往是從總PM的位置上調過來的，國內不可同日而語。國內合資公司的產品部門確切說是商品企劃或者叫產品營銷，非產品規劃，具體管某一台車的定義。

第二，產品定義部分，要造一台什麼樣的車？這塊很多產品經理說的很全面了，幾位都是行業知名車型的產品經理 @嘉名 @健忘的隔壁老潘 @Alfred Cheng @小巾凡 ，低調的 @侯社長 是這個領域的專家。但通俗講，產品定義往往容易被鍋，目前市場變化太快，用戶變化也非常快，外加上大老闆們品牌升級的YY，產品團隊很難表達真實想法，也很難摸清楚用戶的真實意願。有時候產品定義也是誤打誤撞，舉個例子，和EC系列的產品經理很熟，EC系列的目的就是要做一台北京的占號車，壓根沒想過去進攻北京之外的城市，結果EC在京外賣的很好，占號的卻不多，不管是什麼原因，它走量了，大老闆看來，這就成功了。

@聖安東尼奧小石匠 提到了用戶漏斗模型，行業流傳很久了，是一套理論上相對科學的辦法，過去被尼爾森、新華信奉為圭臬，國外的用戶比國內用戶消費更加理智，用這套方法相對合適。國內汽車用戶非常奇葩，不同階層，不同年齡段，不同地域的用戶，購買理念差別太大了，其實這也非常符合中國國情，中國的基尼係數很大，貧富差距大，各地文化差異也較大。以前經常給大老闆提，怎麼去研究和判斷我們的用戶到底是誰？怎麼能結合大數據云計算更科學的判斷未來的變化，人微言輕，大老闆認為市場好，覺得還不到研究的這麼細的時候。後邊細說。

第三，怎麼更好的把車賣出去？這部分主要是主機廠的銷售公司和經銷商負責。

經銷商部分 @張凝澈 @張安寶 講的很詳細了，下面著重講一講主機廠的銷售公司相關的職能。

銷售公司有很多部門，分為兩類，

第一類是和經銷商業務弱相關的。大概包括以下幾個部門，產品企劃/營銷、品牌部、公關部、媒介部、口碑部、CRM等，不同企業大同小異。

產品企劃/營銷：這個職能有的在銷售公司，有的在技術中心，有的在集團，或者同時都有，工作各有著重，代表不同的利益方。有的企業叫商品企劃，日系叫的多，有的叫產品營銷，像奧迪，這是很重要的部門，也是容易背鍋的部門，乾的好了，功勞是銷售公關等部門的，乾的不好的，主要是產品背鍋，車沒定義好。

從職能角度看，不同的企業這個部門職能差別較大，比如廣汽、吉利等自主品牌，這個部門職能非常多，從早期規划到產品定義再到產品傳播甚至到商務政策和區域，啥都要懂，啥都要干。研究個競品都要包含二線自主，一線自主，二線合資等等。對比起來奧迪的同事聊起來這事就談笑風生，我們沒那麼複雜，定價定配只對比下賓士寶馬，其他二線豪華不看。

公關：公關傳播對銷量的影響有多大？這個非常難判斷，從直接效果看，一次公關活動到底能給引流多少銷售線索？很難精準統計，統計上來的，大多也是假的。從間接效果看，一次公關活動能給帶來多大聲量，給品牌塑造帶來多少加成？也很難判斷。這個部門預算最多，花錢最大方。聲量的大小沒辦法統計，怎麼辦？在朋友圈搞聲量，圍繞領導的信息源搞聲量。各種指數多管齊下，過去我的大老闆不太喜歡硬廣，老闆認為硬廣的聲量是單個波峰，沒有傳遞效應，特別喜歡做公關活動，省錢大大老闆看得到並且有漸進式聲浪。

品牌：這個是直接影響銷量的，比如BBA，品牌就是好，一個品牌的塑造是非常難的。剛工作的第一課，老闆給灌輸品牌定義，品牌是產品和服務投射在客戶腦海中的印象。產品和服務涉及太多因素，品牌的高低，最主要還是價格，其他因素決定了調性，靠一兩場品牌活動很難有品牌提升。

口碑：socil媒體的優化，論壇的口碑優化，比如汽車之家的論壇帖，有固定的公關公司幫助優化口碑，目前大家在汽車之家看到的各類作業帖，大多是由內容公司和經銷商共同完成的。

媒介：投放哪些媒體？是投放電視廣告、電台廣告，是投放PC端還是投放移動端，是投放科技媒體還是投放自媒體？

CRM：客戶管理部，客戶管理這塊，國內的公司都做得非常差。

第二類是和經銷商業務強相關的。大概包括以下幾個職能，銷售管理、區域營銷、售後服務，渠道管理等等。

這塊業務比較雜，主要回到題主的問題，從銷量的角度看，主機廠是怎麼提升汽車銷量的。某台車某個月度銷量比較差，擺在營銷人員面前的是：下個月怎麼把銷量提上來？怎麼辦？常規做法是，研究各地區具體到地級市和縣城，本品車和競品車的銷量，選出市佔率較差的城市，逐一研究各個市場的具體問題。一般分兩種情況

第一種：全國或者某個大區域（華東、東北、華南等）很差，這種往往是總部出現的問題，總部需要自我調整，調整手段包括調整產品、調整季度/月度商務政策、調整區域營銷活動、調整區域DCC/CRM管理方式、調整金融、調整集客手段等等，這是個非常複雜的工作，越是難找到原因的工作越是凸顯產品經理的水平。

大老闆能到這個位置上，絕對是有兩把刷子的，其信息獲取能力和問題分析能力不是普通產品經理能比的。大老闆差不多有20年的營銷經驗，27歲就當銷售副總。舉幾個例子，長安CS55未上市前，團隊一直在研究這台車，覺得是有威脅的競品，大老闆看了車後排一坐，說這台車大概率賣不好。團隊所有人幾乎都覺得榮威RX5是我們長久競爭對手，在大老闆帶領下調整了公司某台SUV的配置，專門進攻RX5。團隊都在研究寶駿560的時候，大老闆就提出渠道利益分配問題將來會拖垮寶駿，汽車行業是軍團化作戰，有個好的帥才比有十個將才要重要的多得多。

第二類是地方市場問題，常見的問題可能包括，地市網路出問題，比如競品多開了網點，包括二網本品資金鏈斷裂，或者是價格策略問題，比如經銷商惡性競爭，出現較低價格，競品區域活動等，本品經銷商運營不佳，DCC出現問題等等，每個城市的情況都不一樣。這時候需要總部和區域銷售、經銷商共同去解決這個問題。一線銷售經驗常常是總部員工缺少的，前司有明確規定，所有升到副總經理崗級的人，必須要有大區經理（一線銷售）的資歷，我的幾個小老闆雖然到了部長或者總監位置，因為沒有一線銷售經歷，遲遲升不上去。前司要求所有新員工，必須在市場一線工作半年以上，工作內容涉及銷售管理、售後管理、區域檢核等等，搞不懂經銷商，就容易被經銷商玩。

關於汽車數字化升級的一點想法，這塊非常複雜，做個引子，不具體闡述

這幾年隨著網路的發展，大數據收集變得更加容易，在快消品領域、互聯網領域，用戶的大數據分析提升了商業效率，網約車的大數據殺熟，移動端的精準推送，都是用戶大數據分析衍生的盈利策略和 方式，互聯網人屢試不爽。

在汽車領域，主機廠對用戶的把握仍然停留在原始的方式，什麼地方的什麼人買了什麼樣的車，還停留在數據分析的原始時代，我們連用戶住在哪裡都不知道，對於用戶的實時動態無法獲取，我們不知道車主每天去了哪裡，喜歡去哪些商場購物，喜歡LV還是喜歡Burberry，喜歡去哪個加油站加油，喜歡去哪個充電樁充電，喜歡吃哪家的料理。

目前在汽車流通過程中，主機廠缺少對數據源的收集，也缺少數據溯源，主機廠的很多領導也沒有打開思路去投入大數據建設。我們很難知道北京市買某台車的人到底是什麼人，傳統的調研方式無法完全可信，數據源收集較好的主機廠可能會有相關的欄位數據，比如用戶的住址，年收入，職業等等，但無法實現及時更新。

目前汽車車聯網大數據建設遇到了很多問題，有技術方面的，也有利益方面的，但是相信市場驅動可以改變現狀，車聯網可以實現對 用戶數據的實時採集，主機廠有可能做到真正了解用戶。新能源方面，主機廠和各地已經開始了對NEV數據的收集，定時檢測多項NEV的用戶數據，當端管雲快速發展，車聯網實時大數據打通，形成一個數據湖，即使是特斯拉，目前也做不到，據了解，正在布局這個版塊，又讓馬斯克搶了先……

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這道題有意思，特別適合產品經理，畢竟銷量是產品經理重要的KPI之一。

其實，這個問題說一千道一萬，總的來說就是一句話：

銷量好不好，取決於用戶需求的滿足情況。

那麼如何來理解這句話？

一、

首先，如果只看銷量多少的話，那麼最重要的一點就是，這個需求的群體有多大，也就是我們常說的細分市場有多大。

就比如說，通常C級緊湊型車轎車的細分市場容量最大，那麼很有可能銷量排名中游的車型單月銷量，也比銷量排名靠前的MPV車型銷量高。

換句話就是，瘦死的駱駝比馬大。

接上面話題，產品經理的基本功有一點很重要的，叫做「洞察」，也就是透過表面看本質。

那麼也就是說，為什麼C級緊湊型轎車的市場相對會更大？

剛需。

即滿足了最大規模的剛需群體需求。比如說，D級轎車和大SUV通常會作為換購升級車型，用來滿足家庭需求。

二、

再看中國人購車的消費觀念。

比如說，空間要大，尤其是對於C級SUV，要滿足家庭剛需。

那麼什麼地方的空間要大？

二排座椅空間要大，方便翹二郎腿，方便多人乘坐。後備箱空間要大，萬一這輩子有一次要放六七個行李箱呢，也必須得滿足。

那麼探岳的迷之空間就非常好的滿足了這個大群體的用戶需求。

比如說，外觀設計！

對吧，長得自己都看不過去的車，總不能閉眼睛解鎖直接進去吧。

而這方面，又是蘿蔔青菜各有所愛的。

再比如說，面子。無論哪個價位段，滿足面子都很重要。

中國人關注品牌的背後是什麼？除了是產品服務等等的綜合表現之外，是不是直接為了表現面子！

一方面，選擇小眾車型的，為了證明自己懂車或者不從眾的態度；

另外一方面，三十萬以上，大多數只考慮BBA（我們只看平民車，手動狗頭），三十萬以下，必須合資。是不是為了讓別人看見的時候，就知道至少在我這個經濟圈層，表現的至少不差。

這就是雞賊的大眾推出了捷達，連十萬以下都不放過。

再再比如說，保值、油耗、不要有小毛病！

對吧，這就是對於那些非日系死忠粉之外的選購體系車的理由。

再再再比如說，安全重要嗎？

必須的重要！

但是願意為此付費嗎？

總覺得我小心點開車就行了，何必再額外為此付費呢？

對吧，很多消費者都是這麼想的，我聽了那麼場長消費者調研座談會，談到安全的時候，選擇大眾、本田、別克等等產品的用戶，無一不是這麼說的。

…………

那麼下個階段，要知道為什麼現在的國內消費者的購車觀念是這樣的？

這才是一個很大的話題，也是真正有趣的話題。了解了這些，才叫透過現象看本質。

最後，總結一下：

所以說你看，拿著消費者購車關注點的排名順序看，你就會知道，哪些產品做的越到位，銷量就會越好。

而不是說，性能好？操控好？所謂的品牌好？就能賣得好？

現階段的消費者還沒有到這個階段。

如果說，哪天這方面的需求群體成為最大的時候，一樣會是銷量最好的。

所以吧，迎合用戶需求，滿足用戶需求，

再進一步是，挖掘用戶潛在需求。

做到位了，KPI就上去了。

不過，通常情況下的我們是為了滿足老闆的需求，解決老闆的痛點。

迷之微笑。

最後，必須五菱鎮圖。

人民的需要，五菱造。

這麼有意思的問題，改天有空了再寫寫。

最後說一句：

我還是挺喜歡之前的知乎，雖然那時候我還沒開始碼字。喜歡的原因是，在同樣的一個問題下，你能看見不同專業的人，哪怕相同專業出身的人，站在不同的角度去表達觀點。

你會發現，這個問題的張力有多大。

可能是出於產品經理的職業素養要求，產品經理不習慣去追求爭個誰對誰錯（當然也是有原則的，道德底線的），而是要看到問題面對不同類別的人所表現出的的不同面。每個人都由自己的生活經歷+先天基因影響，潛意識的選擇了自己相信對的角度去表達觀點。

但實際上，很多事情沒有絕對的對與錯，只是角度不同，而不同的角度背後是因為有著多種影響因素綜合而造成的。

或許產品經理的魅力就在於，不要急著去否定，去探求背後的原因，理解人性，從而滿足需求。

從而拓寬人生的廣度與深度。

路漫漫其修遠兮。

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被 @鄭迅 @到了，強答一發吧。

上面很多大佬們都講的很到位了，有的講細分市場，有的講需求滿足，還有經銷商朋友從終端的角度做了探討。

作為產品經理，我想換個方式，使用從結果倒推原因的思路來討論這個問題，那麼這個問題可以轉化為：

銷量出色的汽車產品，應該具備哪些要素？

本人是做海外市場的，對俄羅斯市場比較熟悉。俄羅斯市場上除本土品牌拉達之外，銷量最好的汽車是下面這兩款：

轎車，現代Solaris

俄羅斯市場最受歡迎的三廂家用轎車，年銷量大約8-9萬輛。對應的國內車型是北京現代悅納。

SUV，現代Creta

俄羅斯市場最受歡迎的SUV，年銷量大約7萬輛。對應的國內車型是北京現代ix25。

這兩款產品在國內市場也有售，但是表現相當一般。

現代悅納前幾年曾賣出10萬的年銷量，近兩年銷量不過3萬餘輛，徹底淪為打醬油的角色。

現代ix25前幾年也火過，現在銷量已經大幅下滑，近兩年每年也就是5-6萬輛，與每年合計20餘萬輛的XR-V、繽智等完全不是一個數量級。

考慮到俄羅斯市場與國內市場體量上巨大差異（大約差12倍），如果換算成國內市場的量級的話，悅納的銷量等效於100多萬輛，ix25的銷量等效於80多萬輛，這是一個非常恐怖的數字。

那麼，為何在中國市場表現平平的兩款韓系小型轎車/SUV，會在俄羅斯市場爆發出如此強大的能量呢？

經過研究，我認為它們暢銷的因素有下面幾個。

價格

首先，韓系車是俄羅斯市場上價格最低的外資品牌。

眾所周知，近幾年俄羅斯的經濟比較差，消費能力相應也比較有限。

俄羅斯市場上最暢銷的品牌是本土的拉達，最大的原因就是拉達的產品價格非常低廉，主力車型Granta僅售50萬盧布左右，約合人民幣4.9萬。但拉達的產品品質較差，外觀老舊，稍微有點經濟實力的人都不願意買拉達。

俄羅斯市場上的歐系、日系品牌定價往往較高，例如豐田最便宜的卡羅拉，也得130萬盧布（合12.9萬人民幣）。

韓系準確的抓住了外資與本土品牌之間的空檔，以75-100萬盧布（7.5-9.9萬人民幣）的價格出售Solaris，以極高的性價比成為細分市場的最佳產品，多年來穩坐外資銷量第一車型寶座。

豐富的配置選擇

北京現代悅納，在國內市場上僅提供了一種動力，4個配置。

但Solaris在俄羅斯市場上提供了非常豐富的動力和配置選擇，1.4/1.6發動機，都有手動和自動可選，加上4種配置梯度，基礎配置的數量就多達11款。更不用說還有多種選裝包，例如燈光包、冬季包、安全包等等。

定位更高的SUV產品Creta，基礎配置數量更是多達20餘款，提供1.6/2.0動力，手動，自動，前驅，四驅等非常豐富的選擇，另有三四種選裝包可以自由搭配。

相比之下，國內的ix25僅有1.5動力，前驅這種單一的動力和驅動形式，配置梯度和選裝包也遠遠不能與俄羅斯版相比。

深入挖掘並滿足當地市場需求

現代在俄羅斯市場深耕多年，對當地市場需求了解非常深入，產品上也做了大量的屬地化開發以滿足當地消費者需求。

比如，Creta的四驅系統。

大部分市場上，小型SUV對於四驅的需求都很低，但俄羅斯市場受氣候、道路環境等自然條件影響，相對依賴四驅。

現代針對這個需求，特地為Creta開發了四驅系統，並且從低配就可以選擇。從銷量佔比上看，Creta的四驅車型佔比高達40%左右，比國內的緊湊級SUV四驅比例還要高得多。

比如，適應高寒、惡劣路況的各種適應性配置。

1.帶加熱的玻璃水噴嘴，防止噴嘴被凍住無法使用

2.帶加熱的前擋風玻璃，防止積雪在風擋玻璃上凍結

3.加熱方向盤，前後排加熱座椅，應對零下數十度的寒冬

4.大容量油箱，全尺寸備胎，應對地廣人稀的環境

5.大容量玻璃水壺，應對頻繁清洗玻璃的需求

6。配置發動機護板，並在底部進行強化防腐蝕處理，避免融雪劑腐蝕。

上面這些配置，在中國消費者看來是匪夷所思的，但在俄羅斯漫長寒冷的冬季、遼闊無垠、人煙稀少的國土上，這些裝置不僅是實用，有時候甚至能救命。

多年深耕積累的營銷渠道和品牌口碑

現代汽車2000年初進入俄羅斯市場，在此深耕20年，建立了多座本地工廠和海量的營銷渠道。

20年的經歷，積累了大量的本地營銷經驗，在消費者群體中擁有極好的口碑和品牌忠誠度，同品牌換購比例很高。

總結

以國內市場的眼光而言，現代這兩款產品在產品力上無甚出彩之處。

它們既沒有炫酷的外形，

也沒有各種大屏、車聯網、智能駕駛等高科技配置，

更沒有渦輪增壓、缸內直噴的超強動力性能，但這並不影響它們成為俄羅斯市場上的常青樹。

它們依靠的是精準的價格定位、

豐富的配置數量和多樣化的選擇、

深入挖掘並滿足當地市場需求、

深耕積累的營銷渠道和品牌口碑，連續多年蟬聯暢銷車排行榜。

現代汽車Solaris和Creta的成功，教會我一個道理，那就是作為產品經理，永遠不要以個人的觀點替用戶做決定，敬畏市場、深入市場、了解和分析用戶的需求，才是做一款成功產品的正確思路。

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我是阿福，車企產品經理，經常分享實用的汽車選購知識。如果你對一切汽車相關的東西感興趣，請關注我。

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